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Estratégia

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by

Lillian Araujo

on 31 March 2015

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Transcript of Estratégia

Estratégia
História
Conceitos introdutórios
Conclusões
1950 - 1960s
O caso da GE
The Blue Books
Desenvolver 'gestores completos' no CT (Crotonville)
Empresa
descentralizada
1950-1960
Fragilidades
Planejamento
Operacional
Capacidade de revisão de planos na matriz
1969: SBUs
1977
: SBUs divididas em 6 setores
'Arenas' de desenvolvimento de negócios foram formadas
1976
: 43 SBUs - Dificuldade de identificação de oportunidades de novos negócios
'Neutron Jack' Welch
CEO em 1981
Visão central: Estratégia!
Foco somente em negócios top no mercado
Preocupou-se com boas práticas de pequenas empresas
"Em uma empresa sem fronteiras, os fornecedores não estão lá fora... Tornam-se parceiros de todo o processo"
Obs:
A GE não conseguiu inserção no mercado de computadores e equipamentos eletrônicos, mesmo estando no mesmo nicho de mercado.

Possíveis Causas:
1)
Falta de capacidade distintiva para tais negócios
2)
Falhou na identificação e exploração dos mercados
1960s acreditava-se que o mundo era previsível e que os planos dariam certo. Nos últimos anos, estrategistas procuram aprender em outras áreas do conhecimento (biologia e física) sobre a Teoria do Caos e da Complexidade.
1970s
1980s
Escola Racionalista
1960s
: Apogeu do planejamento como previsão dos negócios
Insatisfação por ambas as partes: Governo e Organizações
Planejamento
=
princípio para escolhas estratégicas
1972:
Planejamento de Cenários da Shell
1977:
Matriz de Planejamento de Portfólio
1965:
Ciclo de Vida do Produto
Planejamento não é estratégia!
Incompreensíveis
Lentidão
Falta de credibilidade
dos gestores
Demasiada formalidade
Documentos irrelevantes para o cotidiano da empresa
Objetivos da
estratégia corporativa
Até meados de 1980:
Criação de um portfólio
diversificado
1982:
Atenção para o
'Core Business'
Ramo da empresa = O que ela achava que era e defendia com argumentos racionais
Final da 1980s
: Preocupação com a qualidade japonesa
Copycat Strategy
Adoção das melhores práticas
Mecanismo simples
"Benchmarking"
Distinção do funcionamento de empresas japonesas e Europeias
Não se sabia o que exatamente deveria ser copiado
Exclusividade
1990s:
Início da formulação de
MISSÃO
das empresas
Mudança do foco do problema:
formulação para implementação
Alternativas Qualitativas
1985:
Cadeia de Valor de Porter
Estratégia
DERIVADA
da organização
Críticas à Escola Racionalista
Mintzberg: "Não se pode decidir o que deve ser feito sem antes saber como a organização realmente trabalha".
O gestor impõe o comportamento adequado, ignorando a dinâmica da organização.
Insatisfação com o processo de implementação da estratégia, consequência das dificuldades observadas durante o processo de desenvolvimento da estratégia racionalista.
1990s
2000s
20xx...
Ignoraram que a estratégia, na realidade, é mais '
emergente
' do que 'deliberada'.
Estratégia Emergente
Estratégias de sucesso
são frequentemente mais
oportunistas
do que planejadas e controladas.
Ex.:
Honda nos E.U.A.
"A estratégia é necessariamente incremental e adaptativa, mas isso não significa que sua evolução não pode ou não deve ser anada, gerenciada e controlada."
Estratégia de Negócios
"Business Strategy"
A estratégia de negócios se beneficia da acumulação de conhecimento empírico.
Os dados das ferramentas precisam ser analisados para serem aplicados nas estratégias empresariais.
Abordagem Estratégica de Contingência e Recursos
Relacionada à perspectiva evolucionária
Burns and Stalker (1961): O sucesso das organizações está ligado ao relacionamento da [estrutura da] empresa com o ambiente.
Escola de Aprendizagem
Construção do conceito de "Vantagem Competitiva"
Depende do desenvolvimento de dois recursos chave:
Cultura: inimitável
Conhecimento: Foco das pesquisas
Escola de aprendizagem:
O conhecimento sobre essa área ainda é embrionário. Portanto, futuras pesquisas devem ser formuladas à seu respeito.
Por que a Escola Racionalista ainda é influente?
Os gestores precisam de um processo onde tenham pelo menos algum tipo de controle sobre a organização
O futuro da estratégia pode ser
'evolucionário'

integrando escolas e disciplinas no estudo da estratégia
ou
'revolucionário',
aceitando que o tradicionalismo do planejamento não pode lidar com a complexidade do cenário atual.
Tipos de Acadêmicos
Instucionalistas
Economistas
Comportamentalistas
1960s e início de 1970s
Fim de 1970s e 1980s
1980s e 1990s
Ferramentas
SWOT
Matriz BCG
Matriz G.E. de Mc Kinsey
Análise PIMS
5 Forças de Porter
Análise da Cadeia de Valor
Análise de Cenários
7S - Mc Kinsey
Planejamento Baseado em Valor
Valor econômico agregado
Análise da Opção Estratégica
1960s
1970s
1970s
1970s-80s
1980s
1970s
1980s
1980s
1980s
1990s
1990s
Análise de Recursos
1990s

NAG,R.; HAMBRICK, D.C.; CHEN, M.J., 2007.
What is strategic management really? A consensus view on the essence of the field.
PARADOXO
x
Responder > Pesquisa com estudiosos do campo
Há uma definição consesual implícita
(sucesso)
Capacidades Dinâmicas
O CAMPO É UMA VERDADE SOCIALMENTE CONSTRUÍDA
(HAGSTROM, 1965; KUHN, 1962)
O CAMPO TEM LIMITES E COMPARTILHA SIGNIFICADOS
ASTLEY E COLE
ETHOS
NÃO HÁ UM CONSENSO SOBRE AS DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA

- CAMPO NOVO
- CAMPO MULTIDISCIPLINAR
- CONSTRUÇÃO E RECONSTRUÇÃO

COMO TER UMA IDENTIDADE?

> A FALTA DE DEFINIÇÕES DÁ POSSIBILIDADES DE PESQUISA
> CIÊNCIA NÃO ORGANIZADA
OBJETIVO:

- IDENTIFICAR A DEFINIÇÃO
- TRABALHAR A IDEIA DE CONSENSO IMPLICITO OU EXPLICITO
- PRÓPRIO SENTIDO DO CAMPO
VÁRIAS PESQUISAS OMITIRAM A DEFINIÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
IDENTIDADE DO CAMPO É AMBIGUA E ALTAMENTE CONTESTÁVEL
(HAMBRICK, 1990; SPENDER, 2000)
2 PROJETOS IMPIRICOS
- ESTUDO I (IMPLICITO)
- ESTUDO II
- IMPLICITO
- IDENTIDADE COLETIVA
COMPARTILHAMENTO PELA COMUNID E QUE DIFERE DE OUTRAS COMUNIDADES > ESTUDO II
ESTUDO I
ESTUDO II
IMPLICAÇÕES:

- KUHN (1962) - A COMUNIDADE CIENTIFICA NÃO PRECISA DE UM
PARADIGMA UNIFICADOR PARA EXISTIR, MAS DE UMA IDENTIDADE

- EXISTENCIA DE UM CAMPO COM FORTE VINCULO COMUM (SUCESSO)

- VITALIDADE DO CAMPO > LEQUE
OBJETIVO
IDENTIFICAR AS DEFINIÇÕES
CONSENSO IMPLÍCITO E EXPLÍCITO
PRÓPRIO SENTIDO DO CAMPO
Por que há um baixo nível de consenso?
65% key-words
A tendência é aumentar o nivel de consenso, porém dependerá da consolidação dos termos-chave nas definições.
Deve-se trabalhar para que haja uma única linguagem compartilhada a fim de que a essência da estratégia como ciência seja compreendida e consolidada.
Pluralismo x Limitações
O pluralismo é fundamental para o desenvolvimento do campo de conhecimento. Porém, alguns autores tendem a proliferar termos não utilizados, mesmo tendo a opção de utilizar termos já existentes de forma eficaz.
Teece et al. (1997)
Capacidades são dinâmicas e precisam de reinvestimento ao longo do tempo a fim de continuarem como fonte significativa de renda para a empresa.
Evoluiu para
"Gestão do Conhecimento"
Conhecimento como "ativo" estratégico
Conhecimento tácito como fonte de vantagem competititva
Empresa
Forças e Fraquezas
Organização funcional
Ambiente e suas relações
Análise industrial
Indústrias, Mercados e
o Alcance da empresa
Performance estratégica

Recursos organizacionais e competências essenciais

Conhecimento,
Construção de
Recursos
e
Vantagem Competitiva
Várias pesquisas omitiram a definição de gestão estratégica
A identidade do campo é ambígua e altamente contestável
(Hambrick, 1990; Spender, 2000)
2 PROJETOS EMPÍRICOS


Implícito

Identidade coletiva

Compartilhamento pela comunidade e que diferem de outras comunidades
Estudo 1
Estudo II
Implicações

Kuhn (1962): A comunidade cientifica não precisa de um paradigma unificado para existir, mas de uma identidade
Existe um campo com forte vínculo (sucesso)
Vitalidade: leque
WHITTINGTON, Richard. O que é estratégia? São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2002. Capítulo 2:
Teorias sobre estratégia
4 abordagens genéricas sobre
o que é estratégia

(TEORIAS BÁSICAS SOBRE ESTRATÉGIA)

Pontos de vista diferentes de outras teorias sobre a capacidade humana de pensar racionalmente e agir com eficácia.
Clássica
Sistêmica
Evolucionista
Processual
Desenvolver categorias/taxonomias para o conhecimento do campo de estratégia

Grandes deficiências


Com o objetivo de romper os limites dessa ideia de classificação, o artigo rejeita a ideia de que o discurso estratégico é autonomo
Propõe a consideração das TO para desenvolvimento do campo de estratégia
O primeiro passo em direção a uma avaliação auto-crítica do campo
Desde 1980 intensificou-se a tentativa de classificar o conhecimento de estratégia
Credibilidade
4 tipos de
discurso de estratégia
Clássico
Contingencial
Sócio-político
Sócio-cognitivo
A estratégia organizacional, enquanto campo de estudo, se firmou sobre bases funcionalistas
Mais influente
Enfoque em planejamento racional
Trabalha estratégia como um processo racional
Planejamento como capaz de prever e controlar mudanças ambientais internas e externas
Trata os fins e meios da estratégia
conectados com estruturas de poder
Voluntarista/determinista (a menos das 4)
Dependente de um sistema social específico onde a estratégia se desenvolve
Planejamento como fútil e desnecessário
Será esquecido conforme as mudanças
A estratégia surge cmo um processo de aprendizagem prática
Determinismo: o processo de aprendizagem se dá pela movimentação do mercado, cabendo ao agente apenas direcionar o aprendizado adquirido e absorvê-lo.
Pautada na ecologia
Sobrevivência apenas das organizações mais aptas
Determinista e objetivista - gerentes apenas posicionar suas organizações no ambiente, e nunca criá-lo ou alterá-lo
Rouleau, L; SINGH,F.

Strategy and organization theories
Indivíduo:
os gestores são racionais com livre arbitrio. Os demais participantes não são racionais e deterministas.

Organização:
Um sistema unitário, externo ao indivíduo, com base e ampla cooperação

Ambiente:
Outras empresas; equilibradas ou adaptadas
Indivíduo:
Pautado pelo determinismo individual

Organização:
Resulta de variáveis estruturais ou parâmetros entre ambiente e desempenho

Ambiente:
Outras empresas; restritivo e determista
Indivíduo:
reconhecimento de uma capacidade de ação

Organização:
um conjunto de grupos coesos; sistema de ações concretas

Ambiente:
empresas e suas comunidades; complexo e limitado, mas com possibilidade de intervenção
Indivíduo:
É visto como constituído para além de suas experiências e intenções

Organização:
Uma realidade subjetiva construída por indivíduos ou grupos

Ambiente:
Uma realidade subjetiva constituída por indivíduos ou grupos
Uma forma crítica emerge
Tem raízes em uma corrente radical dentro das teorias das organizações
Remonta os anos 1970
Consideram a organização como reflexo das relações de produção e de dominação que existem no sistema social
1980 > tentativa dentro desta corrente radical > conceituar a organização como um fenômeno que cresce fora de ação individual e coletiva.
Baseando-se em ideias emprestadas de novas teorias sociais (como as teorias de estruturação)
Nessas abordagens, o indivíduo não é totalmente livre para agir por si mesmo, mas também não é totalmente determinado por estruturas sócio-organizacionais.
Há um efeito restritivo sobre a ação, que é em última análise, vista como o resultado de escolhas exercidas pelas pessoas, com base no conhecimento que possuem das estruturas sócio-organizacional que os cercam.
Essa nova abordagem já não depende de uma representação técnico-econômico da ação. Em vez disso, eles fazem o maior uso dos aspectos subjetivos como fazem as dimensões materiais da ação econômica.
Estratégia
"A dinâmica da relação da empresa com o seu ambiente para que sejam tomadas as ações necessárias a fim de atingir seus objetivos e/ou para aumentar o desempenho por meio do uso racional dos recursos." (Ronda-Pupo e Guerras-Martin, 2011)
Fragmentação do campo de gestão estratégica
(identidade)
Sucesso
da área
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