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Estrategias en acción (Capítulo 5)

Cientos de empresas en la actualidad han adoptado la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ganancias...
by

Vanessa Remolina Giraldo

on 6 October 2012

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Transcript of Estrategias en acción (Capítulo 5)

¿PARA QUÉ SE UTILIZA? EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD) ¿QUÉ HACEN LOS RESPONSABLES? ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN DIRECTA INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HORIZONTAL ¿POR QUÉ SE LES
CONOCE ASÍ? ESTRATEGIAS INTENSIVAS PENETRACIÓN DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA D
I
V
E
R
S
I
F
I
C
A
C
I
Ó
NO RELACIONADA ESTRATEGIAS DEFENSIVAS REDUCCION DESINVERSIÓN LIQUIDACIÓN MEDIOS PARA LOGRAR ESTRATEGIAS EMPRESAS CONJUNTAS Y SOCIEDADES EMPRESAS CONJUNTAS EN RUSIA FUSIONES Y ADQUISICIONES VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN
ENTRAR SUBCONTRATACIÓN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EN ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO Y GUBERNAMENTALES INSTITUCIONES EDUCATIVAS ORGANIZACIONES MÉDICAS ORGANIZACIONES Y DEPARTAMENTOS
GUBERNAMENTALES ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EN PEQUEÑAS EMPRESAS OBJETIVOS A LARGO PLAZO LA NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
A LARGO PLAZO OBJETIVOS FINANCIEROS FRENTE
A OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CUANDO NO SE ADMINISTRA
POR OBJETIVOS... LA IDEA DE SEGUIR HACIENDO LAS MISMAS COSAS
DE LA MISMA FORMA CUANDO TODO MARCHA BIEN. ADMINISTRACIÓN POR
EXTRAPOLACIÓN SE BASA EN LA CREENCIA DE QUE LA MEDIDA REAL
DE UN VERDADERO BUEN ESTRATEGA
ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS QUE
SURGEN EN EL MOMENTO. ADMINISTRACIÓN POR CRISIS SE DESARROLLA SOBRE LA IDEA DE QUE NO
EXISTE UN PLAN GENERAL ACERCA DE QUE CAMINO
TOMAR NI QUE HACER, SOLO DAR EL MEJOR ESFUERZO
PARA LOGRAR QUE SE CREE QUE DEBE LOGRARSE. ADMINISTRAR POR SUBJETIVOS LAS DECISIONES SE TOMAN CON LA ESPERANZA
DE QUE FUNCIONARAN Y DE QUE LOS BUENOS
TIEMPOS ESTÁN POR LLEGAR ADMINISTRACIÓN POR ESPERANZA CONCLUSIÓN E
S
T
R
A
T
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G
I
A
S E
N Tatiana Cortés
Vanessa Remolina G.
Lina Rincón
James Triana A
C
C
I
Ó
N ¿QUÉ ES? ¿QUÉ CONTIENE? TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS UNA COMBINACIÓN CUIDADOSAMENTE ESCOGIDA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS ADAPTADOS AL NEGOCIO DE LA EMPRESA COMO HERRAMIENTA PARA ADMINISTRAR
Y EVALUAR LA ESTRATEGIA ¿CUÁL ES SU OBJETIVO
PRINCIPAL? "EQUILIBRAR" LOS OBJETIVOS DE LOS ACCIONISTAS CON LOS OBJETIVOS DE LOS CLIENTES Y DE LAS OPERACIONES ASEGURAR LA COORDINACIÓN, LA FACILITACIÓN Y EL COMPROMISO AL MISMO TIEMPO QUE EVITEN LA INCONSISTENCIA, INEFICIENCIA Y MALA COMUNICACIÓN REQUIEREN INTENSOS ESFUERZOS
SI EL OBJETIVO ES MEJORAR LA
POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA CON LOS PRODUCTOS
QUE YA POSEE LOS ESTRATEGAS DEBEN EVITAR LAS SIGUIENTES FORMAS ALTERNATIVAS DE “NO ADMINISTRAR POR OBJETIVOS” "SE DICE QUE LOS NEGOCIOS ESTÁN RELACIONADOS
CUANDO SUS CADENAS DE VALOR POSEEN
CONDICIONES ESTRATÉGICAS INTEREMPRESARIALES
VALIOSAS COMPETITIVAMENTE; SE DICE QUE LOS NEGOCIOS SON NO RELACIONADOS CUANDO SUS CADENAS DE VALOR SON TAN
DISTINTAS QUE NO EXISTEN RELACIONES INTEREMPRESARIALES COMPETITIVAMENTE VALIOSAS" • CUANDO UNA ORGANIZACIÓN COMPITE EN UNA INDUSTRIA QUE NO CRECE O QUE REGISTRA LENTO CRECIMIENTO.

• CUANDO AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS, PERO RELACIONADOS, MEJORARÍA SIGNIFICATIVAMENTE LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS ACTUALES.

• CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS, PERO RELACIONADOS, PUEDEN OFRECERSE A PRECIOS MUY COMPETITIVOS.

• CUANDO LOS PRODUCTOS NUEVOS, PERO RELACIONADOS, TIENEN NIVELES DE VENTAS POR TEMPORADA QUE CONTRARRESTAN LAS ALTAS Y BAJAS DE UNA ORGANIZACIÓN.

• CUANDO LOS PRODUCTOS DE UNA ORGANIZACIÓN
SE ENCUENTRAN EN LA ETAPA DE DECADENCIA DE SU CICLO DE VIDA.

• CUANDO UNA ORGANIZACIÓN CUENTA CON
UN SOLIDO EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN. • CUANDO LOS INGRESOS QUE SE DERIVAN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES DE UNA ORGANIZACIÓN AUMENTARÍAN SIGNIFICATIVAMENTE AL AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS Y NO RELACIONADOS.

• CUANDO UNA ORGANIZACIÓN PARTICIPA EN UNA INDUSTRIA ALTAMENTE COMPETITIVA Y/O SIN CRECIMIENTO, COMO LO INDICAN LOS BAJOS MÁRGENES DE UTILIDADES Y RENDIMIENTOS DE LA INDUSTRIA.

• CUANDO LOS ACTUALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN SE PUEDEN UTILIZAR PARA COMERCIALIZAR LOS NUEVOS PRODUCTOS A LOS CLIENTES ACTUALES.

• CUANDO LOS NUEVOS PRODUCTOS TIENEN PATRONES DE VENTA ANTICÍCLICOS PARA LOS PRODUCTOS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN.

• CUANDO LA INDUSTRIA BÁSICA DE UNA ORGANIZACIÓN REGISTRA VENTAS Y GANANCIAS ANUALES DECRECIENTES.

• CUANDO UNA ORGANIZACIÓN TIENE EL CAPITAL Y EL TALENTO ADMINISTRATIVO NECESARIOS PARA COMPETIR CON ÉXITO EN UNA NUEVA INDUSTRIA.

• CUANDO UNA ORGANIZACIÓN TIENE LA OPORTUNIDAD DE COMPRAR UN NEGOCIO NO RELACIONADO, QUE ES UNA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN ATRACTIVA.

• CUANDO EXISTE SINERGIA FINANCIERA ENTRE LA EMPRESA ADQUIRIDA Y LA COMPRADORA.

• CUANDO LOS MERCADOS EXISTENTES PARA LOS PRODUCTOS ACTUALES DE UNA ORGANIZACIÓN ESTÁN SATURADOS.

• CUANDO SE HAN INICIADO LITIGIOS CONTRA UNA ORGANIZACIÓN QUE HISTÓRICAMENTE SE HA CONCENTRADO EN UNA SOLA INDUSTRIA ADUCIENDO QUE CONSTITUYE UN MONOPOLIO. LA EMPRESA CONJUNTA ES UNA ESTRATEGIA COMÚN QUE SE PRESENTA CUANDO DOS O MÁS COMPAÑÍAS FORMAN UNA SOCIEDAD O CONSORCIO TEMPORAL CON PARTICIPACIÓN COMPARTIDA, CON EL FIN DE APROVECHAR ALGUNAS OPORTUNIDADES, QUE PUEDEN SER MUY COMPLEJAS, COSTOSAS O ARRIESGADAS PARA QUE LAS ASUMA UNA SOLA EMPRESA. OTROS TIPOS DE ACUERDO DE COOPERACIÓN INCLUYEN LOS ACUERDOS DE DISTRIBUCIÓN CRUZADA, CONTRATOS DE LICENCIA RECÍPROCOS, ACUERDOS DE FABRICACIÓN CRUZADA Y LOS CONSORCIOS DE OFERTA CONJUNTA. • ENTRE ORGANIZACIÓN PRIVADA Y UNA ORGANIZACIÓN DE PROPIEDAD PUBLICA.

• ENTRE UNA ORGANIZACIÓN NACIONAL Y UNA EXTRANJERA.

• CUANDO LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE DOS O MAS EMPRESAS SE COMPLEMENTAN.

• CUANDO UN PROYECTO POTENCIALMENTE RENTABLE IMPLICA DEMASIADOS RECURSOS Y RIESGOS.

• CUANDO DOS O MAS EMPRESAS PEQUEÑAS QUIEREN COMPETIR CON UNA GRANDE.

• CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE ADOPTAR UNA NUEVA TECNOLOGÍA. UNA FUSIÓN SE REALIZA CUANDO DOS EMPRESAS DE APROXIMADAMENTE EL MISMO TAMAÑO SE UNEN. UNA ADQUISICIÓN OCURRE CUANDO UNA GRAN ORGANIZACIÓN COMPRA UNA EMPRESA PEQUEÑA O VICEVERSA. • OBTENER NUEVA TECNOLOGÍA.

• BOLSA DE VALORES A LA BAJA.

• OBTENER ECONOMÍAS DE ESCALA.

• ACCESO A NUEVOS PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES, CLIENTES Y PRODUCTOS.

• REDUCIR LAS OBLIGACIONES FISCALES. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO EN ENTRAR A UN MERCADO SON:

• CREAR LA IMAGEN Y REPUTACIÓN DE UNA EMPRESA ENTRE LOS CONSUMIDORES.

• POSICIÓN FÁCIL DE DEFENDER. (PRODUCIR VENTAJAS DE COSTOS SOBRE LOS RIVALES)

• FORMAR CLIENTES MUY LEALES.

• HACER QUE LA IMITACIÓN O DUPLICACIÓN POR PARTE DE UN RIVAL SEA DIFÍCIL O POCO RENTABLE. NO SER EL PIONERO EN UN MERCADO SE CONOCE COMO SEGUIDOR RÁPIDO O PARTICIPANTE LENTO, Y RESULTA EFICAZ CUANDO UNA EMPRESA PUEDE IMITAR Y MEJORAR RÁPIDAMENTE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA EMPRESA LÍDER. LA SUBCONTRATACIÓN U OUTSOURCING DE SERVICIOS EMPRESARIALES, SE REFIERE A LA ACTIVIDAD COMERCIAL DE EMPRESAS QUE SE ENCARGAN DE LAS OPERACIONES FUNCIONALES, COMO RECURSOS HUMANOS, SISTEMAS DE INFORMACIÓN, CONTABILIDAD, SERVICIO AL CLIENTE E INCLUSO MARKETING DE OTRAS EMPRESAS.

LAS RAZONES POR LAS QUE UNA COMPAÑÍA ELIGE SUBCONTRATAR OPERACIONES FUNCIONALES:

• MENOS COSTOSO.

• ENFOCARSE EN SU ACTIVIDAD COMERCIAL PRINCIPAL.

• OFRECER MEJORES SERVICIOS.

• FLEXIBILIDAD SI LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES CAMBIAN INESPERAMENTE.

• CONCENTRARSE EN ACTIVIDADES INTERNAS DE LA CADENA DE VALOR, QUE OFRECEN VENTAJA COMPETITIVA. HACE HINCAPIÉ EN LA
ELABORACIÓN ESTANDARIZADA
DE PRODUCTOS A UN COSTO POR
UNIDAD MUY BAJO PARA
LOS CONSUMIDORES QUE
SON SENSIBLES A LOS
PRECIOS CONSISTE EN ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSIDERADOS ÚNICOS EN LA INDUSTRIA Y DIRIGIDOS A CONSUMIDORES QUE SON RELATIVAMENTE POCO SENSIBLE A LOS PRECIOS ELABORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CUMPLAN CON LAS NECESIDADES DE PEQUEÑOS GRUPOS DE CONSUMIDORES LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER ESTRATEGIA DE BAJO COSTO QUE OFRECE
PRODUCTOS O SERVICIOS A UNA GRAN VARIEDAD DE CLIENTES AL PRECIO MÁS BAJO DISPONIBLE EN EL MERCADO ESTRATEGIA DE MEJOR VALOR QUE OFRECE PRODUCTOS O SERVICIOS A UN AMPLIO RANGO DE CLIENTES (VALOR-PRECIO) E
S
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A
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S

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A COMPETIR EN MERCADOS T
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O
S BASE CONCEPTUAL PARA LA APLICACIÓN
DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA T
I
P
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S

D
E ESTRATEGIAS -MERCADOS ACTUALES NO ESTÁN SATURADOS

-EL ÍNDICE DE USO DE CLIENTES ACTUALES PUEDE

-LOS COMPETIDORES / LAS VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

-CORRELACIÓN VENTAS Y GASTOS DE MARKETING ALTOS

-CRECIENTES ECONOMÍAS DE ESCALA -NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

-ORGANIZACIÓN MUY EXITOSA

-MERCADOS SIN EXPLOTAR Y SIN SATURAR

-RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS NECESARIOS

-EXCESO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

-INDUSTRIA RAPIDAMENTE GLOBAL PRODUCTOS EXITOSOS EN ETAPA DE MADUREZ

INDUSTRIA RÁPIDA EN DESARROLLOS TECNOLÓGICOS

PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD A PRECIOS COMPARABLES

INDUSTRIA DE GRAN CRECIMIENTO

CAPACIDADES DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SÓLIDAS PUEDE SIGNIFICAR MAYOR FLEXIBILIDAD DE PRODUCTO, MAYOR COMPATIBILIDAD, MENORES COSTOS, SERVICIO MEJORADO, MENOS MANTENIMIENTO, MAYOR CONVENIENCIA O MÁS CARACTERÍSTICAS OFRECE PRODUCTOS O SERVICIOS A UNA PEQUEÑA VARIEDAD DE CLIENTES AL PRECIO MÁS BAJO DISPONIBLE EN EL MERCADO OFRECE PRODUCTOS O SERVICIOS A UNA PEQUEÑA VARIEDAD DE CLIENTES CON LA MEJOR RELACIÓN VALOR – PRECIO DISPONIBLE EN EL MERCADO LA FALTA DE CONOCIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LA FALTA DE CAPITAL SUFICIENTE PARA EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS Y EL MARCO DE REFERENCIA COGNOSCITIVO DIARIO

MÁS INFORMAL, PERO SUPERAN EN DESEMPEÑO A AQUELLAS QUE NO LO HACEN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PERMITE A LAS ORGANIZACIONES SER EFICIENTES, PERO TAMBIÉN ALGO MÁS IMPORTANTE: LES PERMITE SER EFICACES REPRESENTA LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN AL SEGUIR CIERTAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS –ACCIONES – OBJETIVOS
• CUANTITATIVAS

• MESURABLES

• REALISTAS

• COMPRENSIBLES

• DESAFIANTES

• JERARQUICOS

• ASEQUIBLES

• CONGRUENTES ALGUNAS CARACTERISTICAS: OBJETIVOS FINANCIEROS - RENTABILIDAD

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - POSICIONAMIENTO

LOS OBJETIVOS FINANCIEROS Y ESTRATÉGICOS DEBEN INCLUIR DESEMPEÑOS TANTO ANUALES COMO A LARGO PLAZO

LA MAYOR FORMA DE CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA A LARGO PLAZO ES BUSCAR DE MANERA INCANSABLE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS QUE FORTALEZCAN LA POSICIÓN DEL NEGOCIO DE UNA EMPRESA SOBRE LA DE LOS RIVALES.
ALGUNOS OBJETIVOS QUE COMÚNMENTE SE ESTABLECEN SON:

CRECIMIENTO DE ACTIVOS

CRECIMIENTO DE VENTAS

RENTABILIDAD

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

GRADO Y NATURALEZA DE DIVERSIFICACIÓN

GRADO Y NATURALEZA DE INTEGRACIÓN VERTICAL

GANANCIAS POR ACCION

RESPONSABILIDAD SOCIAL CUANDO LOS OBJETIVOS SON
ESTABLECIDOS CLARAMENTE OFRECEN:

DIRECCIÓN

PERMITE LA SINERGIA

AYUDAN EN LA EVALUACIÓN

ESTABLECEN PRIORIDADES

REDUCE LA INCERTIDUMBRE

MINIMIZAN LOS CONFLICTOS

ESTIMULAN EL ESFUERZO

AYUDAN EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

PERMITE EL DISEÑO DE PUESTOS. ADEMÁS SON FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO, SIN OBJETIVOS A LARGO PLAZO UNA ORGANIZACIÓN NAVEGARÍA SIN RUMBO CONSISTE EN OBTENER LA PROPIEDAD O AUMENTAR EL CONTROL SOBRE LOS DISTRIBUIDORES O MINORISTAS ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA LA PROPIEDAD
DE LOS PROVEEDORES DE UNA EMPRESA O AUMENTAR EL CONTROL. ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA ADUEÑARSE DE LOS COMPETIDORES DE LA EMPRESA O DE TENER MAS CONTROL SOBRE ELLOS. OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SE REAGRUPA, POR MEDIO DE REDUCCIÓN DE COSTROS Y ACTIVOS PARA REVERTIR LOS DESCENSOS EN LAS VENTAS Y LAS GANANCIAS TAMBIÉN LLAMADA CAMBIO RADICAL O ESTRATEGIA DE REORGANIZACIÓN. CUANDO SE PONE EN VENTA UNA DIVISIÓN O PARTE DE LA ORGANIZACIÓN VENDER TODOS LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA EN PARTES Y POR SU VALOR TANGIBLE.
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