Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Let's lean voor medewerkers

Presentatie over lean algemeen
by

Hanneke Pullens

on 16 May 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Let's lean voor medewerkers

Ongebruikte kennis van mensen Om problemen op te lossen
Om te zorgen dat verspilling wordt opgelost. 8e verspilling: toolbox
Lean leidt tot duurzame en vergaande verbeteringen in de zorg...
... maar bouwt voort op het bestaande.
Duurzame verandering in kleine stappen ipv 'alles moet anders'.

Uit recente lean-projecten in de zorg is bovendien gebleken dat het werkplezier aanmerkelijk verbetert! Lean, wat is het eigenlijk? Let's lean! Bijvoorbeeld:
Voorraden in de Medimath
OK-patiënten die wachten op hun OK
Stapels statussen
Folders die niet vaak worden gebruikt Alle werk, materialen en voorraden die
bij de hand zijn maar niet direct nodig.
Het voorraadsysteem dient te zijn afgestemd
op gebruik. Voorraad Bijvoorbeeld:
Opnieuw testen
Afgezegde OK’s
Gegevens op meerdere plaatsen vastleggen
Gegevens verzamelen die niet worden gebruikt % afgezegde OK’s 2006: 3,3% Dingen opnieuw doen, onhandig doen of dubbel doen.
Inspanning die geen waarde toevoegt voor de klant. Procesverspilling Meer maken of meer doen dan nodig is om aan de directe klantbehoefte te voldoen. Bijvoorbeeld:
onnodige diagnostische onderzoeken uitvoeren
gegevens vastleggen die niet gebruikt worden
medicatie voor een patient leveren die al met ontslag is Overproductie Bijvoorbeeld:
Verplaatsen van patiënten voor test of behandelingen
verplaatsen van papierwerk tussen bureaus
verplaatsen van apparatuur naar kamer patiënt of van/naar OK Het verplaatsen van alles
in het proces dat geen waarde
toevoegt voor de klant. Transport Bijvoorbeeld:
vertraagde MRI-resultaten: wachten op uitslag
patiënten in wachtkamers
vertraagde aanvang van een OK
wachten tot patiënt terug is van onderzoek
wachten op antwoord op een vraag Wachten op behandeling,
wachten op voorraad...
....tijd is geld. Wachten 7 vormen van verspilling Wat is het? Wat is het niet? Zelf steeds verbeteren Luister naar de patiënt/ klant en betrek deze
Lever wat hij / zij wil
Voorkom verspilling
Kleine stapjes, nooit klaar Houding & gedrag Medewerkers aan het roer:
zij zijn de 'experts' van wat beter kan
Management ondersteunt en coacht: wat heb je nodig om te kunnen verbeteren? In de praktijk: P-D-C-A:
Hoe is het nu; wat gaat (niet) goed?
Op zoek naar de oorzaak
Hoe kan het beter?
Actie! Beginselen Waarde Waste (Verspilling) Variatie Tools Starten 5 tips voor een LEAN implementatie Een activiteit heeft waarde als:
De patiënt het waardevol vindt, het zijn/haar toestand in positieve zin verandert en het in één keer goed gedaan wordt. Alle overige zaken zijn verspilling (waste).
Waste is er in twee smaken:
1. noodzakelijke activiteiten, bijv t.b.v. wettelijke verplichtingen
2. overbodige activiteiten LEAN coaching:

Hanneke: Verpleegafdeling Orthopedie
Poli Urologie
Jannie: SEH
Poli MKA
Ilse: Kort Verblijf
AKL Een bezuinigingsmaatregel
De nieuwste hippe management trend
Truukje
Nieuw Lean management werd ontwikkeld door Toyota.
Door toepassing van lean management principes is
Toyota uitgegroeid tot de top 10 van grootste
bedrijven in de wereld.

Het succes van Toyota komt neer op twee pijlers:
respect voor mensen en voortdurende verbetering. Toyota Sakichi Toyoda
(1867 - 1930) De fundamenten van lean: Focus op het leveren van klantwaarde
Eigen medewerkers werken dagelijks met zowel de klant als het proces en kennen beiden dus het best.
Verbeterideeën komen vanuit:
behoefte van de klant
signalen van de werkvloer
Continu in stapjes verbeteren levert vaak op lange termijn meer op dan een groots traject met zeer hoge ambities in korte tijd.
Pull vs push: niet de agenda van het ziekenhuis is bepalend maar de situatie/vraag van de patiënt
'First time right': in één keer goed
Verminder de variatie: elimineer verstoringen en standaardiseer Japanse autofabrikanten bouwden hun produkten:
in minder tijd, met minder voorraad,
op minder ruimte en met minder fouten
dan hun westerse concurrenten.

Ook bleken ze dubbel zo flexibel:
ze bouwden alles door elkaar.

Kortom: ze leverden betere kwaliteit
tegen lagere kosten. Wat is lean management Lean denken Henri Ford:
Standaardiseer werk
Productielijn
'You can buy any color, as long as it is black' Alfred Sloan (GM):
'Het management zal denken,
de arbeiders zullen arbeiden'. Taichi Ohno
Klant centraal
Produceer alleen wat verkocht is, nadat het verkocht is
Continu verwijderen van verspillingen De auto-industrie Bijv:
verwisseling
kweken met het verkeerde etiket
incomplete dossiers of informatie
medicatie over de datum
heropname door te vroeg ontslag
verkeerde folder aan patiënt meegegeven Fouten, opnieuw doen, vergissingen
of het ontbreken van belangrijke onderdelen. Fouten & defecten Bijvoorbeeld:
Zoeken naar een rolstoel
Verzamelen van benodigdheden
Bukken om medicijnen uit een laag kastje te pakken
Transfer van stoel naar bed (zonder goede hulpmiddelen) Alle handelingen
die geen waarde toevoegen voor de klant. Beweging Doel Lean
in ons ziekenhuis Probleemoplossend vermogen vergroten: op de werkvloer dagelijks verbeteren.
Processen verbeteren door verspilling te verwijderen:
voor de patiënt
voor de medewerker

De verbeterstructuur is de basis voor dagelijks verbeteren in ieder team. Variatie is grote bron van verspilling
Variatie:
van kwaliteit: fouten, controles en correcties
in planning: pieken en dalen
in verbruik: voorraden
in werkwijze: zoeken en vragen, onduidelijkheid
in doorlooptijden: wachten
Enzovoort

Hoe minder variatie, hoe minder verspilling en hoe rustiger het proces of de dag verloopt.
-> flow

Dus: streven naar vermindering van verspilling en vermindering van variatie.
NB. De wens van de klant staat voorop! Japans voor de 5 aspecten van een goede huishouding:
Seiri - sort - scheiden
Seiton - set- schikken
Seiso - shine - schoonmaken
Seiketsu - standardize - standaardiseren
Shitsuke - sustain - volhouden Seiton – Set - Schikken Seiso – Shine - Schoonmaken Standaardiseer en visualiseer
Één methode: samen doen.
Iedereen begrijpt het. Seiketsu – Standardize - Standaardiseren Voorbeeld van visualiseren bij onze afdeling Maar dat was toch té eenvoudig… en nu begrijpt niemand het meer… Shitsuke – Sustain - volhouden Plezierige werkplek
Werkplek is altijd schoon
Verspilling is direct zichtbaar
Afwijkingen zijn direct zichtbaar
Administratie is minimaal
Alles gevonden binnen 30 sec.
Procedures eenvoudig en overzichtelijk
Alleen frequent gebruikte spullen aanwezig Resultaat 5-S Voor en na Dagbehandeling kinderafdeling 5S Seiri - sort - scheiden Overbodige zaken weg Alles heeft zijn eigen plek Regelmatig opruimen en inspecteren of alles nog goed is Allemaal samen Verbeterbord Doel:
Gezamenlijk problemen oplossen met iedereen binnen de afdeling.
Iedereen neemt zijn verantwoordelijkheid.
Verbeteren als normaal, structureel en continu onderdeel van het dagelijks werk.
Visualisatie: iedereen ziet waar aan gewerkt wordt en hoe. Binnen 30 dagen op te lossen
Binnen de invloed van het team
Houd het probleem klein en bij jezelf
Per verbeterpunt wordt 1 memo opgehangen
Periodiek samen voor het bord bespreken voortgang & ervaringen
Vier de successen! Spelregels verbeterbord: Rolverdeling: Het is de rol van de leidinggevende om de juiste vragen te stellen. De leidinggevende begeleidt het proces en mengt zich niet in de inhoud.

Het team bedenkt de oorzaak van het knelpunt en mogelijke oplossingsrichtingen., benoemen concrete acties en voeren deze (indien noodzakelijk) uit. Voorraadruimte Antonius ziekenhuis Gereedschapsbord Medicijnkar VUmc Bloeddrukmeter VUmc Infuusbak KVB & DV Archief georganiseerd Voldoende voorraad in kast Benodigde aanvulling voorraad Resultaat opruimactie Elisabeth Ziekenhuis Resultatenbord Resultatenbord Kortverblijf & Dagverpleging Activiteitenbord poli Elisabeth ziekenhuis Activiteitenbord verpleegafdeling St. Antonius ziekenhuis Visualiseren Hoe maak je een waardestroomanalyse:
Breng stap voor stap een proces in kaart, inclusief vertragingen en informatiestromen.
Ga na welke stappen écht waarde toevoegen voor de patiënt.
De overige activiteiten zijn niet-waardetoevoegend of het zijn verspillingen. Ga na hoe je deze kunt verminderen.
Zo creëer je flow. Het doel van een waardestroom analyse is de huidige situatie in kaart brengen en verspilling te identificeren. Dit gebeurt door een analyse te maken van start tot einde van een proces. Deel van een waardestroomanalyse dagstart verpleegafdeling Klant voorop
Lean begint en eindigt met klantwaarde. Alle stappen in een Lean traject staan in het teken van de klant. Bij twijfel of een moeilijke keuze is de eerste vraag: "Wat betekent het voor de klant?"

Klein beginnen
Continu verbeteren doe je niet in grote sprongen. Kleine stapjes lenen zich dan 0ok uitstekend voor een Lean implementatie. Het eerste Lean project is een quick-win en laat gelijk de kracht van Lean zien.

Vier successen
Maak de resultaten bekend. Successen vieren zet de mensen die de verbetering mogelijk hebben gemaakt in het zonnetje. Respect en waardering voor mensen is een Lean beginsel.


Lean organisatie
Een Lean organisatie begint aan de top. De directie draagt Lean uit naar management en medewerkers. Alle lagen van de organisatie doen mee aan activiteiten zoals A3 en Gemba Walks.

De lean keten
Organisaties die Lean succesvol hebben geïmplementeerd zullen zich richten op hun eigen leveranciers en hun klanten. Een Lean traject raakt uiteindelijk de hele waardeketen van grondstof tot eindproduct. Bottom-up change
starts at the top. William Edward Deming
(van de PDCA-cyclus) Waardestroom-analyse There is nothing so useless

as doing efficiently

that which should not be done at all. Peter F. Drucker Dagstart of -evaluatie Mini-audit Elke dag een kwartier 'de koppen bij elkaar', vast moment
Problemen niet in de wandelgangen bespreken maar tijdens de dagstart of dagevaluatie




Agendapunten Kortverblijf en dagbehandeling:
Hoe heb je gewekt?
Heb je veilig gewerkt?
Waren de patiënten tevreden?
Hoe ging de samenwerking onderling en met andere disciplines?
Wat kan er nog verbeterd worden? Checklist als auditinstrument Zorg voor borging van de afgesproken verbeteringen
Plan Do Check Act
Controleer jezelf en blijf dit doen
Gebruik naast checklists het resultatenbord als borgingsinstrument A3 Een hulpmiddel om een probleem via een gestructureerde manier aan te pakken:
Helpt om een goede analyse uit te voeren, en voorkomt dat meteen naar de oplossing wordt overgegaan.
Helpt om de gekozen verbetermaatregelen te evalueren op doeltreffendheid.
Stimuleert het borgen van de verbetering.
Voor alle betrokkenen is de aanpak en de status duidelijk.

Waardoor kenmerkt een A3 zich:
Op één vel papier wordt een probleem en de weg naar de oplossing geschetst.
Niet alleen tekst: juist ook foto’s, plaatjes, grafieken en tabellen. Wat is een A3? Bij alle problemen die te groot zijn voor het servet
(het verbeterbord) en te klein voor het tafellaken (project) Wanneer start je aan A3? “Een A3 vertelt een verhaal:
brengt een probleem tot leven en wijst de weg naar verbetering…” . 1 2 3 4 5 Doel:
Resultaten inzichtelijk maken
Kwaliteitsverbetering
Collega’s actief laten meedenken/ werken aan kwaliteitsverbetering dagevaluatie Werkwijze:
Het resultatenbord wordt iedere week samen met het verbeterbord besproken tijdens het teamoverleg
Er zijn afspraken gemaakt wie informatie aanlevert die van toepassing is voor het resultatenbord Let's lean!
Full transcript