Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of Process

No description
by

loyd man

on 4 June 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of Process

Lean philosophy Lean + BPM integration: business Lean + BPM integration:technology Case study Lean + BPM Cleydiane Lima
Daniela Alves
Gustavo Oliveira
Rafael Carvalho
Ricelly Resende Ciclos Desafios Lean
The core idea is to maximize customer value while minimizing waste. Simply, lean means creating more value for customers with fewer resources. Kanban Benefícios Lean em Desenvolvimento de Software Otimizar o conjunto - Valor
Eliminar o desperdício
Qualidade de construção - Integração
Aprender constantemente - escolhas
Entregar rápido
Envolver todos
Manter a melhoria Origem no Japão
Significa Cartas ou Cartão, sinalizar
Criado pela Toyota Visualizar o fluxo de trabalho

Limitar o trabalho em processo -WIP (work in progresso)

Gerenciamento do lead-time . Figura: Ilustração de um sinalizador visual Kanban

- Possui Digital Scrum e Kanban são sistemas puxados – Just in Time (JIT)

São baseados em otmização empírica e contínua de processo, que corresponde ao princípio de Kaizen do Lean.

Scrum e Kanban dão ênfase à resposta a mudança ao invés de seguir um plano pré-estabelecido
Lean + Scrum + Kanban Lean e Metodologias Ágeis Kanban e Scrum São diferente
Não são completos
Se completam

Scrum e Kanban são ambos altamente adaptativos BPM e KANBAN Tem como?
Kanban ajudaria a visualizar melhor ou parte processo do BPM?
Kanban ajudará a focar só no necessario para o processo? - Descreve os papéis
- Iterações- Tempo Fixo
WIP inderetamente

- Mudanças na iteração

- Tamanho - itens divididos
- Reinicia o Quadro
-Gráfico Burndown Scrum Kanban - Não
- Quando tiver algo pra entregar WIP Direto
-Caso tenha espaço na coluna

- Item não dividido

- Quadro Fixo
Não - Múltiplos produtos simultaneamente
- Transparência para direcionar a melhoria do processo
- Exigem que o trabalho seja dividido em partes Reuniões Diárias Valor Princípios Lean Redução da parcela de atividades-lixo (que não agregam valor ao produto)
Crescimento do valor de saída do produto através da consideração sistemática dos requisitos do consumidor
Redução da variabilidade
Redução do tempo dos ciclos
Simplificação através da redução do número de etapas da produção
Aumento da flexibilidade do resultado da produção
Aumento da transparência dos processos
Enfoque no processo geral
Construção de melhoria contínua no processo
Benchmark Alarcón, L. (1997). Lean Construction (Google eBook) (p. 508). Taylor & Francis. Retrieved from http://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=cvHjfW_UsvsC&pgis=1 Histórico Lean Frederick Taylor + Henry Ford 1900's 1990's Toyota pós-Guerra Literatura 1940's Custos Six Sigma Lean é a Base Lean Startup “The customer is the most important part of the production line.”
Deming MVP (Minimum Viable Product)
Inovação contínua
Waste = produtos / funcionalidades que não serão utilizados The methodical attack on waste is also a systematic assault on the factors underlying poor quality and elementary management problems Hines and Taylor (2000) apud Bahsin et al. BHASIN, S.; BURCHER, P. Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 17, n. 1, p. 56-72, 1 jan. 2006. We have a problem Riscos de Lean "only 10 per cent have the philosophy properly instituted"

Sohal and Eggleston (1994) Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72. doi:10.1108/17410380610639506 "only some 10 per cent or less of companies succeed at implementing lean manufacturing practices"

Mora (1999) Requisitos Técnicos Culturais Melhoria contínua
Supplier development
trabalhar colaborativamente com os fornecedores para melhorar e expandir suas capacidades
Reduzir quantidade de fornecedores
Total productive maintenance (TPM) - Eliminar Waste Definir um objetivo claro para os funcionários - Todos precisamos e devemos querer lean por tais motivos:...
Desenvolver relações com fornecedores baseadas em respeito e confiança mútua
Propiciar um ambiente de aprendizado na empresa: ex: definir métricas de horas treinadas/funcionário
Foco no consumidor
Medir fração de trabalhadores da organização trabalhando em "condições lean"
Observar a proporção de departamentos que estão na "busca por lean"
Compromisso a longo termo!!
[Emiliani (2003), Gregory (2002) and Liker (2004)]:
"A medium-sized company would need a minimum of three to five years to start pursuing the lean philosophy." Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72. doi:10.1108/17410380610639506 Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72. doi:10.1108/17410380610639506 ScrumBan
Comunicação
Melhor visualização
O que tão fazendo?
Quem tá fazendo?
O que terminou?
Quando sprint não está dando certo
Delimitam a quantidade de atividades Customer Development Customer
Discovery Customer
Validation Customer
Creation Company Building Identificar modelo de negócios escalável e repetitivo Transformar hipóteses em fatos Mudança de foco: Processo individual -> Visão global do processo a partir do gerenciamento do fluxo como um todo
Máquinas automonitoráveis e comunicantes entre si: máquinas capazes de responder em conjunto a mudanças das necessidades de produção (maior variedade, qualidade e adaptação a mudanças de cenário)
Produção em harmonia com demanda: Enxugar para não desperdiçar Administração Científica Padronização da produção
Sistema de produção em série Livros de Womack, Roos, T. Jones:
"The Machine That Changed the World" (1990)
"Lean Thinking" (1996)
Generalização e difusão de práticas e aplicações de Lean O que é? Lean Six Sigma é um método que maximiza o valor ao acionista através da aceleração da taxa de melhoria da satisfação do cliente, custo, qualidade, velocidade e capital investido. Lean + Six Sigma Lean não pode trazer um processo a controle estatístico;
Six Sigma sozinho não pode melhorar dramaticamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido. D
M
A
I
C Lean e Scrum Capital One - empresa do setor financeiro, Produz seus Sistemas

Lean: espera, processamento e retrabalhos
10% Código
Scrum: 50% o número de tarefas

Projeto Piloto: 30% menos na codificação e testes
15% menos com custos em recursos
40% de diminuição no tempo do projeto

Dificuldade: Falta de Apoio Execultivo

Outros: Lean, LSS, Scrum = Telefones Movéis
Lean, CMMI, Scrum - Processos com Falhas (Troubleshooter) efine - Qual processo será melhorado? easure - Qual é freqüência dos defeitos? analyze - Quando e onde ocorrem os defeitos? mprove - Como podemos corrigir o processo? ontrol - Como podemos manter o processo correto ? P
PLANEJAR D
FAZER C
CHECAR A
AGIR D
DEFINIR M
MEDIR C
CONTROLAR I
MELHORAR A
ANALISAR PLANEJAR ANALISAR REFINAR DESENHAR/MODELAR MONITORAR/CONTROLAR IMPLEMENTAR Coletar dados

Implementar controles Identificar os processos prioritários

Identificar os problemas críticos LSS BPM LSS BPM + + Desafios?
- Desafios? LSS identificar onde é mais benéfico aplicar BPM; BPM irá ajudar a identificar onde é mais benéfico aplicar LSS;

Através das simulações/controle é possível fornecer dados em tempo real. LSS BPM BPM irá ajudar a identificar onde é mais benéfico aplicar LSS;

Através das simulações/controle é possível fornecer dados em tempo real. LSS identificar onde é mais benéfico aplicar BPM; LSS BPM LEAN REFINAMENTO MONITORAMENTO E CONTROLE IMPLEMENTAÇÃO DESENHO E MODELAGEM ANÁLISE PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA C
CONTROLAR I
MELHORAR A
ANALISAR M
MEDIR D
DEFINIR A
AGIR C
CHECAR D
FAZER P
PLANEJAR Metodologias LSS: MELHORIAS IMPLEMENTADAS.

BPM: MONITORAR E ANALISAR KPIs LSS: DEFINIR CAUSA RAIZ DOS PROBLEMAS.

BPM: MONITORAR E ANALISAR KPIs, DADOS DO PROCESSO, MODELOS DE PROCESSOS DETALHADOS, SIMULAÇÕES COM DADOS HISTÓRICOS. LSS: COMPREENDER AS CAPACIDADES ATUAIS DE DESEMPENHO.

BPM: MONITORAR E ANALISAR KPIs, DADOS DO PROCESSO. LSS: DEFINIR PROBLEMA, ESTABELECER ESCOPO.

BPM: MONITORAR E ANALISAR KPIs, MAPEAR PROCESSOS (ALTO NÍVEL). LSS: MELHORAR O PROCESSO CRIATIVO, OTIMIZAR PERFORMANCE.

BPM: WORKFLOW AUTOMATIZADO, MANTER REGRAS DE NEGÓCIOS, ALERTAS EXCEÇÕES, KPIs, DASHBOARDS,… BPM e LSS implantados BPM + LSS Juntos É importante que BPM e LSS não enfrentem os desafios de negócios em silos, a abordagem integrada destas metodologias tem um melhor aproveitamento.

É importante lembrar que BPM e LSS são duas abordagens para um objetivo comum.

Quando acoplados, eles resultam em uma solução corporativa Lean que ajuda a empresa não só se tornar mais eficiente e eficaz, mas em última análise, reduz os custos relacionados com o processo. Juntos Ao combinar os conceitos-chave de LSS com as capacidades de BPM:

Incluindo a modelagem de processos e análise,

A automação e painéis executivos que oferecem métricas de desempenho em tempo real para os consumidores do processo.

Uma empresa pode garantir que seus funcionários estão focados no mais significativo valor adicionado trabalho. Finalidade Lean Kanban

Mattias Skarin, Henrik Kniberg http://www.infoq.com/resource/minibooks/kanban-scrum-minibook/pt/pdf/KanbanEScrumInfoQBrasil.pdf Integration risks Identificação e análise dos fatores de risco associados ao sucesso da implantação Implantação de sistemas lean 17% dos projetos concluídos atingiram os critérios de sucesso estipulados pelo escopo, tempo e custos; e, ainda, o custo médio excedeu em 189% o valor orçado. (Robertson e Williams, 2006).

50% - lean efetiva;
10% - lean adequadamente;

Egglestone e Sohal Fonte: Kutsch e Hall (2010) Visão geral dos principais processos da gestão de risco 1.Alinhamento estratégico

2.Capacidade financeira

3.Capacidade e qualidade dos fornecedores

4.Rede de transportes

5.Cultura organizacional

6.Comprometimento da alta diretoria

7.Comprometimento dos colaboradores Fatores de risco 8.Lideranç̧a

9.Treinamento

10.Comunicação

11.Configuração do trabalho

12.Autonomia dos colaboradores

13.Visão holística

14.Gestã̃o do projeto Fatores de risco versus Princípios Lean De acordo com FT (2010), 62% dos executivos consideraram suas empresas como não efetivas ou moderadamente efetivas em integrar informações de risco em suas decisões gerenciais, sendo que esse valor alcança 74% para a indústria manufatureira. 3 empresas manufatureiras multinacionais de grande porte (> 500 funcionários, conforme sebrae).

Em uma delas o projeto de implantação da metodologia lean era corporativo, enquanto nas demais era localizado Modelo de análise dos fatores de risco na implantação do Lean Estudo Business domain Technology domain Lean BPM Modelo Alarcón, L. (1997). Lean Construction (Google eBook) (p. 508). Taylor & Francis. Retrieved from http://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=cvHjfW_UsvsC&pgis=1

Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology Management, 17(1), 56–72. doi:10.1108/17410380610639506

PATHWAYS, L. The Lean Manifesto. Disponível em: <http://www.leansystems.org/skins/default/en/images/Lean_Pathways_Lean_Manifesto.pdf>. Acesso em: 1 maio. 2013.

KNIBERG, Henrik; SKARIN, Mattias.Kanban e Scrum - obtendo o melhor de ambos. In: InfoQ Enterprise Software Development.Disponível em: http://www.infoq.com/resource/minibooks/kanban-scrum-minibook/pt/pdf/KanbanEScrumInfoQBrasil.pdf. Acesso em: Acesso em: 24 de Abril de 2012

MARIOTTI, Flavio S. Kanban: o ágil adaptativo. In: Engenharia de Software Magazine, online, n. 45, p. 6-16. Disponível em: http://www.garcia.pro.br/EngenhariadeSW/artigosMA/A6%20-%2045-6-%20Kanbam.pdf. Acesso em: Acesso em: 24 de Abril de 2012 PEREIRA,Guilherme Vota. Metodologia Lean de desenvolvimento de software: uma Visão geral. Disponível em: http://www.ceavi.udesc.br/arquivos/id_submenu/387/guilherme_metodologia_lean_de_desenvolvimento_de_software___uma_visao_geral.pdf. Acesso em: 24 de Abril de 2012

JAKOBSEN, C.R. POPPENDIECK, T. Lean as a Scrum Troubleshooter. In: Agile Conference (AGILE), 2011. IEEE Computer Soc. Pres, Salt Lake City, UT, 2011.p. 168 – 174.

WANG, Xiaofeng. The Combination of Agile and Lean in Software Development: An Experience Report Analysis. In: Agile Conference (AGILE), 2011 . IEEE Computer Soc. Press, Salt Lake City, UT, 2011. p. 1-9

KANBAN TOOL. Disponível em: http://kanbantool.com/product. Acesso em: 24 de Abril de 2012

MOUNTAIN GOAT SOFTWARE. Disponível em: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum/figures. Acesso em: 01 de maio de 2012

Scherer, Jonatas Ost. GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN. Universidade Federal do Rio Grande do sul. Porto alegre. 2012. Hans Skalle, H. Ramachandran, S. Schuster, M. Szaloky, V. Antoun. S(2008). Aligning Business Process Management, Service-Oriented Architecture, and Lean Six Sigma for Real Business Results IBM.

Gibbs, L. Shea, T. (2007). The Power of Two: Combining Lean Six Sigma and BPM .

Parker, J. Integrating BPM with Six Sigma DMAIC. Disponível em: http://www.bpmleader.com/2012/04/17/integrating-bpm-with-six-sigma-dmaic/ Acesso em 1 maio 2013.

Feldhus, K. The Alignment of Six Sigma and BPM. Disponível em: http://www.bpmleader.com/2012/07/11/the-alignment-of-six-sigma-and-bpm/ Acesso em: 1 maio 2013.

ABPMP. BPM CBOK, versao 2.0, primeira liberação em português, 2009.
Full transcript