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caso Volkswagen

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by

Jorge Castro Rodriguez

on 4 February 2017

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Transcript of caso Volkswagen

Volkswagen
equipos de trabajo
Oscar Ortega
Jorge Castro
Juan Carlos Bodden
Luis Davila
ANTECEDENTES HISTORICOS
3. ¿Cuál fue la causa de éxito de VWB luego de implementar BSC?
Realizaron un plan que dio inicio con el cambio del clima organizacional y la cultura, donde lograron mejoras en la actitud de los colaboradores. Luego de alinear a los empleados a la estrategia, metas y objetivos, lograron transmitir ese cambio a todos los niveles de la compañía. Con ello lograron que la compañía fuera más rentable, con trabajadores sólidamente comprometidos con sus clientes, los servicios llenaban los estándares de calidad, lo cual atrajo a la empresa la reducción de pérdidas, accidentes y ausentismo en los puestos de trabajo y por ende reducción de costos.

- Cambio de enfoque.
- Mapas estratégicos.
- Gestionar la estrategia de una manera efectiva.
- Plan de reestructuración.
- Todos los empleados en busca de los mismos objetivos.


9. ¿Cuál es el tema estratégico del Volkswagen en Brasil?
10. ¿Cuál fue la razón básica y fundamental del porque se integraron los proveedores y concesionarios al tablero de control?
11. ¿realice un comentario a nivel de grupo acerca de la opinión que les merece el sistema BSC y mapas estratégicos, simultáneamente opinen si es factible implementarlos en cualquier empresa o institución dentro del contexto de la realidad organizacional guatemalteca?
Competir en el mercado con propuestas innovadoras, mediante la formación de un equipo de alto desempeño visionario y ambicioso a liderar el mercado industrial automotriz, impulsando las ventas para obtener mayor rentabilidad.



7. . ¿Qué papel jugaba la comunicación del BSC y el mapa estratégico, según Senn y Davies, y que estrategias implementaron para poderla impulsar?

8. ¿Comente el papel e importancia de la política de compensación y reconocimiento y su estrecha vinculación con el BSC y mapas estratégicos?
gracias por su atención!!!
GIRO DE NEGOCIO
Volkswagen Brasil se caracteriza por desarrollar modelos de automóviles con variantes propias adecuadas para diversos mercados de América latina y África, representa el 20% de capacidad productiva para la marca Volkswagen fuera de las plantas de Alemania y china. Se estableció en el año 1953 a partir de la idea de Heinz Nordhoff, entonces presidente de Volkswagen Alemania de expandir el mercado a otros países.

1. ¿Cuál fue el papel que tomo Thomas Schmall (CEO) en VWB?
Su papel fue fundamentar para crear un cambio cultural en la industria, motivo a las personas a trabajar en equipos de alto desempeño, era gerente con visión ambiciosa y se basó en el uso de la tecnología alemana para crear los vehículos con alto rendimiento y de calidad con diseños innovadores. La compañía logro realizar y proyectos que los mismos empleados propusieron por medio de la motivación y compensación que Thomas desarrollo, esto provoco un cambio de cultura y compromiso de los empleados.
- Desarrollaron la estrategia
de la empresa.
- Traducción de la estrategia:
en esta etapa la organización estableció los procesos de la organización y determinó los objetivos para cada uno de ellos (Finanzas, Clientes, Procesos internos, Potencial y Crecimiento).
- Alinear la organización:
en esta etapa se alinea la organización, el recurso humano, y logro de los objetivos de la organización.
- Planear las operaciones:
se realizaron las mejoras en los procesos claves de la organización, se utilizó un plan de capacitación y motivación al personal, se llevaron a cabo los mejores proyectos propuestos por los empleados
- Monitorear y aprender:
se realiza la revisión del cumplimiento de los objetivos, comparar los indicadores de cada proceso y el cumplimiento de las metas establecidas por la organización.
- Evaluar y adaptar la estrategia:
evaluaban si era necesario ajustar la estrategia y adaptarla a los cambios que se daban dentro de la organización.


4. ¿Cuáles son los pasos que utilizaron para implementar el BSC (argumente y compare contra el modelo Sistema de Gestión Integral-Lecturas entregadas el primer día de clase)?
- La empresa estaba enfrentando bajas en la participación de mercado.
- La estrategia actual era burocrática y afectaba el clima laboral
- Aumentar las Ventas
- Ser lideres en la Industria de Automóviles.
- Cambio Cultural, Mental
- Excelente Comunicación
- Crear un Mapa Estratégico


5. Cuáles son las razones básicas que Thomas Schmall determino que era necesario desarrollar un mapa estratégico.
6. ¿Cuál es el tema estratégico de Volkswagen Brasil?

La comunicación juega un papel muy importante a la hora de una estrategia porque forma la columna vertebral del cambio cultural y para lograr el cambio se necesita un proceso de comunicación claro, integral y constante y poder generar una cultura de alto desempeño.
1. creacion de una mascota llamada GIGA.
2. juego de mesa
3. juego de roles basados en mapa de aprendizaje

El tablero de mando brinda las herramientas necesarias para hacer el cambio cultural en los empleados, apuntando a cada mecanismo de comunicación a distintos públicos objetivos.

Delmi Lemus
Marisol Melgar
Luis Cumatz
caso
brasil
1956:
VWB presento una furgoneta con un 50% de sus piezas y componentes fabricados en Brasil.

1969:

la estrategia de VWB de producir autos confiables y accesibles ya le había servido para obtener una participación del 61% de la producción automotriz brasileña.
1993:

El mercado se expandió con rapidez y la producción brasileña supero el 1,1 millón de vehículos
1997:

logro alcanzar un pico de 1,6 millones de unidades,

1999:

Brasil sufrió varias crisis regionales y globales y su producción regreso a 1,1 millón de unidades
2003:

las ventas nacionales de VWB cayeron de 580,000 vehículos en 1997 a 280,000 unidades

2008:

grupo Volkswagen logro 10.3% de participación en el mercado global, convirtiéndola en la tercera compañía automotriz del mundo. Empleo 370,000 personas, generando ingresos de 113,000 euros en ventas.
Proyecto su crecimiento para 2018, apuntando a vender 6,6 millones de vehículos con un retorno de inversión de 21%.

2007:

VWAG designo a Thomas Schmall como CEO de VWB. Atrajo la atención corporativa cuando incorporo procedimientos nuevos para la interacción de los gerentes con las líneas de producción de Wolfsburg, la planta más grande de VWAG en Alemania.
2. ¿Cuáles son las tareas que realizaba OSM (Oficina de Gestión Estratégica) y se cree que este tema es aplicable a pequeñas y medianas empresas guatemaltecas?
Se encargaba de coordinar todas las tareas que fueron necesarias para implementar el programa de ejecución de estrategias en toda la compañía. Estaba formada por dos grupos importantes y cada uno de ellos tenía sus propias responsabilidades.

Grupo 1:

Formulación de Estrategias. Estaba bajo la supervisión se Isensee quien era el director financiero de la compañía el cual tenía a su cargo las actividades de Análisis estratégico y definición y financiamiento de estrategias.

Grupo 2:

Gestión del Tablero de Control. El grupo estaba bajo la dirección de Chistoper Davies y bajo la supervisión de Josef Fidelis Senn quien era el vicepresidente de RRHH de VWB, contaban con un representante de cada área de la compañía y se encargaban de las tareas de:


La organización de la difusión de la estrategia en sus respectivas áreas de negocio y coordinar la iniciativa que se ejecutara en cada una de ellas;

Lideraba la comunicación de la estrategia, mapas estratégicos y tablero de control a todos los empleados.

La estructura de control utilizada puede utilizarse en cualquier empresa ya que todas necesitan ese tipo de organización para la implementación y comunicación de la estrategia
.

El rol que juega el sistema de compensación y reconocimiento en la estrategia dentro de las organizaciones es un papel muy importante, los resultados son satisfactorios para la empresa logrando llegar a sus objetivos empresariales, las recompensas pueden ser financieras y no financieras. Como el caso de la VWB que crearon programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora de los indicadores del tablero de mando. El concurso motivaba a los empleados a elaborar proyectos que al final del año se seleccionaban a los mejores 3 proyectos y se premiaba en público dándoles un reconocimiento.

El programa de compensación y reconocimiento vincula el BSC y los mapas estratégicos implementando los indicadores estratégicos de la compañía para medir:

Productividad Calidad y Ausentismo

El tema estratégico que Thomas Schmall que implemento:
Armar un equipo de trabajo de alto desempeño que impulse a Volkswagen Brasil a convertirse en la compañía industrial automotriz sudamericana líder en:

Calidad innovación ventas y rentabilidad

Con un modelo sostenible, básicamente recrear agresivamente Volkswagen Brasil con un método de empleados entusiastas y motivos en vez de la antigua estrategia que se trataba de reducción de costos, despidos de personal y disminución de la capacidad.

Porque la empresa necesitaba un proceso confiable para asegurar las cálida, cantidad, costo y entrega puntual, también para que sus proveedores desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos de las distintas etapas del ciclo de desarrollo de producto.
el BSC es una importante herramienta empresarial la cual permite convertir la visión de la organización en un conjunto de indicadores el cual nos refleja el estado de la empresa dándonos una perspectiva financiera, del cliente y de procesos internos. Y como todo gerente de una empresa su objetivo es definir un direccionamiento estratégico con el fin de alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, y es allí donde entra la ayuda del Mapa Estratégico, permitiendo traducir y darle un lenguaje claro a la estrategia y al cómo aplicarla. Como se pudo observar en este caso de Volkswagen los BCS y los mapas estratégicos fueron de gran utilidad a Thomas Schmall al implementar nueva estrategia manteniendo un orden específico y así poder controlar y lograr el cambio que deseaba obtener.
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