Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of Osadzenie

No description
by

Michal Zdziarski

on 8 February 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of Osadzenie


Paradoks Ikara
Analiza Interesariuszy
Przypadek Brent Spar
Analiza Sieciowa
Kapitał społeczny
Analiza interesariuszy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Rodrique & Ricart (2002)
Klienci
Instytucje finansowe
Dostawcy i podwykonawcy
Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa
Strategiczni partnerzy

Pracownicy
Społeczność lokalna i państwowa, społeczeństwo
Kreatorzy opinii
i wiedzy
Administracja publiczna
Źródło: Łudzińska & Zdziarski (2013)
Analiza interesariuszy
Poziom kontekstowy jest mniej istotny w opinii prezesów
Źródło: Łudzińska & Zdziarski (2013)
Analiza interesariuszy
Udziałowcy i inwestorzy
Poziom kontekstowy
Poziom kontraktowy
Poziom substanowiący
społeczna
odpowiedzialność
firmy
Analiza interesariuszy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Mitchell et al. (1997) s. 874
8.
Nie-Interesariusz
2
Dyspozycyjny
Interesariusz
6
Zależny
Interesariusz
3
Wymagający
Interesariusz
5
Niebezpieczny
Interesariusz
4
Dominujący
Interesariusz
1.
Uśpiony
Interesariusz
7.
Bezdyskusyjny
Interesariusz
Pilność
Legitymizacja
Władza
Def:
Interesariusze
to jednostki, które mają wpływ na działanie firmy, bądź te, na których działania wpływa firma.

źródło: Freeman, 1984
analiza zachowania
interesariuszy
wytłumaczenie
zachowania
analiza koalicji
interesów
aktualne działania
możliwości współpracy
zagrożenia konkurencyjne
podobieństwo
podejmowanych działań;
wspólnota interesów
przesłanki
cele
strategie
interesariuszy
ofensywne
defensywne
zmiana reguł gry
przeczekanie
działanie wobec
pojedynczych interesariuszy
działanie wobec
wszystkich interesariuszy
źródło: Freeman, 1984
Koszt zatopienia stacji ok. 11,8 mln GPB

Koszt likwidacji na lądzie około 46 mln GPB

Zagrożenie złamania platformy na płytkich wodach zwiększa ryzyko ekologiczne przy likwidacji na lądzie

W czerwcu 1995 Shell wydał komunikat:
"Europejskie firmy działające w ramach Royal Dutch Schell Group stwierdzają, że znalazły się na pozycjach nie do utrzymania i bez szerszego poparcia rządów sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż nie mogą kontynować planu (zatopienia platformy)"
Greenpeace zareagował:
"To zwycięstwo nas wszystkich, zwycięstwo zdrowego rozsądku, zwycięstwo dla otoczenia"
źródło: Obłój, 2007
poziom substnowiący
poziom kontraktowy
Milton Friedman, Capitalism and Freedom, 1962
„ Jest jeden i tylko jeden rodzaj społecznej odpowiedzialności biznesu – wykorzystanie zasobów i zaangażowanie w działania mające na celu maksymalny wzrost zysku w ramach obowiązujących reguł gry.

To oznacza udział w otwartej i wolnej konkurencji bez nadużyć i oszustw.”
Władza (relacja pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że inny zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił (Dahl, 1947);
podstawa: zagrożenie/siła, materialna/nagroda, symboliczna
Uprawomocnienie (ogólne założenie, że działania jednostki są pożądane, właściwe lub zgodne z społecznie skonstruowanym systemem norm, wartości i wierzeń - Suchman, 1995)
podstawa: indywidualna, organizacyjna, społeczna
Pilność (stopień w jakim żądania interesariuszy wymagają natychmiastowych działań)
wrażliwość na opóźnienie, ważność
Opis interesariusza:
na podstawie wystąpienia Wellman, B. ISNA San Diego 2009
Sieć składa się z
:

dwóch lub więcej węzłów
określanych też jako aktorzy, obiekty lub jednostki,
(osób, organizacji, grup, państw, zdarzeń
połączonych jedną lub więcej relacjami
określanymi także jako linie czy powiązania
(miłość, przyjaźń, wymiana, komunikacja, porada, konflikt, koalicja, zwierzchnictwo)
które tworzą
unikalne
, możliwe do analizy
wzorce
Kapitał społeczny rozumiany jako potencjalne korzyści wynikające z pozycji w strukturze sieci społecznej, operacjonalizowany jest na dwa podstawowe sposoby:

koncepcja zamkniętych, blisko związanych struktur i lokalnej centralności (Coleman 1988; Podolny Gittell Prell 2009) – wiążący kapitał społeczny,
koncepcja słabych więzi, luk strukturalnych (Granovetter 1973; Burt 1992; Gittell Woolcock 1998; Prell & Skorovetz 2008) – łączący kapitał społeczny.


sieciowa tradycja badań kapitału społecznego jest zakorzeniona w pojęciu społecznego osadzenia (embeddedness) (Granovetter, 1985).

Jedno z najbardziej popularnych zagadnień badań społecznych, w ekonomii spopularyzowane przez słynne publikacje Putnama: Bowling Alone (1993) & Making Democracy Work (2001)

Trzy podstawowe konceptualizacje pojęcia kapitału społecznego:
normy
(Coleman 1988; Putnam 1993, 2000; Fukuyama 1995, Inglehart 1997, Nahapiet, J. & Ghoshal 1998),
zasoby
(Bourdieu 1983; Lin 2001; Burt 1984; Adler, P. Nahapiet, J. Gabbay, S. Van der Gaag & Snijders 2004)
sieci
(Burt 1984; Lin 2001; Nahapiet, J. Brehm, J. Portes 1998)
Kapitał społeczny zespołów kierowniczych firm notowanych na GPW w grudniu 2006
Opracowanie i badania własne: Michał Zdziarski

17. All closeness centrality in N3 (122)
------------------------------------------------------------------------------
Dimension: 122
The lowest value: 0.1223458
The highest value: 0.2915663
Highest values:
Rank Vertex Value Id
------------------------------------------
1 98 0.2915663 ZAKŁADY MIĘSNE DUDA SA
2 75 0.2853774 FABRYKA ŚRUB W ŁAŃCUCIE ŚRUBEX SA
3 9 0.2737557 VISTULA & WÓLCZANKA SA
4 97 0.2688889 CERAMIKA NOWA GALA SA
5 113 0.2641921 W. KRUK SA
6 28 0.2636166 ONE-2-ONE SA
7 90 0.2630435 MCI MANAGEMENT SA
8 58 0.2619048 ALMA MARKET SA
9 111 0.2569002 ELSTAR OILS SA
10 74 0.2563559 TELEKOMUNIKACJA POLSKA SA
------------------------------------------
Sum 24.3557448
Betweenness centrality in N5 (122)
------------------------------------------------------------------------------
Dimension: 122
The lowest value: 0.0000000
The highest value: 0.3108166
Highest values:
Rank Vertex Value Id
------------------------------------------
1 98 0.3108166 ZAKŁADY MIĘSNE DUDA SA
2 9 0.2785436 VISTULA & WÓLCZANKA SA
3 75 0.2172583 FABRYKA ŚRUB W ŁAŃCUCIE ŚRUBEX SA
4 87 0.1819987 COMPUTERLAND SA
5 99 0.1793006 OPOCZNO SA
6 97 0.1644071 CERAMIKA NOWA GALA SA
7 86 0.1536441 TIM SA
8 60 0.1146281 GRUPA KĘTY SA
9 74 0.1120751 TELEKOMUNIKACJA POLSKA SA
10 57 0.1116950 POLISH ENERGY PARTNERS SA
------------------------------------------
Sum 4.2581267
Arithmetic mean: 0.0349027
Median: 0.0165289
Standard deviation: 0.0550489
Relacje mogą być: skierowane (podwładny i przełożony)
lub nieskierowane (uczestnictwo w klubie)
symetryczne (przyjaźń)
i niesymetryczne (porady techniczne)
jedna relacja między 6 węzłami
a b c d e f
a - 0 1 0 0 1
b 0 - 1 1 1 0
c 1 1 - 0 0 0
d 0 1 1 - 0 0
e 0 1 0 0 - 0
f 1 0 0 0 0 -
Source: Prell (2009:11-12)
trudności realizacji złożonych zadań,
mniej zaufania ,
bardziej złożona komunikacja
wymaga chęci zmiany i uczenia się
powtarzające się, zbędne informacje,
ogranicza możliwości działania jednostek,
może promować antyspołeczne normy i zachowania
Efekty negatywne
dostęp do nowych informacji i innowacji,
strategiczne korzyści z pośredniczenia
zaufanie,
efektywna komunikacja w realizacji złożonych zadań,
pro-społeczne normy grupowe,
dostęp do wsparcia w sytuacjach kryzysowych.
Efekty pozytywne
łączący
wiążący
Struktura
peryferia – węzeł z
niewielką ilością relacji
C
C
centrum – węzeł z
dużą ilością relacji
most – łączy oddzielne
komponenty sieci
Identyfikacja ważnych
pozycji w sieci
B
A
B
A
duża

mała

duża

D
Kluczowi gracze

C
Usatysfakcjonować

B
Informować

A
Minimalny
wysiłek

mała

Władza

Pilność
Zadanie 1

W omawianym przykładzie analizy interesariuszy główny problem decyzyjny brzmiał "Czy zatopić platformę Brent Spar na Morzu Północnym ?"

Jaki problem decyzyjny jest Twoim zdaniem szczególnie ważny dzisiaj i wymaga pilnych uzgodnień między znaną powszechnie firmą a jej interesariuszami?

Zapisz problem na kartce w formie pytania podając nazwę firmy. Czas: 3 minuty
Zadanie 2

W grupach 4-5 osobowych wybierzcie jeden ze sformułowanych przez Was problemów i wykonajcie analizę interesariuszy.

W pierwszej fazie zbudujcie listę interesariuszy, któzy Waszym zdaniem mogą mieć wpływ na podstawowe pytanie (problem). Min 15 - max 20 interesariuszy w tabeli z czterema kolumnami: za lub przeciw, pilność, władza, legitymizacja.
5 minut na stworzenie listy podmiotów i narysowanie tabeli

Oceńcie interesariuszy wedle cztereach kryteriów:
za lub przeciw: 1-za, 2- przeciw
pilności: 1-wysoka, 2 - niska
władzy: 1 - wysoka, 2-niska
legitymizacji 1-wysoka, 2 - niska
10 minut
Zadanie 3

Przygotujcie się do przedstawienia analizy interesariuszy wykorzystując diagram, na którym zwolennicy będą zaznaczeni jako trójkąty a przeciwnicy jako kwadraty.

Odległość umieszczenia interesariuszy od środka diagramu powinna zależeć od oceny kryteriów: 1 = w środku diagramu, 2-w pozycjach skrajnych diagramu

Gdybyście występowali w imieniu firmy, której losy zależą od decyzji w przedstawionej sprawie co byście zrobili?

Wykonanie: 10 minut w trakcie przerwy
Wylosujemy zespół, który przedstawi analizę. Pozostałe proszę o przekazanie podpisany prac



1
2
legitymizacja
władza
pilność
- utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku
- zyskowność duża
- konieczne znaczne inwestycje
- zerowy lub ujemny wpływ na przepływ gotówki (cash flow)

wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku
zyskowność niska lub ujemna
niewielkie lub zerowe inwestycje
dodatnia zdolność do generowania gotówki

zwiększaj udział w rynku
zerowa lub ujemna zyskowność
znaczące potrzebne inwestycjne
zdecydowanie ujemny cash flow

wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku
niewielka lub ujemna zyskowność
niewielkie lub zerowe inwestycje
dodatnia zdolność generowania gotówki

„Paradoks Ikara” D. Miller.
Od sukcesu do upadku.

Firmy „rzemieślnicy”

1.

Budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy.
2. Z czasem koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników.
3. Powstaje takie skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek.
4. Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty.
5. Tylko nie da się ich sprzedać

„Paradoks Ikara” D. Miller.
Od sukcesu do upadku.

Firmy „rzemieślnicy”

1.

Budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy.
2. Z czasem koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników.
3. Powstaje takie skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek.
4. Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty.
5. Tylko nie da się ich sprzedać

Firmy „konstruktorzy”

1.Tworzą udane strategie wzrostu w oparciu o kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania.
2. Sukces powoduje jeszcze szybszy wzrost.
3. Konieczne jest wdrożenie dywizjonalnej struktury, zwiększenie liczby procedur.
4. Skutkiem jest powolne wymieranie kultury przedsiębiorczości.
5.W firmie wprowadzane są coraz bardziej ambitne, wręcz karykaturalne przerosty biurokracji, prowadzące do
...

„Paradoks Ikara” źródło: Miller, 1990.
Od sukcesu do upadku.

„Paradoks Ikara” źródło: Miller, 1990.
Od sukcesu do upadku.

Firmy „sprzedawcy”

1. Zaczynają jako specjaliści marketingowi i sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku.
2. W miarę rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują w stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej.
3.Sprzyja to budowaniu biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji na osiąganiu za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub na papierze)

Warunki zaliczenia
Egzamin 13.II.2016 godz. 14.00-17.00 Aula A

14.00-15.00 Nazwiska A-J
15.00-16.00 Nazwiska K-Pi
16.00-17.00 Nazwiska Pj-Ż

Egzamin: rozwiązanie zadań problemowych metod omawianych na zajęciach: SWOT, PEST, metoda 5 sił Portera, analizy portfelowe, łańcuch wartości, analiza grup strategicznych, analiza interesariuszy, analiza kapitału społecznego.
Zaliczenie > 60% punktów
Full transcript