Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Ecole: la Grande Transformation ? Les clés de la réussite, éd. ESF, 2013

concept et réal.: François Muller et Romuald Normand, à partir de l'ouvrage commun édité chez ESF, 2013: en croisant les analyses françaises et internationales, les auteurs proposent quatre entrées pour améliorer notre système d'éducation.
by

François MULLER

on 22 September 2016

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Ecole: la Grande Transformation ? Les clés de la réussite, éd. ESF, 2013

Une définition possible : « un processus d’influence sociale dans lequel une personne ou un groupe exerce une influence intentionnelle sur une autre personne ou sur un autre groupe afin de structurer une ou des activités et les relations sociales au sein d’une organisation »
Le leadership : qu'est-ce que c'est ?

Une dynamique collective de travail
Un ensemble d’attitudes et de relations sociales
Un partage des connaissances et des compétences
Une transformation des attitudes, motivations, comportements
Amélioration de l’efficacité de l’enseignement et des apprentissages
Effets indirects : motivation des enseignants, construction de compétences collectives, accompagnement des équipes, mobilisation des ressources, formation
Essentiel dans la mise en œuvre des réformes et leur succès
Meilleure inscription de l’établissement dans son environnement
Pourquoi le leadership ?
L'enseignant
leader
Formation
Organisation
Innovation
Innovateur
Chef de
projet
Facilitateur
Formateur
Tuteur
Conseiller
Assistant
direction
Coordonnateur
Evaluateur
Action concertée pour répondre à certaines situations
Nœud de relations sociales mobilisant expertise et créativité
Interactions et coopérations centrées sur l’enseignement et les apprentissages
Leadership distribué
« si vous, comme chef d’établissement, souhaitez que votre établissement s’inscrive dans une dynamique de changement, qu’il transforme sa politique et ses pratiques pédagogiques de manière efficace, alors vous devrez être concerné non seulement par le succès de votre établissement mais aussi par le succès des établissements voisins »
Leadership systémique
Des partenariats entre établissements voisins
Un établissement en réussite est partenaire d’un établissement en difficultés
Le chef d’établissement : acteur du changement, leader, tuteur, formateur, consultant, expert
Qu'est-ce que le leadership systémique ?
What organization do you work ?
Then,analyze the level of change for you
B
A
H
G
F
E
D
C
Evaluer autrement ?
Sommatif/formatif
Evaluer autrement :
synthèse
Socle commun
Evaluation
Développement
professionnel
Nouvelle-Zélande : principes de base
Parcours de l'élève
Modèles d'évaluation
Le curriculum
La démarche
d'auto-évaluation
Echelle de
qualité
L'auto-évaluation en Ecosse
Développement
professionnel

Il suffit de s’en remettre à des experts donnant les bonnes recettes pour que ça marche ?
NON : Enquêter sur sa
pratique
NON : Partager
son expertise
Quand cela ne marche pas, c'est quand.....
Les
objectifs de la formation ne sont pas clairs

pour l’enseignant qui s’engage dans une démarche d’apprentissage professionnel
Les enseignants ne
se sentent pas soutenus
et n'ont pas confiance pour mettre en oeuvre des pratiques plus efficaces
Se centrer uniquement sur la mise en oeuvre de
compétences dans des tâches quotidiennes
ne suffit pas à provoquer des changements de pratiques
Construire des appareillages théoriques artificiels ne sert à rien si la
théorie n’est pas traduite dans la pratique
Les enseignants ont besoin de bonnes compétences à l’évaluation parce qu’elle est essentielle au processus d’interaction entre enseignement et apprentissages, qu’ils ont besoin de d
iversifier leurs modes d’évaluation
pour mieux prendre en compte le travail des élèves dans la classe, et leurs modalités d’apprentissage
Prescrire à l’avance les objectifs ou
laisser les enseignants se débrouiller
tous seuls ne permet pas d’améliorer la réussite des élèves
La confiance est importante parce que la
charge émotionnelle est forte
lorsqu’il s’agit de remettre en cause son travail et son identité professionnelle : si cela est ignoré, les enseignants adoptent des positions défensives
Cela suppose aussi que les enseignants
acceptent une certaine prise de risque
dans la transformation de leurs pratiques professionnelles
L’engagement volontaire ne suffit pas non plus à changer les pratiques, il faut que l’action collective des enseignants soit
engagée clairement au service de l’amélioration de la réussite des élèves
, et qu’elle puisse mettre à l’épreuve et discuter différentes théories selon un processus d’essais et d’erreurs
La littérature de recherche est remplie de cas où des enseignants ont adopté des pratiques collaboratives sans que cela ne modifie leurs façons de faire et sans qu’ils ne prennent aucun risque en la matière


Caler l’expertise sur le savoir pédagogique des enseignants
Partir du principe que les enseignants ont une rationalité limitée
Avoir le soutien du chef d’établissement
Partir de l’identification de problèmes communs, la formation doit être au plus près des questions que se posent les enseignants
Mettre en commun et échanger sur les pratiques effectives
L’évaluation constitue un outil essentiel
Les enseignants ont les ressources
nécessaires pour s’autoréguler
comme de bons professionnels ?
Les conditions d’efficacité du développement professionnel
Echanger et partager
Enquêter

S’intéresser à l’impact sur les résultats des élèves
L’évaluation comme
enquête professionnelle
Intégrer la théorie
à la pratique
Faciliter les occasions
d’apprendre
Promouvoir des idées
et des approches nouvelles
Apprendre et échanger
avec d’autres
Mobiliser une expertise utile
Maintenir la dynamique
dans le temps
• Le développement professionnel qui établit un lien entre les activités d’enseignement et les évaluations des apprentissages améliore significativement les résultats des élèves
• Cela suppose que l’enseignant comprenne le lien entre une activité particulière, la manière dont différents groupes d’élèves s’y engagent, et ce qu’ils y apprennent
Les enseignants ne peuvent pas développer leurs connaissances de l’évaluation indépendamment de leurs connaissances pédagogiques qui sont essentielles pour identifier les besoins des élèves
• Dans la formation, il est important de prendre en compte les connaissances antérieures des enseignants et comment ils considèrent leur pratique du moment.
“Qu’est-ce que nous, enseignants, nous avons besoin d’apprendre pour faire apprendre nos élèves ?”
• Les enseignants ont besoin aussi de développer une réflexivité et une auto-régulation des effets de la formation sur le changement de leurs pratiques pédagogiques.
les enseignants ont besoin d’avoir de nombreuses occasions d’apprendre dans des environnements qui les mettent en confiance et les dynamisent
les enseignants ont besoin de revisiter partiellement les idées qu’ils ont comprises en les mettant en pratique dans des contextes ordinaires de la classe.
•Les enseignants ont besoin aussi d’être accompagnés dans ces changements
• Il faut que l’information soit congruente avec les pratiques des enseignants et qu’ils puissent la contextualiser dans leur classe. Parfois, il s’agit de dépasser les connaissances et les compétences professionnelles mises en oeuvre pour changer de pratique
•Mobiliser les idées qui existent parmi les enseignants pour discuter de ces idées promues et évaluer l’impact de ces idées sur les pratiques
• Le changement apparaît quand au bout d’un cycle, les enseignants observent que cette pratique alternative est plus efficace, qu’il développe de nouvelles connaissances et compétences, et que même un petit changement a amélioré les résultats des élèves
• La participation à une communauté professionnelle a un impact significatif sur le changement de pratiques pédagogiques à condition qu’elle soit orientée sur un changement de regard et une acceptation du changement
• L’efficacité des pratiques collaboratives est plus grande si elles sont évaluées à partir des résultats des élèves, d’échantillons de leurs travaux, voire d’entretiens avec eux
• L’expert peut être pris dans l’établissement ou en dehors, mais il doit offrir aux enseignants de nouvelles possibilités d’action, mettre à l’épreuve les normes que le groupe d’enseignants s’est construit dans la coopération, et garder l’attention au travail des élèves et à leurs résultats
•L’expert doit rendre les enseignants capables de connecter la théorie et la pratique, et les mettre en situation d’enquêter sur leurs propres pratiques
• Traiter les enseignants comme des techniciens à qui il faudrait enseigner une série de comportements nouveaux sous-estime la complexité de l’enseignement et ne prend pas en compte le besoin des enseignants d’avoir des réponses adaptées à leurs élèves dans la classe
•Des experts qui cherchent seulement à promouvoir leurs pratiques préférées sont moins efficaces que ceux qui s’engagent dans la discussion avec les enseignants et qui cherchent à comprendre leurs pratiques dans le contexte effectif de la classe
•Ceux qui ont en charge le développement professionnel doivent accompagner les enseignants en développant les outils nécessaires à leur auto-régulation et à leur enquête sur leurs pratiques quotidiennes
• Une amélioration durable suppose que les enseignants aient du temps pour collecter des informations sur leurs pratiques, et qu’ils puissent réajuster leurs pratiques en fonction du développement de leur enquête. Il faut aussi qu’ils aient le temps d’assimiler la théorie et évaluer ses effets sur leurs pratiques
« Où je vais ? » mais deux autres questions tout aussi essentielles : "Comment je fais ?" En termes d’effets de la pratique sur la réussite des élèves, et "Qu’est-ce que je fais par la suite ?"
Auto-évaluation
L'auto-évaluation
Un cadre de référence
L'ami


critique

Des outils !
«  Une personne de confiance qui pose des questions dérangeantes, propose des données à étudier avec un autre regard et critique le travail déjà réalisé comme un vrai ami. L’ami critique n’est pas neutre, mais il agit pour soutenir l’établissement et pour le défendre, en travaillant avec l’encadrement et les enseignants pour les aider à améliorer l’établissement avec la distance nécessaire. C’est une personne extérieure qui n’entretient aucune familiarité avec les membres de l’établissement. »


Ouverture
Ecoute
Compréhension
Pertinence
Empathie
Communication
Persuasion
Innovation


Conseiller scientifique
Organisateur
Entraîneur
Facilitateur
Animateur de réseaux
Arbitre
Les qualités de l'ami critique
(cc) photo by medhead on Flickr
Le cycle d'auto-évaluation
de l'expérimentation pédagogique
L'inspection ou l'audit
Quelques effets inattendus de l'audit de performance
Détournement stratégique
Déformation involontaire
Affichage
Déformation de la réalité
Fraude et dissimulation
Arrangements entre pairs
Maquillage du dispositif
Formalisation excessive
Bachotage
"Avoir des « œillères "
Fixation sur les indicateurs
Sous-optimisation des données
Myopie
Convergence aveugle
Ossification
Stress
"Se reposer sur ses lauriers"
Les effets des visites d'inspection
• Elles sont considérées comme professionnelles, accompagnatrices et contribuant positivement à l’amélioration de la qualité de l’établissement
• Les enseignants les considèrent comme utiles pour améliorer leurs pratiques mais ils sont moins de 50% à le faire effectivement (tout dépend de la relation qui s’est établie durant l’échange entre l’enseignant et l’inspecteur)
• Elles changent le comportement de la plupart des chefs d’établissement, d’autant plus qu’ils sont jeunes et inexpérimentés (mais les changements de la politique d’établissement peuvent être très variables)
• Elles n’ont pas d’effets sur l’amélioration des résultats des élèves à court terme (sauf dans les établissements difficiles)
des informations sélectionnées pour qu’elles soient mieux évaluées par la hiérarchie
des informations réordonnées ou ignorées pour qu’elles soient mieux évaluées par la hiérarchie
on s’arrange entre pairs pour diminuer les effets négatifs de l’évaluation
des documents étant les élèves à passer les évaluations nationales ou excluant les plus mauvais des tests pour conserver une bonne moyenne, ou des enseignants reportés absents pour éviter qu’ils ne soient pas mal évalués par l’inspection
on construit un tableau de bord avantageux, on construit un dispositif permettant de déboucher sur un meilleur diagnostic
on s’enferme dans le formalisme et dans la procédure pour éviter d’aborder le contenu de l’évaluation
on pratique le bachotage avec les élèves pour améliorer leurs réussites aux examens et aux évaluations nationales
on est tellement focalisé sur les indicateurs de performance qu’on en oublie de considérer d’autres variables et indicateurs pourtant nécessaire au pilotage stratégique
on se fixe sur les indicateurs chiffrés au détriment de formes d’évaluation plus qualitatives
on néglige des données pourtant importantes dans la formulation du diagnostic
on privilégie des solutions de court terme au détriment d’une stratégie à plus long terme
on essaie de rester dans la moyenne des établissements de même type
on évite de prendre des risques et d’innover
Isomorphisme
les établissements deviennent identiques sans tenir compte de leurs différences locales
des enseignants et des chefs d’établissement pendant les inspections, ce qui limite la viabilité et la fiabilité de l’évaluation
quand l’établissement a été bien évalué en termes de performance
Providing a mirror of professional practices for leadership
Instructional design for leadership building
An exemple of self-assesment apply
Proposing to actors and leaders design and tools
Instructional design for leadership building
An exemple of self-assesment apply
Une pensée systémique
Un certain nombre d'objectifs commun
s
Un engagement à changer à tous les niveaux
Une capacité à construire de la transversalité
Une démarche à long terme, itérative et cyclique
Un nouveau partage des rôles et des responsabilités
Le développement d'une nouvelle culture professionnelle
Un objectif d'amélioration continue
Définition : La pensée systémique permet d'articuler le local et le central, d'assurer un nouveau partage des rôles et des responsabilités, de développer des innovations de manière durable.

C'est la capacité d'un système à s'engager dans la complexité selon un objectif d'amélioration continue sur la base d'une vision et de valeurs partagées.
L'innovation en réseaux
Développer une
culture de
l'open-source
Utiliser le numérique
Discipliner
l'innovation
Développer la
coordination
transversale
Créer un
bon climat
(cc) photo by theaucitron on Flickr
Réseaux de l'innovation
Créativité
La grande transformation
Transversalité
Prise de risque
Qu'est-ce qu'un réseau d'innovation efficace ?
Un objectif commun et explicite d'amélioration continue des pratiques

Des interactions dynamiques pour développer une culture professionnelle centré sur la confiance et l'échange réciproque;

Des collaborations qui dépassent le cadre de l'établissement et donnent des occasions fortes de développement professionnel continu ;

Des possibilités ouvertes d'enquête sur ses propres pratiques impliquant des échanges réguliers entre praticiens et experts ;

Des communautés d'apprentissage professionnel qui incitent à un nouveau partage des rôles et des responsabilités sur les questions éducatives et pédagogiques ;

Une évaluation qui permet de développer une information claire et transparente sur les défis à relever et les moyens de s'améliorer collectivement ;

Une capacité à soutenir et à accompagner les équipes pédagogiques dans la conduite du changement.
Un climat favorable à la motivation,
la créativité et
à la prise de risque
Eviter une surcharge excessive
en se centrant sur des innovations
limitées mais efficaces
Favoriser l'échange entre pairs, développer le tutorat
et le coaching, et s'appuyer sur des praticiens réflexifs
Relier les établissements
entre eux
Considérer l'innovation comme
un bien public et une mutualisation
de ressources créatives à l'échelle locale et nationale
Usages
Expertise
Transfert
Evaluation
Médiation
Production
Renforcer la contribution des praticiens à l'évaluation des demandes d'expérimentation
Dresser une check-list de l'impact possible
de l'innovation sur l'organisation pédagogique et
les pratiques des enseignants
Créer un groupe d'experts pour analyser
les pratiques efficaces
Concevoir des programmes
d'innovation qui dépassent
l'échelle de l'établissement
Penser une méthodologie
de la diffusion et du transfert
Rendre les informations
sur l'innovation plus claires
et mieux exploitables à l'échelle
de l'établissement
Adapter le message et l'information aux
préoccupations des praticiens
Utiliser les nouvelles technologies
pour communiquer et informer
Multiplier les événements en face à face
pour créer de l'intérêt et de la confiance
Mettre en oeuvre une stratégie
de développement professionnel continu
Développer un cadre d'auto-évaluation
pour analyser les changements de pratique
Privilégier les publications on-line
plutôt que le papier
Elaborer des synthèses courtes
sur ce qui marche dans l'innovation
Réseaux
Proximité
Ami critique
Une nouvelle forme de
régulation des connaissances
3 fonctions du
CARDIE
"Aime l'autre qui engendre en toi l'esprit."

(Michel Serres, Le Tiers-Instruit, p.87, Folio/essais n°199)
7 conditions pour réussir la grande transformation

1.Le changement est un voyage et non une planification
2.Les problèmes et les difficultés sont nos amis
3.La vision d’ensemble et la planification stratégique viennent après coup
4.L’individuel et le collectif doivent s’équilibrer
5.Les solutions préconisées d’en haut ou d’en bas ne marchent pas isolément
6.Les liens de l’établissement avec son environnement local sont essentiels
7.Chaque enseignant peut être un acteur du changement
Capital matériel
Capital organisationnel
Teaching as inquiry: distributed leadership already exists !
Team work for curriculum or school project, and for school evaluation
Team collaboration

From 300 case studies of innovative actions , France, 2011

School leadership, sharing goals and vision
des pratiques de classe

1. On ne peut jamais préconiser à l’avance le changement
2. Le changement est un voyage et non une planification
3. Les problèmes et les difficultés sont vos amis
4. La vision d’ensemble et la planification stratégique viennent après coup
5. L’individuel et le collectif doivent s’équilibrer
6. Les solutions préconisées d’en haut ou d’en bas ne marchent pas isolément
7. Les liens de l’établissement avec son environnement local sont essentiels
8. Chaque individu peut être un acteur du changement
la Grande transformation de l'école ?

- Mettre l’élève au cœur du système, développer sa position d’acteur, son bien-être, son intérêt, etc. ;
- Puiser dans l’inventivité et la créativité (des personnels et des élèves) ;
- S’engager dans une démarche à plusieurs, partenariale et/ou interactive ;
- Promouvoir et porter les valeurs de la démocratisation scolaire ;
- Replacer l’école dans son environnement, et l’ouvrir sur l’extérieur ;
- Une méthodologie de conduite du changement.

F

V

F

V

Les enseignants ont les ressources nécessaires pour s’autoréguler comme de bons professionnels

Les enseignants doivent être les enquêteurs de leurs propres pratiques

Il suffit de s’en remettre à des experts donnant les bonnes recettes pour que ça marche

Les connaissances professionnelles des enseignants ne sont pas seulement disciplinaires mais aussi pédagogiques

Les conclusions de la recherche internationale
sur le développement professionnel des enseignants

Bilans des savoirs

L’innovation, c’est….
Les bonnes idées, et les petits pas
Les questions sans réponse
Une image pour communiquer sa « vision »


« Développement professionnel »
La portance ;
compétence collective


Changement
dans l’organisation
du travail

Regard bienveillant et
considération positive de l’élève.

Amélioration significative
des connaissances et des
compétences de l’élève
(socle commun).

L’enseignant enquêteur
et le cycle de construction des connaissances
pour valoriser les résultats des élèves

Engager les élèves dans des situations nouvelles d’apprentissage

Quelles sont les connaissances et les compétences requises par les élèves

d'après experithèque
Eléments de
contexte
Le monde est notre classe


1. On a déjà essayé.
2. Ca ne s’est jamais fait.
3. On s’en est bien passé jusque là.
4. Ce n’est pas prévu dans le budget.
5. Nous n’avons pas le personnel nécessaire.
6. Ce n’est pas notre école qui en bénéficierait.
7. Qui paiera ?
8. Les risques intangibles sont trop grands.
9. Nous ne sommes pas encore prêts pour çà, mais le moment venu…
10. C’est très bien en théorie, mais mon expérience….
11. Il faudrait l’accord de…, et je suis sûr de son refus.
12. C’est une solution à long terme, ce qui nous intéresse, mais ici tout de suite..
13. C’est la solution à court terme, ce que nous voulons, c’est une solution durable.
14. Nous faisons déjà mieux que l’école d’à côté.
15. Ceci est radicalement différent de ce qui se fait notre école.
16. Les parents n’accepteraient jamais.
17. C’est trop compliqué, personne ne comprendra.
18. C’est contraire à notre projet d’école.
19. Ca marche aux Etats-Unis, mais en France…
20. Ca fait longtemps que je voulais le faire, mais…
21. Nous voulons que les enseignants réfléchissent et pas simplement…
22. Ce n’est pas comme cela qu’ils font chez…
23. Si c’est si bien que çà, pourquoi personne n’a-t-il encore essayé ?
24. Il n’y a que vingt-quatre heures dans une journée.
25. Vous n’y arriverez jamais tant que Untel sera…
26. Bien sûr, on prouve n’importe quoi avec des chiffres.
27. Ca, c’est un problème pour l’Inspecteur d’académie.
28. Soyez raisonnable !
29. On n’apprend pas à un vieux singe à faire la grimace.
30. Bonne idée, formons un comité.
Trente façons d’enterrer une idée
l'innovation comme



conduite du
changement
http://eduscol.education.fr/experitheque/carte.php
https://oape.adc.education.fr/oape/
https://oape.adc.education.fr/oape/
F

V

F

V

F

V

L'innovation




pour la réussite éducative
Des "rôles" pour l'ami critique
Capital intellectuel
8 recommandations de Michael Fullan (1999)
Change Forces. The Sequel, London, Taylor & Francis Group
Quelles sont les connaissances et les compétences dont nous avons besoin, nous enseignants ?

Quel a été l’impact du changement de nos actions?

9 conditions pour un
développement professionnel efficace
Leadership
Evaluation POUR
les apprentissages

Réseaux et innovation

Médiation
Adapter le message et l'information aux
préoccupations des praticiens
Utiliser les nouvelles technologies
pour communiquer et informer
Multiplier les événements en face à face
pour créer de l'intérêt et de la confiance
Mettre en oeuvre une stratégie
de développement professionnel continu
Développer un cadre d'auto-évaluation
pour analyser les changements de pratique
Privilégier les publications on-line
plutôt que le papier
Elaborer des synthèses courtes
sur ce qui marche dans l'innovation
Teaching as inquiry: distributed leadership already exists !
Team work for curriculum or school project, and for school evaluation
Team collaboration

From 300 case studies of innovative actions , France, 2011

School leadership, sharing goals and vision
L’innovation, une histoire contemporaine du changement en éducation, éd. SCEREN-CNDP, 2012

Mille et une propositions pédagogiques, André de Peretti et François Muller, éd. ESF, 2008

Manuel de survie à l’usage de l’enseignant, même débutant, François Muller, 4ème éd, 2012. L’Etudiant,, prix Louis Cros de l’Académie française

Contes et fables pour l’enseignant moderne, André de Peretti et François Muller, éd. Hachette Education, 2006

Former
Un site consacré à la formation d’enseignants
http://francois.muller.free.fr/diversifier/former.htm

Diversifier
Un site expérimental sur la diversification
en éducation et en formation,
à partir des travaux d’André de Peretti
http://francois.muller.free.fr/diversifier/index.htm

http://respire-education.fr

En savoir plus
http://lewebpedagogique.com/diversifier/2013/01/12/5746/

avec Brian Annam, Univ. Auckland, NZ

avec Sir Ken Robinson et François Taddei
Des enseignants qui apprennent,
ce sont des élèves qui réussissent.
professionnalisation
(processus de)
développement
professionnel
(dispositif de)
apprenance
communauté
professionnelle
d'apprentissage
convergence
et fertilisation
eportfolio (NZ)
VAE
VIA EDUC (Respire)
M@gistère, MOOC etc...
personnalisation
informalisation
environnement innovant d'apprentissage
apprentissage coopératif
par enquête sur les pratiques
et capitalisation des connaissances
inversion des tendances
et des routines
partage des contenus
déprivatisation des pratiques
partage des questions
coopération et contributions
culture open source
personnalisation
traçabilité et capitalisation de l'expérience
communication (évaluation)
informalisation et pragmatisme

Isomorphie V/F
Unconference
apprendre de l'expérience
Socrate numérique
Réaction subjective
durer
Partager responsabilités et expertise
voir video
Impacts sur les dispositifs de formation
collectif d’apprenants ou apprentissage collectif au travers de croyances et d’analyses partagées, d’interactions entre les membres, d’une forte interdépendance, d’un souci des personnes et du respect des différences, d’une solidarité et d’une éthique interpersonnelle exigeante
Des valeurs et une vision partagée
Une responsabilité collective
Une enquête professionnelle réflexive
Une collaboration entre équipes
Un groupe qui valorise l’apprentissage collectif
sur les apprentissages et les manières d'apprendre
l'équipe comme communauté d'apprentissage professionnel
redistribuer les rôles et les responsabilités à l’intérieur de l’unité éducative
meilleure reconnaissance du rôle des élèves et de leur participation dans les activités d’enseignement et d’apprentissage, voire dans l’accompagnement entre élèves.
renforcement de la collaboration entre disciplines ou secteurs de l’établissement, en reliant des activités dispersées et fragmentées
les enseignants définissent ensemble leurs normes de travail mais aussi leurs attentes vis-à-vis des élèves ( langage commun , collecte d’informations et de données)
penser et réaménager les emplois du temps de l’unité éducative.
un accompagnement externe

C'est possible si
- Des groupes de travail (équipes en projet, équipes sur les contenus scolaires, l’évaluation, etc.)
- Des groupes de planification (équipes de pilotage, de développement professionnel)
- Des groupes de résolution de problèmes (focus groups, ateliers de créativité)
- Des groupes d’enquête collaborative (équipes d’enquête sur les pratiques)
- Des groupes de gestion des activités (organisation des forums et des jours communs aux équipes des différentes unités éducatives)
apprendre les uns des autres
apprendre avec les autres
apprendre à partir des autres
méta-appredre
des connaissances des praticiens (capital)
des connaissances publiques
des connaissances nouvelles
HEAD
L'innovation au Japon ?
Approfondir la connaissance professionnelle et réviser les compétences

Capital social
http://prezi.com/fbn4fsgi1qys/evaluer-pour-les-apprentissages-ca-marche/
Séminaire des directeurs
diocèse Namur-Luxembourg, Belgique, février 2014, et février 2015
La solution de rechange à l’emphase mise sur l’innovation consiste à mettre l’accent sur l’exploitation (au sens de March) de ce que nous savons. Un sceptique pourrait demander si nous disposons de connaissances fiables suffisantes en éducation pour les exploiter. Je réponds fermement oui. Évidemment, il y a encore beaucoup à apprendre sur les bonnes pratiques en éducation, mais nous en savons déjà beaucoup – je parle ici des pratiques confirmées par des quantités substantielles de preuves empiriques provenant de sources multiples montrant toutes des directions similaires. J’avance le point de vue que si nous utilisions dans pratiquement toutes les écoles tout ce que nous savons déjà au sujet de la scolarisation efficace, nous réaliserions de très grands gains sur le plan des résultats.

Source : extrait du discours de Ben Levin « L’amélioration, et non l’innovation, est la clé d’une plus grande équité ». Colloque Canada-États-Unis Réaliser l’équité par l’innovation Toronto, 27 et 28 octobre 2010 Institut d’études pédagogiques de l’Ontario, Université de Toronto
Connaisssez-vous l'histoire de votre école ?
Quel élève avez-vous été ?
Savez-vous dire
"c'est bien" de
dix manières
différentes ?
Avez-vous pensé au "climat" de votre classe ?
Que savez-vous
de vos élèves ?
Changez-vous
l'espace ou
le temps
de l'école ?
Votre projet
permet-il
aux élèves
d'apprendre
pour de vrai ?
Ouvrez-vous
votre classe ?
Etes-vous
un "ingénieur" ?
Avez-vous pensé "durable" ?
La solution de rechange à l’emphase mise sur l’innovation consiste à mettre l’accent sur l’exploitation (au sens de March) de ce que nous savons. Un sceptique pourrait demander si nous disposons de connaissances fiables suffisantes en éducation pour les exploiter. Je réponds fermement oui. Évidemment, il y a encore beaucoup à apprendre sur les bonnes pratiques en éducation, mais nous en savons déjà beaucoup – je parle ici des pratiques confirmées par des quantités substantielles de preuves empiriques provenant de sources multiples montrant toutes des directions similaires. J’avance le point de vue que si nous utilisions dans pratiquement toutes les écoles tout ce que nous savons déjà au sujet de la scolarisation efficace, nous réaliserions de très grands gains sur le plan des résultats.

Source : extrait du discours de Ben Levin « L’amélioration, et non l’innovation, est la clé d’une plus grande équité ». Colloque Canada-États-Unis Réaliser l’équité par l’innovation Toronto, 27 et 28 octobre 2010 Institut d’études pédagogiques de l’Ontario, Université de Toronto
Capital matériel
Capital organisationnel
Capital intellectuel
Capital social
http://francoismuller.net
@diversifier
espace « drama » au Collège Papamoa de Tauranga (NZ)
L'Ecole en Finlande
http://www.dailymotion.com/video/x9493y_l-europe-des-idees-l-ecole-en-finla_news
La Finlande, le sytème éducatif, Paul Robert
http://vimeo.com/user1182410/videos/sort:date
http://www.editions-retz.com/forum2/2011/flashconfs/003/swf/index.htm
http://www.cndp.fr/agence-usages-tice/temoignages/
accompagner
réguler
coopérer
évaluer
expérimenter
analyser
traduire
faire équipe
Dix mots pour l'innovation - 2011
enrôler
organiser
http://www.ted.com/talks/tags/education
le raccrochage scolaire, l'exemple du PIL
(Pôle innnovant lycéen), Paris, LP Ponticelli
http://www.curiosphere.tv/video-documentaire/0-toutes-les-videos/110350-reportage-le-pole-innovant-lyceen-au-secours-des-decrocheurs#
Des affiches et des cartes postales, relatives au concept d'innovation
la carte de l'enseignant moderne, 2001
le labyrinthe de l'innovation, 2002
Le jeu de l'oie de l'enseignant moderne, 2003
La machine-Ecole, 2005
Bestiaire de l'Expérimentation, 2006
Calendrier en un bestiaire expérimental
La Vague de l'Innovation, déc. 2007
le sortilège "Bunuel"
Le Bestiaire de l'innovation
clinamen
La Vague de l'innovation
Quel animal expérimental adopterez-vous pour accompagner vos projets durant cette année ? Quelle citation vénérable mettrez-vous en exergue à votre réflexion ? Où voudrez-vous les afficher: lieux secrets, espaces publics ?
Puissent se réaliser vos projets personnels et professionnels, innovants et expérimentaux, classiques et modernes, individuels et collectifs.

concept: François Muller et Frédéric Teillard, Cardie Paris, 2007
http://innovalo.scola.ac-paris.fr/ACTUALITES/carteinno.htm
http://innovalo.scola.ac-paris.fr/original.htm
Des cartes pour penser
ENO Brian et SCHMIDT Peter, Les stratégies obliques,
On trouve les items en français sur la page
http://www.jennifer-thomas.com/oblique/index.html
http://lewebpedagogique.com/diversifier/2009/03/29/le-metier-denseignant-se-resume-t-il-a-un-jeu-de-loie/
sur le mur du 4ème étage du Musée des Arts décoratifs, Paris
10 principes pour le changement
http://lewebpedagogique.com/diversifier/la-vague-de-linnovation-une-image-pour-regarder-et-pour-penser/
http://lewebpedagogique.com/diversifier/2009/02/27/sommes-nous-victimes-du-sortilege-de-bunuel-autour-de-lexperimentation-au-lycee/
http://lewebpedagogique.com/diversifier/2009/05/24/dix-conseils-pour-conduire-le-changement/
http://francois.muller.free.fr/contes/clinamen.htm
http://www.rtqe.net/ObliqueStrategies/
http://www.rtqe.net/ObliqueStrategies/FrenchEd.html
http://innovalo.scola.ac-paris.fr/ACTUALITES/bestiaire.htm
http://www.rmn.fr/francais/acheter/un-livre-une-revue/un-livre/un-beau-livre/images-de-pensee
Gravure de Vuillemard, 1910
http://expositions.bnf.fr/utopie/
Opération Scorpion ou nouvelle organisation dans l'Armée de Terre (GTIA), et l'Ecole ?
http://lewebpedagogique.com/diversifier/2008/09/05/operation-scorpion-au-lycee/
Des images pour changer l'école
l'innovation,
un "attracteur étrange"
"Quand on parle d’innovation, on frame la discussion dans un sens Silicon Valley. Il faut s’intéresser à d’autres choses qui vont, je pense, de la créativité, à l’innovation et jusqu’au changement social. À ce moment là, il y a toute une approche des évolutions sociétales qui est très intéressante. Je pense que le basculement est en train de se faire. Dans cinq ans, il sera évident." Francis PISANI.
« L'innovation est un processus qui a pour intention une action de changement et pour moyen l'introduction d'un élément ou d'un système dans un contexte déjà structuré. » - Banque Nova, INRP
Schumpeter distingue 5 innovations:
-un nouveau produit ou un nouveau service ;
- une nouvelle source d'énergie, une nouvelle matière première, de nouveaux inputs ;
-une nouvelle combinaison productive ;
-de nouveaux débouchés ;
-une nouvelle organisation de la production ;
"L'innovation est un processus tourbillonnaire, parce que les objectifs changent en cours d'innovation : à la limite, on pourrait dire que les objectifs d'une innovation sont autant le résultat de cette innovation que ce qui précède l'innovation. »
« C'est plutôt Alter qui développe ce thème : l'innovation ne peut pas se produire dans des univers trop contraints, trop hiérarchisés, régulés de façon trop serrée ; il faut un minimum de désordre pour que l'innovation se produise. "
Lise DEMAILLY
"Il arrive toujours une heure où l’on n’a plus intérêt à chercher le nouveau sur les traces de l’ancien, où l’esprit scientifique ne peut progresser qu’en créant des méthodes nouvelles. […] Les concepts scientifiques eux-mêmes peuvent perdre leur universalité. […] Les concepts et les méthodes, tout est fonction du domaine d’expérience ; toute la pensée scientifique doit changer devant une expérience nouvelle ; un discours sur la méthode scientifique sera toujours un discours de circonstance, il ne décrira pas une constitution définitive de l’esprit scientifique."
Gaston BACHELARD, Le nouvel esprit scientifique, Paris, PUF, 1966, p. 135.
cité par Thierry Ménissier
http://www.knowtex.com/nav/francis-pisani-il-faut-remettre-en-question-le-concept-d-innovation_24835
http://www.revue-klesis.org/pdf/Varia02MenissierInnovation.pdf
« Trois étapes similaires ayant un rôle majeur ont été identifiées à partir d'une comparaison de travaux réalisés (...) : 1) la formulation (et reformulation) du problème, 2) la recherche d'idées ou de solutions créatives et 3) l'évaluation des solutions. Il est cependant important de noter que ces étapes interviennent en réalité en constante interaction et non dissociées les unes des autres. »
Article « Innovations : à la recherche d'idées. » Nathalie Bonnardel, dossier Imaginer, créer, innover, , Sciences Humaines, n° 221, décembre 2010
1 -On ne peut jamais préconiser à l’avance le changement (plus la réalité est complexe, moins on a de prises sur elle)
2- Le changement est un voyage et non une planification (il est rempli d’incertitudes et il peut même avoir des effets pervers, càd contraires à ceux recherchés
3- Les problèmes et les difficultés sont nos amis (ils sont inévitables et il n’est pas possible d’apprendre sans eux)
4- La vision d’ensemble du changement et la planification stratégique viennent après coup (une vision et une planification prématurée rendent aveugles aux réalités)
5- L’individuel et le collectif doivent s’équilibrer (éviter l’isolement des individus mais aussi trop de réflexion collective)
6- Les solutions imposées d’en haut, par la hiérarchie, ou les solutions adoptés d’en bas, par l’établissement, ne marchent pas à elles seules   (il faut concilier les deux approches dans le dialogue et la concertation)
7- Les liens de l’établissement avec son environnement local sont essentiels pour son succès (on apprend mieux de ses partenaires qu’en se focalisant sur ses problèmes internes)
8 -Chaque individu peut être un acteur du changement (il y a un expert en chacun de nous, une connaissance ou une compétence à partager)


Michael Fullan dans son livre Change Forces. The Sequel, London, Taylor & Francis Group (1999).
http://www.michaelfullan.ca/
8 recommandations sur la dynamique de changement de l'établissement scolaire
« Les théoriciens ont renoncé à élaborer une théorie du changement social, à bâtir des lois du changement ou encore à rechercher des causes déterminantes ou des modèles reproductibles. »
L’innovation, levier du changement, p.89, Philippe Bernoux, sociologue des organisations Glysi CNRS, université Lyon II Louis-Lumière.
"L'innovation, c'est une situation qu'on choisit parce qu'on a une passion brûlante pour quelque chose."
Steve Jobs
Tout processus de changement organisationnel résulte de l’existence de tensions entre les exigences externes et les possibilités internes d’évolution.

Jean-Pierre OBIN, la crise de l’organisation scolaire, éd. Hachette Education, 1993
Une école qui innove, c’est une école qui apprend. Et une école qui apprend (de nouveaux savoirs), c’est une école qui prend (de nouveaux pouvoirs).
Gather Thurler & Perrenoud, 1991
« Une organisation intelligente ou apprenante est un système d’action, de conduite de l’action et d’apprentissages collectifs, qui s’organise pour apprendre en permanence, capitaliser ses savoir-faire et ses compétences, pour les transmettre et se transformer volontairement pour atteindre ses objectifs en fonction des évolutions de son environnement, de ses ressources, de sa culture… Pour cela, elle s’appuie sur la remise en question de ses processus et sur une adaptation permanente à son environnement. Elle s’inscrit dans le paradigme systémique et la pensée complexe. Elle assure une veille. Elle se préoccupe de l’accompagnement des acteurs et cherche à maintenir un climat propice au développement de leur curiosité, de l’innovation, de l’expérimentation, de la pratique du risque calculé. »
BOUVIER, Alain, L’établissement scolaire apprenant,
Paris, Hachette, 2001
Organisations en réseau

colloque de l'EPonSL, Nice, sept. 2014
Mission en Guadeloupe, innovation et collège,
avec Muriel Théodore, directrice de la pédagogie, oct. 2015
Entretien avec Sir Ken Robinson, Paris, juin 2015
Rencontre avec la ministre de l'éducation et des lauréats de l'innovation, mars 2016
10 questions
pour un chef d'établissement
Suis-je concerné ou impliqué ?

Le changement, "c'est pas pour nous".
Que sais-je d'où j'en suis ?

Le changement, c'est la perception du changement.
Je commence par quoi ?

Le changement, cela commence bien par quelque chose.
Que faire ou qu'en faire ?

Le changement, ce sont des actes.
Est-ce tout ou juste une partie ?


Le changement c'est systémique
.
Comment rendre intelligible ce qui parait incohérent ?

Le changement, c'est dialogique.
Suis-je (assez) accompagné ?



Le changement, cela s'accompagne.
Comment j'apprends, nous apprenons ?

Le changement, c'est du développement.
Suis-je ami de l'imprévu et de la "chance" ?


Le changement, c'est un voyage

Les caractéristiques d’une unité éducative avec de mauvais résultats scolaires

-
Une croyance communément partagée que le changement, c’est pour les autres,
- La croyance parmi les équipes pédagogiques que les vieilles méthodes fonctionnent encore,
- Le refus à titre individuel de s’extraire de la culture de groupe existante,
- Le refus de nombreux enseignants d’essayer des choses nouvelles parce qu’ils ont peur de l’échec,
- La recherche de boucs émissaires en dehors de l’établissement ou de l’école pour expliquer les mauvais résultats,
- L’absence de compréhension parmi la majorité des enseignants des possibilités de solutions alternatives,
- La croyance parmi les équipes pédagogiques qu’une aide extérieure n’est pas utile pour gérer l’établissement autrement,
- la présence de nombreux conflits de personnes, de féodalités et de cliques parmi les équipes pédagogiques et de dysfonctionnements dans les relations sociales,
- le manque de volonté ou l’incapacité des enseignants à considérer que les mauvais résultats proviennent d’un mauvais fonctionnement de l’unité éducative.

Source : David Reynolds, « The Study and Remediation of Ineffective Schools: Some Further Reflections” in Stoll L., Myers K., No Quick Fixes. Perspectives on Schools in Difficulty, 1998, London, Routledge.

changer pour améliorer le système:
ajustement ou réglage (1)
une réforme (2)

Changer plus radicalement:
une restructuration (3) de filière
une « refondation (4) ».

Selon le degré de changement et de sa perception sur le terrain, la mobilisation des personnels sera différente.
Pour changer, consultez vos élèves








Qu’avez-vous appris au collège ? (trois réponses)
Qu’est-ce qui vous a permis de mieux apprendre cette année ? (trois réponses)
Qu’est-ce qui vous a empêché d’apprendre ? (trois réponses)
Quelles sont les trois améliorations que vous souhaiteriez au collège pour mieux apprendre ?

Collège de Marie-Galante, ac. Guadeloupe, oct. 2015
C'est long ?


Le changement, c'est long et difficile.
Quelques propositions….
Commencer par des images (photolangage)
Débuter par un Q-sort (sur l’évaluation, sur l’interdisciplinarité, sur l’innovation, sur l’éducation, sur etc…)
Faire expliciter les demandes (demandes, attentes, besoins)
Travailler sur les représentations (12 techniques)
Débuter par une valorisation de pratiques ou une étude de cas ou de dispositif (extrait d’une fiche sur Expérithèque)
En savoir plus (bibliographie, ressources)
Cartographier le groupe (sociogramme d’une équipe, d’un groupe, d’un réseau)
Faire le tour d’actualité de fiches pédagogiques sur Internet (rubrique de Watrelot )
tirer une carte d’un jeu du « Changement » en ligne ou encore de type « stratégies obliques » de Brian Eno
commencer par un « quoi de neuf ? »
envisager dès le début les travaux de l’après-réunion, en répartissant des rôles (les ressources, les réussites, les questions, réacteur subjectif)

Parler de développement professionnel permet de porter l’attention sur des compétences plus particulièrement amplifiées, telles que : – l’associativité – le questionnement – l’observation – l’expérimentation – le réseautage.
Quelle
démarche d'auto-évaluation ?
pour une évaluation "intelligente"
Dresser la carte de l'évaluation de l'établissement,
les acteurs et les interfaces
Méthodologie pour une équipe
De l'évaluation au développement
professionnel des enseignants
Ressources
Le pilotage par l'évaluation
Mettre en oeuvre la politique académique
Définir le pilotage et le projet d'établissement
Rendre compte de son action à la hiérarchie
Définir le contenu de la lettre de mission
Les objectifs
du diagnostic
Les caractéristiques
socio-démographiques
La réussite aux examens
L'orientation des élèves
La vie scolaire (absentéisme et discipline)
Sur quoi porte le diagnostic ?
L'usage des indicateurs


Caractériser la population scolaire
Etudier le taux de passage et l’orientation des élèves
Diminuer le taux de redoublement
Analyser le taux d’attractivité
Gérer les ressources humaines
Limiter les effets de la sélection
Des domaines d’indicateurs limités
Bricoler avec IPES
Des impacts sur le leadership scolaire
c
L’audit à visée participative

Auditer une organisation ou un dispositif, c’est examiner les procédures existantes pour estimer leur pertinence et leur efficacité afin de mettre en évidence d’une part les risques découlant de leur non-application ou de leur inadaptation et, d’autre part, les points forts, en vue de produire des recommandations destinées à en améliorer le fonctionnement. L’objectif d’un audit à visée participative est de proposer des outils de pilotage aux différents acteurs d’une organisation ou d’un dispositif. C’est est une procédure d’aide à la prise de décisions en même temps qu’une évaluation formative. Elle répond à différents principes :


-C’est l’organisation, par l’intermédiaire de son représentant, qui fait la demande.
-Les destinataires, les participants et les personnes concernées par l’audit sont identifiés et informés.
-La commande, en particulier la définition des objets de l’audit, est négociée.
-Un contrat écrit engage les partenaires quant aux objets et objectifs, aux étapes et au calendrier, aux produits et aux rapports.
-L’interactivité est non seulement une méthode de travail, mais aussi la condition d’un transfert de compétences.
-Les recommandations sont soumises au libre-arbitre des acteurs de l’organisation auditée
-Les auditeurs respectent une méthode rigoureuse, explicitée et affichée.
Que dit-on quand on dit "numérique" à l'école ?
Explorer le concept et les pratiques d'environnement innovant d'apprentissage
Faire la part entre produit, nouveau, projet, innovation
Une pratique innovante est une action pédagogique caractérisée par l’attention soutenue portée aux élèves, au développement de leur bien-être, et à la qualité des apprentissages. En cela, elle promeut et porte les valeurs de la démocratisation scolaire. Prenant appui sur la créativité des personnels et de tous les élèves, une pratique innovante repose également sur une méthodologie de conduite du changement. Le partenariat permet à l’équipe d’enrichir son action grâce aux ressources de son environnement. Chacun de ces points ne suffit pas à lui seul, mais plusieurs combinés font d’une action une pratique innovante dans sa conduite et dans ses effets.

Texte du Conseil national de l’innovation pour la réussite éducative, septembre 2013
processus
systémique
tendanciel
à effets durables
Enquêter sur les manières d'apprendre
Full transcript