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Análise de Negócios no Mundo da TI (BABOK 3.0)

Material utilizado no curso "Análise de Negócios no Mundo da TI" (Baseado no BABOK 3.0).
by

Leticia Jariy da Rosa

on 15 January 2016

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Transcript of Análise de Negócios no Mundo da TI (BABOK 3.0)

Dia 2
Dia 3
Dia 5
Dia 1
Dia 4
Análise de Negócios no Mundo da TI
Objetivo do Curso
Oferecer uma introdução ao significado da análise de negócios e o papel do analista de negócios em projetos de TI, bem como algumas tendências de mercado em relação a área.
A literatura é baseada no BABOK 3.0.

O que é Análise de Negócios?

A prática de viabilizar mudanças em organizações através da definição de necessidades e recomendação de soluções que entregam valor para às partes interessadas.

Bacharel em Sistemas de Informação pela PUCRS
+ 8 anos de experiência em projetos de desenvolvimento de software
Desenvolvimento de Software, Testes, Análise de Qualidade de Produto, Análise de Qualidade de Processo, Análise de Sistemas, Análise de Negócios.
Expectativas
Perguntas!! Muitas perguntas!!
Toda e qualquer dúvida deve ser feita; não existem perguntas desnecessárias.
Participação ativa durante as aulas.
Pontualidade, para que nenhuma discussão seja perdida.
Celulares/smartphones no silencioso.
E que todos terminem o treinamento mais qualificados, com uma consciência mais questionadora e preparados para o mercado de trabalho que está abrindo cada vez mais portas para esse novo perfil de profissional.
Programação
Dia 1
Apresentação geral do curso
Fundamentos da análise de negócio (BABOK 3.0)

Dia 2
O papel do analista de negócio em projetos de TI
Competências necessárias e como dominá-las

Dia 3
Mapeando o levantamento de requisitos
Gestão de requisitos de negócio

Dia 4
Liderança e inovação na análise de negócios
Tedências de mercado

Dia 5
Introdução as Metodologias Ágeis
Visão geral sobre a extensão Agile do BABOK e BABOK 3.0
O que é o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios?
Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios® (Guia BABOK®) é um padrão para a prática da análise de negócios globalmente reconhecido.

O Guia BABOK® descreve as Áreas de Conhecimento da análise de negócios, suas atividades e tarefas associadas e as habilidades necessárias para que a sua execução seja efetiva. O propósito primário do Guia BABOK® é definir a profissão de Análise de Negócios.
IMPORTANTE:
O Guia BABOK® não deve ser interpretado como uma imposição de que todas as práticas descritas na publicação devam ser seguidas em todas as circunstâncias.

Qualquer conjunto de práticas deve ser adaptado para condições específicas, sob as quais a análise de negócios está sendo executada.

Além disso, práticas que não são geralmente aceitas pela comunidade de análise de negócios no momento da publicação podem ser igualmente efetivas, ou mais efetivas que práticas descritas no Guia BABOK®.
Introdução
Letícia Jariy da Rosa
Voltando no tempo...
Antes da TI:
Vendedora de Cosméticos, Atendente de Parquinho de Shopping, Secretária em Escola de Línguas, Recepcionista de Hospital Público.

Mas por quê mencionar isso?
Contato com diferentes públicos.
Entender o quê eles estavam precisando para oferecer algo que, no mínimo, atendesse às suas expectativas.
Eu já fazia Análise de Negócio e não sabia =)
Todo mundo faz análise de negócio, sem perceber.
Contato:
email: leticia.jariy@gmail.com
blog: leticiajariy.blogspot.com
twitter: @leticiajariy
Nome / Área de atuação / Empresa / Experiência
Por que o interesse em Análise de Negócios?
Sobre vocês
O que vocês esperam do curso?
Analista de Negócios
Em particular, analistas de negócios costumam ter um papel central no alinhamento entre as necessidades das unidades de negócio e as funcionalidades desenvolvidas pela tecnologia da informação e podem servir como um “tradutor” entre esses grupos.
Analista de Negócios é qualquer pessoa que realiza análise de negócios, não importa o seu título de trabalho ou função organizacional.

O Analista de Negócios
O grupo dos praticantes de análise de negócios não se limita a pessoas com o cargo de “Analista de Negócios”, mas inclui também:

analistas de sistemas de negócios,
analistas de sistemas,
engenheiros de requisitos,
analistas de processos,
gerentes de produtos,
responsáveis por produtos (product owners),
analistas corporativos,
arquitetos de negócio,
consultores,
ou qualquer outra pessoa que execute disciplinas relacionadas, como:
gerenciamento de projetos,
desenvolvimento de software,
QA (quality assurance – garantia da qualidade)
e desenho de interface.
Sua principal atividade é analisar e sintetizar informações fornecidas por grande número de pessoas que interage com o negócio, como clientes, colaboradores, profissionais de TI e executivos.

O analista de negócios é responsável por desvendar as verdadeiras necessidades das partes interessadas, não simplesmente seus desejos explícitos.
Em muitos casos, o analista de negócios irá trabalhar também para facilitar a comunicação entre unidades organizacionais.
A comunicação é a grande chave para as definições de análise.

Na maioria das vezes os problemas de análise ou de definição de requisitos são causados puramente por problemas de comunicação entre as partes (pessoas) envolvidas.

É preciso analisar o ambiente de negócio, entender exatamente os problemas que devem ser resolvidos, e/ou os objetivos que deverão ser atingidos, e não assumir nada.

Perguntar e compartilhar o entendimento ajudam a identificar ruídos na comunicação.
Domínios
Um domínio é uma área submetida à análise.

Sua definição pode corresponder às fronteiras de uma organização ou unidade organizacional, como também às principais partes interessadas fora dessas fronteiras e às interações com essas partes interessadas.

Uma solução é um conjunto de mudanças no estado atual da organização que são feitas com o intuito de permitir que ela atenda a uma necessidade do negócio, resolva um problema ou se beneficie de uma oportunidade.
Solução
Requisito
Um requisito é uma representação útil de uma necessidade.

Requisitos focam em compreender que tipo de valor pôde ser entregue se um requisito é satisfeito.

A natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos), mas pode variar muito, dependendo das circunstâncias
Declarações de metas, objetivos e resultados que descreve por que uma mudança foi iniciada. Eles podem ser aplicados a toda a empresa, uma área de negócios, ou uma iniciativa específica.
Requisitos do Negócio
Um requisito pode ser:
implícito
inferido a partir de ou derivado de outros requisitos
ou ser diretamente enunciado e gerenciado

Um dos objetivos principais da análise de negócios é garantir que os requisitos sejam visíveis e compreendidos por todas as partes interessadas.

Requisitos incluem, mas não estão limitados a condições ou capacidades passadas, presentes e futuras em uma organização e descrições de estruturas organizacionais, papéis, processos, políticas, regras e sistemas de informação.
Descreve as necessidades das partes interessadas que devem ser cumpridas a fim de alcançar os requisitos de negócio. Eles podem servir como uma ponte entre requisitos de negócios e requisitos da solução.
Requisitos das partes interessadas

Descreve as capacidades e qualidades de uma solução que atende aos requisitos das partes interessados.

Eles fornecem o nível adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e a implementação da solução. Requisitos de solução podem ser divididos em duas subcategorias:


Requisitos Funcionais
Requisitos Não Funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço
Requisitos da solução
Descreve as capacidades que uma solução deve ter e as condições para facilitar a transição do estado atual para o estado futuro, mas que não são necessários para uma mudança é completa.

Eles são diferenciados dos outros tipos de requisitos porque eles são de natureza temporária.

Requisitos de Transição endereçam tópicos como conversão de dados, treinamento e continuidade de negócios.
Requisitos de Transição
Descreve as capacidades que uma solução deve ter, em termos de comportamento e a informação de que a solução de irá gerenciar e;
Requisitos Funcionais
Não se relacionam diretamente com o comportamento da funcionalidade da solução, mas sim descrevem as condições que uma solução deve ter para permanecer eficaz ou qualidades que uma solução deve ter.

Ex.: velocidade, segurança, disponibilidade, arquitetura da informação e apresentação da interface com o usuário.
Requisitos não-funcionais ou Requisitos de Qualidade de Serviço
Áreas de Conhecimento
Avaliação e Validação da Solução
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios
Elicitação
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos
Análise Corporativa
Análise de Requisitos
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios é a área de conhecimento que descreve como os analistas de negócios determinam quais atividades são necessárias para que se execute uma iniciativa de análise de negócios.

Ela cobre a identificação das partes interessadas, seleção de técnicas de análise de negócios, o processo que será utilizado para o gerenciamento de requisitos e como avaliar o progresso do trabalho.

As técnicas nessa área de conhecimento governam a execução de todas as outras tarefas de análise de negócios.

Além disso, esta área de conhecimento descreve o trabalho envolvido em monitoramento e comunicação sobre o trabalho executado para garantir que o esforço de análise de negócios produza os resultados esperados. Se estes resultados não ocorrem, o analista de negócios deve tomar ações corretivas para atender às expectativas das partes interessadas.
Elicitação descreve como analistas de negócios trabalham junto às partes interessadas para identificar e compreender suas necessidades e preocupações, e compreender o ambientes no qual trabalham.

A elicitação visa garantir que as reais necessidades das partes interessadas sejam compreendidas e não somente seus desejos explícitos ou superficiais.

A Elicitação dos requisitos é uma tarefa-chave da análise de negócios. É essencial que os requisitos sejam completos, claros, corretos e consistentes, porque eles servem como pilares da solução para as necessidades do negócio. Tirar proveito dos meios consagrados para elicitar requisitos auxiliará a atingir essas metas de qualidade

Defini-se elicitação como:
1. Elucidar ou trazer à tona (algo latente ou com potencial)
2. Tornar visível ou extrair (como informação ou como resposta)

Essas definições ressaltam a necessidade de engajar ativamente as partes interessadas na definição dos requisitos.
Gerenciamento e comunicação dos requisitos descreve como os analistas de negócios gerenciam conflitos, questões e mudanças no intuito de garantir que as partes interessadas e o time do projeto permaneçam em acordo a respeito do escopo da solução, como os requisitos são comunicados às partes interessadas e como o conhecimento obtido pelo analista de negócios é mantido para o uso futuro.

Como as partes interessadas representam pessoas de diversas origens e áreas profissionais, esta comunicação é ao mesmo tempo desafiadora e crítica para o sucesso de qualquer iniciativa.
A Área de Conhecimento Análise Corporativa descreve as atividades de análise de negócios necessárias para identificar uma necessidade do negócio, problema ou oportunidade, definir a natureza de uma solução que atende a essa necessidade e justificar o investimento necessário para a entrega dessa solução.

A análise corporativa é frequentemente o ponto de partida para o início de um novo projeto e é contínua conforme mudanças ocorram e mais informações tornem-se disponíveis. É através das atividades da análise corporativa que os requisitos do negócio são identificados e documentados.
Análise de Requisitos descreve como os analistas de negócios priorizam e progressivamente elaboram os requisitos das partes interessadas e da solução, no intuito de permitir que a equipe do projeto implemente a solução que irá atender às necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas.

Ela envolve a análise das necessidades das partes interessadas para definir soluções que atendam essas necessidades, avaliando o estado atual do negócio para identificar e recomendar melhorias, e a verificação e validação dos requisitos resultantes.

Dica: Pedir aos usuário de negócio que descrevam as tarefas típicas que eles executam; questionar quais os resultados esperados em termos de negócio, e não qual a solução que eles desejam.
Avaliação e Validação da Solução descreve como os analistas de negócios avaliam as soluções propostas para determinar qual solução se encaixa melhor nas necessidades do negócio, identificando lacunas (gaps) e falhas em soluções, e determinando soluções provisórias ou mudanças necessárias na solução.

Também descreve como os analistas de negócios avaliam as soluções entregues para ver quão bem elas atendem à necessidade original para que a organização patrocinadora possa julgar o desempenho e eficácia da solução.

Essas atividades podem ser executadas para avaliar e validar processos de negócio, estruturas organizacionais, acordos de terceirização, aplicações de software e quaisquer outros componentes da solução.

A análise de negócio desempenha um papel vital na garantia de que o processo de revisão, seleção e desenho da solução é realizado de uma forma que maximize o valor entregue para as partes interessadas.
"De nada adianta fazer muito bem feito aquilo que, na relaidade, não deveria ser feito."
(Luiz Cláudio Parzianello)
Falhas na comunicação
Competências fundamentais do Analista de Negócio e como dominá-las
A Área de Conhecimento Competências Fundamentais apresenta uma descrição dos
comportamentos, características, conhecimentos e qualidades que
apoiam
a prática
da análise de negócios.

Algumas habilidades são as descritas no BABOK 3.0; outras foram estraídas de outras fontes e que servem tão bem quanto.
Pensamento Analítico e Resolução de Problemas
1. Pensamento Criativo
Analistas de negócios devem ser eficazes na geração de novas ideias quando determinam abordagem para a solução de problemas ou para a geração de soluções alternativas.

Pensamento criativo envolve não só a geração de novas ideias e conceitos, como também novas associações entre ideias e conceitos existentes.

Inovação
Adaptabilidade (improviso)
Desafiar suposições
Fonte: http://criatividadeaplicada.com/
2. Tomada de Decisão

Analistas de negócios devem compreender os critérios envolvidos na tomada de

uma decisão, devem tomar decisões de forma eficaz e também devem dar suporte apropriado para que outros tomem as melhores decisões.
Analistas de negócios devem estar cientes das armadilhas que podem impedir alguém ou um grupo de tomar uma decisão bem embasada, incluindo a tendência de se aceitar a primeira ideia a respeito de um problema, o efeito do custo perdido e a tendência de se dar mais valor às evidências que confirmam impressões existentes.
3. Aprendizado
Analistas de negócios devem aprender o domínio do negócio, entender como o negócio funciona e depois devem compreender como todo este aprendizado será utilizado para trazer benefícios à organização.
Um analista de negócios deve ser capaz de descrever o seu nível de compreensão do domínio do negócio e deve ser capaz de aplicar este nível de compreensão para determinar quais atividades de análise devem ser desempenhadas em uma determinada situação.
4. Resolução de Problemas
Analistas de negócios devem definir e solucionar problemas de forma eficaz,

garantindo que o problema real foi compreendido e que as soluções realmente atuam sobre o problema.
Para definir um problema, é necessário garantir que a natureza do problema é claramente compreendida por todas as partes e que questões implícitas tornemse visíveis. Conflitos entre metas e objetivos das partes interessadas precisam ser articulados e discutidos. O analista de negócios deve conhecer várias técnicas para resolução de problemas.
5. Pensamento Sistêmico
Analistas de negócios devem compreender de forma eficaz como pessoas, processos
e tecnologia de uma organização interagem, formando relacionamentos e padrões,
criando um sistema.
No contexto da teoria dos sistemas, o termo “sistema” é muito mais abrangente do que um sistema automatizado de informação (aplicativos de software) – ele também inclui as pessoas envolvidas e a interação entre elas, as forças externas que afetam o seu comportamento e todos os elementos e fatores relevantes.
Framework de Pensamento Analítico
Diagnóstico do problema
Busca de Alternativas
Avaliação das alternativas encontradas
Decisão
Aprendizagem
Características Comportamentais
1. Ética
Um analista de negócios deve ser capaz de se omportar éticamente para conquistar a confiança e o respeito das partes interessadas e ser capaz de reconhecer quando uma solução proposta ou um requisito pode envolver dilemas éticos.
Analistas de negócios precisam considerar o impacto que uma solução proposta terá sobre todas as partes interessadas e trabalhar para garantir que todas as partes sejam tratadas de forma justa. O analista de negócios deve ser capaz de identificar um dilema ético
e entender como tais dilemas podem ser solucionados.
2. Organização Pessoal
Habilidades de organização pessoal auxiliam o analista de negócios no gerenciamento eficaz de tarefas e de informações.
Organização pessoal envolve a habilidade de prontamente encontrar arquivos ou informações, administrar o tempo, gerenciar tarefas e tratar prioridades de forma apropriada. Técnicas como planos de ação, listas de atividades e definição de prioridades estão entre as abordagens utilizadas para o gerenciamento efetivo do tempo.
3. Confiabilidade
Conquistar a confiança das principais partes interessadas é necessário para garantir que o analista de negócios consiga levantar requisitos relacionados a assuntos delicados e para garantir que recomendações sejam avaliadas apropriadamente.
Confiabilidade requer que o analista de negócios preocupe-se com as reais necessidades e não com os desejos das partes interessadas, e que o analista de negócios trate honestamente de problemas ou conflitos quando eles ocorrerem.
Conhecimento de Negócios
1. Princípios e Práticas de Negócios
Analistas de negócios precisam compreender princípios fundamentais e melhores práticas de negócios para garantir que serão incorporados ou apoiados por uma solução.
Os princípios de negócios são as características comuns a todas as organizações com
propósitos e estruturas similares, estando elas, ou não, dentro da mesma indústria.
Quase todas as organizações precisam de determinadas funções ou capacidades
para que possam operar.
2. Conhecimento de Mercado
Analistas de negócios devem conhecer o mercado no qual a sua organização atua para que possam compreender novos desafios trazidos por movimentos competitivos e quais soluções se provaram eficazes em outros lugares.
Conhecimento de mercado é a compreensão das forças competitivas que moldam um determinado setor de mercado. Isso requer que o analista de negócios compreenda os vários segmentos de consumidores que o mercado atende e as características demográficas, ou outras características comuns a cada segmento.
3. Conhecimento da Organização
A análise de negócios é significativamente auxiliada pela compreensão da organização para a qual está sendo desempenhada.
O conhecimento da organização é a compreensão da arquitetura do negócio. Compreender uma organização requer entender os meios informais de comunicação e autoridade que costumam existir em paralelo aos formais e o ambiente político interno que governa ou influencia as decisões.
4. Conhecimento da Solução
Analistas de negócios podem usar o seu conhecimento de soluções existentes para identificar os meios mais eficazes para a implementação de uma mudança.
Analistas de negócios frequentemente trabalham em projetos que envolvem aperfeiçoamento de uma solução existente ou a aquisição de uma solução disponível no mercado, ao invés do desenvolvimento de soluções customizadas.
Habilidades de Comunicação
1. Comunicações Verbais
Habilidades de comunicação verbal permitem que o analista de negócios expresse
ideias de forma eficaz e apropriada para o público alvo.
Habilidades eficazes de comunicação verbal incluem tanto a habilidade de se fazer compreender quanto a habilidade de ouvir ativamente, o que garante a compreensão do que é dito pelos outros. O analista de negócios deve compreender como o tom de voz pode influenciar o ouvinte positiva ou negativamente.
2. Ensino
Habilidade para ensinar faz com que analistas de negócios possam comunicar

requisitos e questões a serem resolvidas de forma eficaz e garantir que a informação comunicada será compreendida e retida.
Ensinar requer uma compreensão de como as pessoas aprendem e a habilidade de usar esta compreensão para que o aprendizado aconteça de forma eficaz. Um analista de negócios deve conhecer os diferentes estilos de aprendizado, incluindo:

Aprendiz visual (quem aprende mais facilmente através da apresentação de guias e modelos visuais).
Aprendiz auditivo (quem aprende mais facilmente através da comunicação verbal e linguagem escrita).
Aprendiz sinestésico (quem aprende mais facilmente executando algo).
3. Comunicações Escritas
Habilidades de comunicação escrita são necessárias para que os analistas de negócios documentem resultados da elicitação e outras informações quando
registro ou armazenamento de médio a longo prazo são necessários.
Comunicação escrita envolve o uso de símbolos para comunicar informação. Isso inclui a habilidade de escrever de forma eficaz para vários contextos e públicos. As comunicações escritas tornam possível o
registro de uma grande quantidade de informações, porém é frequentemente desafiador garantir que o texto escrito seja corretamente compreendido.
Habilidades de Interação
1. Facilitação e Negociação
Analistas de negócios facilitam interações entre partes interessadas no intuito de auxiliá-las a solucionar desacordos relacionados à prioridade e natureza dos requisitos.
Facilitação é a habilidade de moderar discussões entre um grupo para permitir que todos os participantes articulem os seus pontos de vista de forma eficaz a respeito do tópico em discussão e garantir que os participantes reconheçam e apreciem os diferentes pontos de vista que forem articulados.

Em muitos casos, uma discussão facilitada de forma eficaz levará os participantes a reconhecer que eles possuem visões diferentes a respeito do tópico em discussão.
2. Liderança e Influência
Analistas de negócios precisam ser eficazes em papéis de liderança formal e informal para guiar outros na investigação dos requisitos e para encorajar as partes interessadas a apoiarem uma mudança necessária.
A responsabilidade do analista de negócios em definir e comunicar requisitos o colocará numa função de liderança em qualquer grupo ou equipe de projeto, havendo ou não pessoas subordinadas diretamente a ele.

Liderança envolve motivar pessoas a agir de maneira que as permita trabalharem juntas para atingir metas e objetivos em comum.

Liderança eficaz requer, portanto, que o analista de negócios seja capaz de definir uma visão do estado futuro desejado que motive as pessoas a trabalhar e que ele possua as habilidades interpessoais necessárias para encorajá-las nesse sentido.
3. Trabalho em Equipe
Analistas de negócios devem ser capazes de trabalhar com outras pessoas e

apoiar o trabalho de outros membros da equipe para que as soluções possam ser implementadas de forma eficaz.
Analistas de negócios geralmente trabalham como parte de uma equipe juntamente com outros analistas de negócios, gerentes de projetos, outras partes interessadas e especialistas na implementação de soluções. Os relacionamentos entre integrantes de uma equipe são uma parcela importante do sucesso de
qualquer projeto ou organização.
Conflitos nas equipes são comuns. Se gerenciados corretamente, a resolução de um conflito pode até beneficiar a equipe. Os tipos básicos de conflitos são os emocionais e os cognitivos.
Conflitos emocionais emanam das interações pessoais
Conflitos cognitivos são baseados em divergências sobre questões de valor ou impacto no projeto ou organização
Aplicativos de Software
1. Aplicativos de Uso Geral
Analistas de negócios utilizam aplicativos de uso geral para documentar e rastrear requisitos.
Estes aplicativos geralmente incluem três componentes: processamento de texto, planilhas e softwares de apresentação.

Processadores de texto são usados para desenvolver e manter documentos de requisitos. Eles permitem um bom nível de controle sobre a formatação da apresentação do documento.
Ferramentas de colaboração e gestão do conhecimento são usadas para apoiar a captura do conhecimento distribuído através da organização e torná-lo mais acessível.

Elas permitem que documentos estejam disponíveis para toda uma equipe e facilitam a colaboração para a geração e manutenção de documentos. Permitem também que muitos usuários trabalhem num documento de forma simultânea e geralmente suportam comentários e discussão a respeito dos documentos e seus conteúdos.
Planilhas são utilizadas para manter listas (como requisitos, funcionalidades, ações, questões ou defeitos). Planilhas são a melhor escolha para a captura e manipulação de dados numéricos através de algoritmos rudimentares.
2. Aplicativos Especializados

Analistas de negócios usam ferramentas de modelagem para apoiar o desenvolvimento de modelos formais e em alguns casos também para a validação e implementação de modelos.
Ferramentas de diagramação facilitam o desenho e a rápida documentação de um modelo, tipicamente provendo exemplos ou templates que seguem uma notação particular.
Ferramentas de modelagem facilitam a conversão de um modelo em algo executável, seja através da utilização de um mecanismo para a execução do modelo ou através da geração automática de código de software que pode ser aperfeiçoado por um desenvolvedor.
Ferramentas de gerenciamento de requisitos são usadas para controlar mudanças, rastrear requisitos, gerenciar a configuração de requisitos e para gerenciar artefatos relacionados a requisitos.
Facilitador
Comunicação!
Um homem rico estava muito mal. Pediu papel e pena e escreveu assim:
"Deixo meus bens à minha irmã não a meu sobrinho jamais será paga a conta do padeiro nada dou aos pobres."

Morreu antes de fazer a pontuação. A quem deixava ele a fortuna? Eram quatro concorrentes.
1) O sobrinho fez a seguinte pontuação:
Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho. Jamais será paga a conta do padeiro. Nada dou aos pobres.

2) A irmã chegou em seguida. Pontuou assim o escrito:
Deixo meus bens à minha irmã. Não a meu sobrinho. Jamais será paga a conta do padeiro. Nada dou aos pobres.

3) O padeiro pediu cópia do original. Puxando a brasa para sua sardinha, interpretou:
Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do padeiro. Nada dou aos pobres.

4) Aí, chegaram os descamisados da cidade. Um deles, sabido, fez esta interpretação:
Deixo meus bens à minha irmã? Não! A meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do padeiro? Nada! Dou aos pobres.

Moral da história: Nunca subestime a importância de uma pontuação correta.
Tarefa de interpretação
O 7 princípios do Pensamento Criativo
1. Atitude
Atitude é um componente chave de todo empreendimento vitorioso. Ver-se como uma pessoa criativa é um passo importante para liberar sua imaginação e aproveitar plenamente suas habilidades e conhecimentos.
2. Desafie as suposições
Conscientemente ou inconscientemente, nós temos crenças que nos impedem de usar a imaginação e resolver os problemas criativamente. Na solução um problema, é importante identificar e listar as suposições, convenções e crenças que afetam a sua compreensão, análise e solução.
3. Quebre as regras
Certamente não podemos quebrar todas as regras, mas na solução de problemas e na inovação é importante questionar as regras, especialmente quando elas aprisionam nossa mente a velhos hábitos e modos de pensar.
4. Não tenha medo de errar
As grandes invenções raramente resultam de um golpe da sorte, mas usualmente de uma sucessão de tentativas frustradas até se chegar ao resultado desejado. O antiferrugem WD 40 tem este nome por que a solução somente foi atingida na quadragésima tentativa. Ela foi precedida de 39 tentativas sem resultados satisfatórios.
5. Há sempre mais de uma solução certa
Na realidade, com muita frequência há mais do que uma e, muitas vezes, a primeira resposta que nos ocorre é a menos criativa. Esforce-se para procurar outras soluções de forma que você tenha várias opções para comparar e escolher a melhor.

6. Suspenda o julgamento
O julgamento prematuro é o caminho certo para bloquear a criatividade. É essencial separar a fase de geração de ideias da fase de julgamento, pois não se pode dirigir com um pé no acelerador e outro no freio. No trabalho em equipe, deve-se ficar atento para os comportamentos que desencorajam as contribuições dos participantes, bloqueiam suas mentes e minam o espírito de equipe.
7. Persistência
Experimentar e ter alguns fracassos faz parte do processo de geração de ideias e inovação. O segredo do sucesso está na constância de propósito, em manter-se firme apesar dos percalços no caminho. ATENÇÂO! Não confundir persistência com teimosia. Teimosia é insistir num projeto quando todas as evidências mostram que seus objetivos não são realistas.
Técnicas
Relembrando...
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios
Elicitação
Gerenciamento e comunicação dos requisitos
Análise Corporativa
Análise de Requisitos
Avaliação e Validação da Solução
Áreas de Conhecimento:
Competências Fundamentais:
Pensamento Analítico e Capacidade de Solução de Problemas
Criatividade
Tomada de Decisão
Aprendizado
Resolução de Problemas
Pensamento Sistêmico
Características comportamentais
Ética
Organização
Confiabilidade
Conhecimento do Negócio
Princípios e Práticas de Negócio
Conhecimento de Mercado
Conhecimento da Organização
Conhecimento da Solução
Habilidades de Comunicação
Verbal
Ensino
Escrita
Habilidades de Interação
Facilitação e Negociação
Liderança e Influência
Trabalho em Equipe
Aplicativos de Software
Aplicativos de uso em geral
Aplicativos especializado
Monstros S.A. é a maior fábrica de sustos existente.
Localizada em uma dimensão paralela, a fábrica constrói portais que levam os monstros para os quartos das crianças.

Antigamente, a fábrica abastecia a cidade de Monstrópolis com a energia produzida pelo grito de susto das crianças, quando era assustadas pelos monstros que saiam de seus armários.
Recentemente, mudaram seu ramo de negócio, pois descobriram que risadas de crianças geram 9x mais energia que seus gritos de susto.

Contudo, alguns funcionários ainda não conseguiram se adaptar à essa nova cultura de divertir ao invés de assustar, e a fábrica está com um déficit de 15% na aquisição de energia mensal.

Como podemos ajudá-los?
Modelagem da Organização
Descreve os papéis, as responsabilidades e hierarquia de reportes existentes em uma organização, alinhando essas estruturas com as metas da organização.

Propósito e estrutura organizacional
Funções: agrupam pessoas com base em suas habilidades ou áreas de expertise.
Mercados: formas de organizar uma empresa, todas com base no serviço a um segmento particular de clientes, ao invés das habilidades ou expertises do funcionário .
Matricial: Neste modelo existem diferentes gerentes para cada área funcional e para cada produto, serviço ou grupo de clientes.
Papéis: Uma unidade organizacional incluirá um número suficiente de papéis definidos.
Interfaces: Cada unidade organizacional terá interfaces com outras unidades organizacionais.
Diagramas organizacionais (organograma)

Modelos organizacionais são modelos que provavelmente todas as organizações já possuem definidos.

A limitação primária da modelagem organizacional não é a técnica em si, mas as implicações de incluir o redesenho organizacional no escopo de um projeto. O redesenho organizacional tende a ser altamente polêmico e requer apoio executivo significativo para ser bem sucedido.

Ferramentas para diagramação
Draw.io: Web e Free
https://www.draw.io

Astah: Free paras estudantes e pago para corporações
http://astah.net/

Enterprise Architect: Totalmente pago
http://www.sparxsystems.com/products/ea/
Brainstorming
Forma de fomentar pensamento criativo acerca de um problema. O alvo do brainstorming é produzir numerosas novas ideias e derivar delas temas para análise futura.

Foco em um tópico ou problema e, então, levantando várias soluções possíveis para ele.


Habilidade de elicitar muitas ideias em um curto período de tempo.
Ambiente livre de julgamentos permite pensamento criativo.
Pode ser útil durante um workshop para reduzir a tensão entre os participantes.

Dependente da criatividade ou disposição dos participantes. Políticas organizacionais ou interpessoais também podem limitar a participação.
Participantes devem concordar em evitar debater as ideias surgidas durante o brainstorming.
Ferramentas para mind mapping
XMind: Free e existe a versão paga
https://www.xmind.net/

FreeMind: Free
http://freemind.sourceforge.net/

Quadro branco e caneta =)
Análise de causa-raíz
O propósito da análise de causa-raiz é determinar a fonte implícita de um problema.

Diagrama Espinha de Peixe: Um diagrama espinha de peixe (também conhecido como diagrama Ishikawa ou de causa-efeito) é usado para identificar e organizar as causas possíveis de um problema.

5 Por quês: Os Cinco Por Quês é um processo de pergunta e resposta para explorar a natureza e a causa de um problema.
Escrever o problema em um flipchart ou quadro branco.
Perguntar: “Por que você pensa que esse problema ocorre?” e capture a ideia abaixo do problema.
Perguntar: “Por quê?” novamente e capture a ideia abaixo da primeira ideia.
Continuar com o passo três até estar convencido de que a causa-raiz de fato tenha sido identificada.
Obs.: a técnica é chamada dos “Cinco Por Quês”, pois costuma demandar cinco perguntas para atingir a causa-raiz, não porque a pergunta deva ser feita exatamente cinco vezes.

A análise de causa-raiz fornece um método estruturado para identificar as causas raízes dos problemas identificados, assegurando uma compreensão completa do problema sob revisão.

A análise de causa-raiz funciona melhor quando alguém que possui um treinamento formal ou experiência extensiva facilita um time de especialistas
Ferramentas para espinha de Peixe
XMind: Free e existe a versão paga
https://www.xmind.net/

Planilha Excel

Quadro branco e caneta =)
5w2h
Simples e poderosa!
Why?
Por quê fazer desta maneira? Por quê é preciso fazer isso? Por quê priorizar agora? Por quê não agregar com este outro requisito?
How?
Como o sistema irá responder? Como deve funcionar? Como deve ser exibido? Como deverá ser documentado? Como você usa? Como você gostaria de usar?
What?
O que está atrapalhando seu negócio? O que acontece hoje? O que você gostaria que o sistema fizesse? O que deve ser obtido como produto final do sistema? O que restringe este requisito?
Who?
Quem irá usar o sistema? Quem irá aprovar os requisitos? Quem irá responder às dúvidas? Quem é afetado por este requisito?
When?
Quando os usuários precisarão ter acesso? Quando você poderá aprovar os requisitos? Quando poderemos testar? Quando poderemos realizar a entrega?
Where?
Onde deverá ser exibido? Onde será desenvolvido? Onde será testado? Onde será acessado pelos usuários?
How much?
Quanto tempo temos para desenvolver? Quanto tempo o time do projeto estimou? Quantas pessoas serão necessárias no projeto? Quantas pessoas irão de fato utilizar o sistema?
Definição de critérios de aceite e avaliação
Definir os requisitos que devem ser atendidos para que a solução seja considerada aceitável pelas partes interessadas.

Critérios de aceite são tipicamente usados quando apenas uma solução possível está sendo avaliada e são geralmente expressos como aprovado ou reprovado.
Critérios de avaliação são usados para comparar múltiplas soluções ou componentes de soluções e seguem um espectro de possíveis notas.

A solução deve:
Ser testável
Determinar ranqueamento e pontuação
Ranqueamento
é o processo de determinar a ordem de importância para todos os requisitos (priorização). A técnica MoSCoW é útil para este propósito.
Pontuação
é o processo de determinar o quão bem uma solução atende um requisito.
Uma escala deve ser estabelecida para pontuar cada requisito e múltiplos níveis possíveis de pontuação definidos.
Em ambos os casos, as partes interessadas devem concordar não somente com os critérios, mas também com a avaliação da solução em relação a eles.

Metodologias ágeis podem requerer que todos os requisitos sejam expressos em critérios de aceite testáveis.
Critérios de aceite são também necessários quando os requisitos expressam obrigações contratuais.

Critérios de aceite e avaliação podem expressar obrigações contratuais de forma que seja difícil a mudança, tanto por razões legais, quanto políticas.

A análise
MoSCoW
divide requisitos em quatro categorias:
Must (Deve): Descreve um requisito que deve ser atendido na solução final para que a mesma seja considerada um sucesso.
Should (Deveria): Representa um item de alta prioridade que deveria ser incluído na solução, caso possível. Trata-se frequentemente de um requisito crítico que pode ser atendido de outras formas se for estritamente necessário.
Could (Poderia): Descreve um requisito que é considerado desejável, mas não necessário, e que será incluído caso o tempo e os recursos permitam.
Won't (Não irá): Representa um requisito que as partes interessadas concordaram em não implementar em uma determinada entrega, mas que pode ser considerado no futuro.
Estimativas
Técnicas de estimativas preveem custos e esforços envolvidos na busca do progresso de uma atividade.

Quanto menos informação estiver disponível para o responsável pela estimativa, maior será a dimensão de incerteza.
Muitas técnicas de estimativa apoiam-se em registros históricos da organização para suporte o desenvolvimento das estimativas atuais. As estimativas devem incluir uma avaliação da dimensão da incerteza associada a elas.


Estimativa análoga
: Uso de um projeto similar como base para o desenvolvimento de estimativas do projeto atual. Esta técnica é utilizada quando pouco é conhecido.É frequentemente usada para desenvolver uma estimativa de ordem de grandeza (
ROM – rough order of magnitude
), e é também conhecida como estimativa “top-down”.
Estimativa paramétrica
: Uso de parâmetros multiplicados por um número de horas. Para que a estimativa paramétrica possa ser utilizável, é necessária a disponibilidade de um histórico em quantidade suficiente para ser utilizado como base de comparação.
Tecnicas: COCOMO II, pontos de função, pontos de casos de uso e story points.
Estimativa “bottom-up”:
Utilizando esta técnica o analista de negócios coleta as entregas, atividades, tarefas e estimativas de todas as partes interessadas e as reúne para conseguir um total de todas as atividades e tarefas.
Forma cíclica:
Esta é uma técnica que envolve o refinamento das estimativas. Estima os detalhes das atividades na iteração ou incremento atual e provê uma estimativa análoga para todo o escopo do trabalho.
Estimativa de Três Pontos:
Utiliza cenários para:
O cenário mais otimista, ou cenário feliz;
O cenário mais pessimista, ou pior cenário;
A estimativa mais provável.
Note que a estimativa mais provável não é uma média do cenário otimista e pessimista. Ela requer um conhecimento profundo da situação. Sob as circunstâncias corretas, o cenário mais otimista pode também ser o mais provável.
Análise histórica:
Utiliza a história como base para a estimativa. É similar à estimativa análoga, porém não é usada apenas na estimativa “top-down”, mas também para as tarefas detalhadas.
Avaliação de especialista:
A estimativa se apoia na experiência daqueles que desempenharam o trabalho no passado.
Estimativa Delphi:
Esta técnica utiliza uma combinação de avaliação de especialista e histórico. Existem algumas variações deste processo, mas todas elas incluem as estimativas individuais e o compartilhamento dessas estimativas com especialistas de forma recorrente até que se atinja o consenso. Uma média das três estimativas é usada. Algumas vezes a média é obtida pela soma da otimista, da pessimista e quatro vezes da mais provável, dividido por seis.

As estimativas podem auxiliar as partes interessadas a tomar as melhores decisões baseadas em uma compreensão aperfeiçoada dos resultados prováveis de uma iniciativa.

As partes interessadas frequentemente tratam as estimativas como compromissos e esperam que uma vez que uma estimativa seja fornecida, a equipe que implementará a solução irá atender ao tempo e custo estimados.
O modelo oferece um framework completo para determinar fatores de produtividade locais (constantes de produtividade) a partir de informações de simples obtenção como o Prazo e o Esforço realizados em projetos passados.

Uma das principais virtudes do COCOMOII é fornecer estimativas de prazo e esforço e a partir delas sugerir o tamanho da equipe e não o oposto; como acontece de forma geral e que promove a lógica da "gestação de um mês com nove mulheres".

Fonte:http://fattocs.com/pt/cursos/nossos-cursos/cocomoii.html
COCOMO II
(COnstructive COst MOdel)
Pontos de Função

medir a funcionalidade solicitada pelo usuário, antes do projeto de software, de forma a estimar seu tamanho e seu custo;

De acordo com um conjunto de critérios padronizados, é atribuído um índice numérico a cada uma das funções do negócio, conforme os respectivos tipo e complexidade. Tais índices são totalizados, de modo a fornecer uma medida inicial de tamanho, a qual é então normalizada, através da incorporação de um conjunto de fatores relacionados ao software como um todo. O resultado final é um único número, cuja unidade de medida é Pontos de Função, que mede o tamanho funcional do produto de software.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Análise_de_pontos_de_função
O modelo oferece um framework completo para determinar fatores de produtividade locais (constantes de produtividade) a partir de informações de simples obtenção como o Prazo e o Esforço realizados em projetos passados.

Uma das principais virtudes do COCOMOII é fornecer estimativas de prazo e esforço e a partir delas sugerir o tamanho da equipe e não o oposto; como acontece de forma geral e que promove a lógica da "gestação de um mês com nove mulheres".

Fonte:http://fattocs.com/pt/cursos/nossos-cursos/cocomoii.html
COCOMO II
(COnstructive COst MOdel)
O modelo oferece um framework completo para determinar fatores de produtividade locais (constantes de produtividade) a partir de informações de simples obtenção como o Prazo e o Esforço realizados em projetos passados.

Uma das principais virtudes do COCOMOII é fornecer estimativas de prazo e esforço e a partir delas sugerir o tamanho da equipe e não o oposto; como acontece de forma geral e que promove a lógica da "gestação de um mês com nove mulheres".

Fonte:http://fattocs.com/pt/cursos/nossos-cursos/cocomoii.html
COCOMO II
(COnstructive COst MOdel)
Histórias de usuários
As histórias do usuário são descrições breves de funcionalidades que os usuários precisam para que uma solução atenda a um objetivo do negócio.

Ator: A parte interessada que se beneficia da história do usuário.
Descrição: Uma visão de alto nível da funcionalidade que a história inclui.
Benefício: O valor de negócio que a história entrega.

Forma Canônica:
Como <papel ou tipo de usuário>,
necessito <novo comportamento>
pois assim <objetivo ou beneífico>

Histórias do usuário criam um ambiente de propriedade do cliente em relação aos recursos e prioridades em um ambiente incremental e iterativo de desenvolvimento.
Elas podem eliminar a necessidade de fornecer requisitos funcionais em alguns ambientes.
As histórias do usuário também requerem que o valor entregue pela história esteja claramente articulado.

Elas podem não ser a melhor técnica para alguns ambientes com restrições regulatórias ou quando uma organização demanda documentação.
Esta técnica de modelagem pode não ser efetiva quando os participantes não estão localizados no mesmo lugar.
Ferramentas para manter artefatos de análise

Planilha Excel

Dropbox: free ou paga
https://www.dropbox.com

Jira (Atlassian): paga
https://www.atlassian.com/software/jira

Wikis:
Confluence (Atlassian): paga
https://www.atlassian.com/software/confluence

IBM Connections: paga
http://www-03.ibm.com/software/products/en/conn
Teste de predominância sensorial: http://www.pnlbr.com.br/testes/sistemas01.php
Simon Sinek site:
https://www.startwithwhy.com/
Comece pelo por quê
Mais técnicas!
Benchmarking

Os estudos de benchmarking são realizados para comparar as forças e as fraquezas de uma organização em relação aos seus pares e concorrentes.
É normalmente focado em estratégias, operações e processos.
Exige estudo de mercado, conhecimento sobre a performance das empresas líderes no setor, implementação de melhores práticas
Análise de Documentos


A análise de documentos pode incluir análise de planos de negócio, estudos de mercado, contratos, requisições de propostas, declarações de trabalho, memorandos, orientações existentes, procedimentos, guias de treinamentos, literatura a respeito de produtos concorrentes, revisões comparativas publicadas de produtos, reportes de problemas, registros de sugestões de clientes, especificações de sistemas existentes, entre outros.
A análise de documentos é utilizada quando o objetivo for coletar detalhes das soluções existentes.
Análise de Regras de Negócio

Definir as regras que governam as decisões em uma organização e que definem, restringem ou possibilitam as operações organizacionais.
Uma política do negócio é uma diretiva não-acionável que apoia um objetivo do negócio.
Uma regra de negócio é uma diretiva específica, acionável e testável que está sob o controle de uma organização e que apoia uma política do negócio.
Decomposição funcional

Decompor processos, áreas funcionais ou entregas em partes que os compõem e permitir que cada parte seja analisada de forma independente.
A decomposição funcional envolve a quebra de um grande problema em funcionalidades ou entregas menores.
Diagramas de Fluxo de Dados

Apresentar de forma visual como a informação é inserida, processada, armazenada e retirada de um sistema.
Análise de interface

Uma interface é uma conexão entre dois componentes.
Identificar interfaces entre soluções e/ou componentes da solução e definir requisitos que descrevem como elas irão interagir.
Entrevistas


Em uma entrevista, o entrevistador faz perguntas formal ou informalmente a uma parte interessada para obter respostas que irão ser usadas para criar requisitos formais.
Estruturadas (questões preparadas antecipadamente; buscar respostas)
Não estruturadas (sem questões pré-definidas; discussões abertas sobre os tópicos de interesse)
Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

Uma métrica é um nível quantificável de um indicador que a organização utiliza para medir progresso.
Um indicador identifica uma medida numérica específica que representa o grau de progresso para o alcance de uma meta, objetivo, saída, atividade ou outra entrada.
Um indicador-chave de desempenho é aquele que mede o progresso em relação a uma meta ou objetivo estratégico.
Análise de Requisitos Não-Funcionais

Descrevem as qualidades requeridas para um sistema, como sua usabilidade e características de desempenho. Eles completam a documentação de requisitos funcionais que descrevem o comportamento do sistema.

A categorização apoia a descoberta de requisitos não-funcionais fornecendo um checklist de características a considerar quando se executa a elicitação de requisitos. Categorias como base a ISO 9126:
Confiabilidade (disponibilidade)
Eficiência de desempenho
Operabilidade (facilidade no uso)
Segurança (confidencialidade, integridade das informações)
Compatibilidade
Manutenibilidade (mudanças, reuso de componentes)
Portabilidade
Rastreamento de Problemas

Rastreamento, gerenciamento e resolução de defeitos, questões, problemas e riscos ao longo das atividades de análise de negócios.
Modelagem de Processos

Compreender como o trabalho que envolve múltiplos papéis e departamentos é desempenhado dentro de uma organização.
Um processo é repetível e pode possuir muitos caminhos para ser completo.
Workshops de Requisitos
Evento altamente produtivo e focado, com a participação das principais partes interessadas e especialistas no assunto, cuidadosamente selecionados, para um período curto e intenso de trabalho (tipicamente um ou alguns dias).
Definir, refinar, priorizar e acordar os requisitos de usuários com a ajuda das partes interessadas.
Análise de Riscos

Um risco descreve uma ocorrência ou evento incerto que pode ter um efeito na capacidade do analista de negócios, equipe do projeto ou organização de atingir um objetivo.
Os riscos são por natureza positivos ou negativos. A análise de riscos envolve uma compreensão dos níveis de tolerância a risco da organização, avaliação dos riscos e identificação das respostas.
Cenários e casos de uso

Cenários e casos de uso são escritos para descrever como um ator interage com uma solução para alcançar uma ou mais metas do ator, ou para responder a um evento.

Os cenários são escritos como uma série de passos desempenhados pelos atores ou pela solução que permita que um ator atinja uma meta. Um caso de uso descreve diversos cenários na forma de fluxo primário e alternativos.
A3

Especialistas da Toyota acreditam que quando você estrutura a solução de seu problem em torno de uma página de uma folha A3, então seu pensamento fica centrado e estruturado.
5S’s


Seiri (Sort);
Seiton (Stabilize);
Seiso (Shine);
Seiketsu (Standarize);
Shitsuke (Sustain)
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/5S
SWOT
SWOT é um acrônimo em inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
A análise SWOT é um framework para planejamento estratégico, para análise de oportunidade, para análise competitiva e para desenvolvimento de produtos e negócios.
Protótipos

A prototipagem detalha os requisitos da interface do usuário e os integra aos outros requisitos como casos de uso, cenários, regras de dados e de negócio.
Grupos Focais

Analisar a reação dos usuários diante de novos produtos. Os participantes compartilham suas impressões, preferências e necessidades, guiados por um moderador.
Observação em campo

A observação baseia-se no estudo das pessoas na execução das suas funções e é às vezes chamada de “siga o mestre” (“ job shadowing” ou “ following people around”).
Visitas da equipe de desenvolvimento ao ambiente de trabalho do usário final da solução
Processo de lições aprendidas

As sessões de lições aprendidas podem incluir qualquer formato de reunião ou fórum que funcione para as principais partes interessadas que forem identificadas como participantes dessas sessões.
Compilar e documentar sucessos, oportunidades de melhorias, falhas e recomendações para aperfeiçoamento do desempenho nos projetos futuros ou fases futuras de projetos.
Quando já existe documentação e processo(s)
Para auxiliar na descoberta
Para organizar as informações
Para trabalhar com grupos de usuários
Para dizer NÃO!
The power of a positive no
Liderança e inovação na análise de negócios
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable to change.” Charles Darwin
O mercado precisa de um profissional com visão e conhecimento de negócio, e que também tenha habilidades técnicas, e que também tenha habilidades de liderança e auto-gerenciamento.
Contrate um coach!

Francesca Smith:
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Marcelo Neves
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Rildo Santos
http://etecnologia.ning.com/
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Gestor de negócios e consultor (entre outras atividades) com muito material interessante
Autora de :
The Software Requirements Memory Jogger
Requirements by Collaboration
Presidente do capítulo RS do IIBA
Referência em agilidade no Brasil e no mundo
Presidente do capitulo RJ do IIBA
Analista de Negócios renomado
Background TI
Cursos online free:

Coursera
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MIT OpenCourseWare
http://ocw.mit.edu/
EDX: Online courses from MITx, HarvardX, BerkeleyX, UTx and many other universities
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Global Code
http://www.globalcode.com.br/gratuitos/minicursos
http://www.globalcode.com.br/gratuitos/minicursos/minicurso-java-para-gerentes-e-lideres-de-projetos
UDACITY
https://www.udacity.com
Canvas
https://www.canvas.net/
Miriada:
https://www.miriadax.net/
Tedências de mercado
Carreira / Papéis
Business Requirements Analyst
No papel de Analista de Requisitos de Negócio, a função é ajudar a empresa a atingir seus objetivos e metas.
Business Systems Analyst (BSA)
No papel de Analista de Sistemas de Negócio, a função é utilizar seu amplo conhecimento de TI e seu conhecimento do negócio para implementar soluções de TI que atendam às necessidades de negócios.
Systems Analyst
No papel de Analista de Sistemas, a função é realizar tarefas de análise de negócios através da especialização na compreensão do uso comercial da tecnologia da informação (TI) e de tecnologia ajudando adicionar valor ao negócio.
Functional Analyst
No papel de Analista de Negócios Funcional, a função é executar as tarefas de análise de negócios por meio de um produto especializado em tecnologia específica e suas características e funções capacidades.
Service Request Analyst
No papel de Analista de Solicitação de Serviço, a função é executar tarefas de análise de negócios, especializando-se em apoiar as partes de uma aplicação específica do sistema, manutenção do sistema, e manuseio de perguntas do usuário, questões de usuários e melhorias para o sistema.
Agile Analyst
No papel de Analista de Negócios Ágil, a função é garantir que a informação correta está disponível para a equipe de desenvolvimento no nível de detalhe aceitável e na hora certa, para que o time de solução possa construir o produto certo.
 Independentemente de títulos de trabalho, a análise de negócios precisa garantir que o projeto é capaz de entregar o valor máximo para os clientes e adaptar-se às necessidades de negócios em evolução contínua.
Manifesto sobre Processos de Negócio

Este é um Manifesto sobre Processo de Negócio. Não é uma metodologia de Gestão de Processo de Negócio.
Definição de Processo de Negócio:
Um Processo de Negócio de uma organização claramente descreve o trabalho executado por todos os recursos envolvidos na criação de resultados de valor para seus clientes e outros stakeholders
Sobre trabalho:
Um Processo de Negócio descreve o trabalho de uma organização.
Um Processo de Negócio é composto de um conjunto de atividades e cada uma dessas pode ter seu próprio conjunto de atividades.
Sobre criação de valor:
Um Processo de Negócio cria valor para os clientes e outros stakeholders do Processo de Negócio.
Os indicadores de desempenho de Processo de Negócio deveriam ser mensuráveis e comparáveis ao longo do tempo e ao longo de todas as localidades em que o Processo de Negócio opera.
Sobre recursos:
Um Processo de Negócio é executado por um conjunto de recursos em várias organizações ou unidades organizacionais.
Um Processo de Negócio deveria ser executado por recursos humanos e tecnologicos capazes de conduzir os aspectos do trabalho
Sobre contexto:
Um Processo de Negócio existe em um contexto de negócio definido.
Sobre motivação:
Objetivos e metas de Processo de Negócio suportam os objetivos estratégicos e as metas do negócio.
Um Processo deveria ser orientado por princípios e valores da organização.
Sobre nomes:
O nome ideal de um Processo de Negócio é não ambíguo, adequado à linguagem específica do negócio e internamente consistente.
Sobre modelos:
O modelo de um Processo de Negócio permite múltiplas perspectivas, notações e diagramas.
O modelo de um Processo de Negócio contém todas as informações necessárias para descrever o Processo de Negócio e seu ambiente.
Sobre singularidade:
Um Processo de Negócio é um ativo organizacional único que emprega outros ativos organizacionais.
Uma organização não deveria ter mais do que um conjunto de Processos de negócio. Todos os modelos de processos na organização deveriam se integrar e um único conjunto de Processos de Negócio.
Fonte: http://www.bptrends.com/
Fonte: http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/manifesto/pdf/BPManifesto_PR_A4.pdf
Certificações:
Certification of Competency in Business Analysis™(CCBA®)




Certified Business Analysis Professional™ (CBAP®)
BPM
Business Process Management
Algumas das melhores metodologias para BPM conhecidas hoje são:
Six Sigma
Lean
BP Trends

Fonte: http://www.bpminstitute.org/
Seis Sigma é definida como uma metodologia, com o principal objetivo de implementar um vigoroso processo sistemático para eliminar as deficiências e ineficácia.
Ela foi originalmente desenvolvida pela Motorola, no início dos anos 1980's e por causa de sua proficiência tornou-se extremamente popular em muitos ambientes corporativos e de pequenos negócios em todo o mundo.

A metodologia Six Sigma
O Seis Sigma inclui duas principais metodologias; DMAIC e DMADV. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas:
DMAIC .
DMADV

Fonte: http://www.leansixsigma.com.br/
LEAN

Os princípios do Lean, aplicados ao desenvolvimento de software, foram traduzidos em sete idéias principais segundo POPPENDIECK (2006):
Eliminar Desperdícios
Trabalho parcialmente acabado
Funcionalidades desnecessárias
Reaprendizagem
Passagem de aprendizado
Alternação entre tarefas
Tempo de espera
Defeitos
Construir com Qualidade
Criar Conhecimento
Adiar Decisões
Entregar Rapidamente
De acordo com Mary e Tom Poppendieck (2006):
“Devemos achar uma forma de entregar o software tão rapidamente que nossos clientes não terão tempo de mudar de idéia.”
Respeitar as Pessoas
Otimizar o Todo
BPTrends é uma comunidade onde os gerentes de negócios, fornecedores e consultores encontram informações relevantes e oportunas sobre todos os aspectos da mudança de processos de negócios.

Criaram o BPM Manifesto.

Fonte: http://www.bptrends.com/
BPMN
Business Process Model and Notation
http://www.bpmn.org/
Quick Guide, Exemplos e Certificações:
http://www.omg.org/
Implementers:
Orchestra
http://orchestra.ow2.org/xwiki/bin/view/Main/WebHome

Fonte: http://agileway.com.br
É possível aplicar os 5S na organização das informações que coletamos:
Leitura recomendada!
Discutindo requisitos com o cliente
The expert
Agilidade
Princípios por trás do Manifesto Ágil
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente
através da entrega contínua e adiantada
de software com valor agregado.
Mudanças nos requisitos são bem-vindas,
mesmo tardiamente no desenvolvimento.
Processos ágeis tiram vantagem das
mudanças visando vantagem competitiva para o cliente.
Entregar frequentemente software funcionando,
de poucas semanas a poucos meses,
com preferência à menor escala de tempo.
Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar
diariamente em conjunto por todo o projeto.
Construa projetos em torno de indivíduos motivados.
Dê a eles o ambiente e o suporte necessário
e confie neles para fazer o trabalho.
O método mais eficiente e eficaz de transmitir
informações para e entre uma equipe de desenvolvimento
é através de conversa face a face.
Software funcionando é a medida primária de progresso.
Os processos ágeis promovem desenvolvimento
sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e
usuários devem ser capazes de manter um ritmo
constante indefinidamente.
Contínua atenção à excelência técnica e bom design
aumenta a agilidade.
Simplicidade--a arte de maximizar a quantidade de
trabalho não realizado--é essencial.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs
emergem de equipes auto-organizáveis.
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como
se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu
comportamento de acordo.
http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
Metodologias Ágeis
eXtreme Programming (XP)

Comunicação
Coragem
Lidar com mudanças
Confiança em seus mecanismos de proteção
desenvolvimento orientado a testes (TDD)
programação em pares
integração contínua.
Feedback
Respeito
Simplicidade
Fazer aquilo que é claramente necessário e evitar fazer o que poderia vir a ser necessário, mas ainda não se provou essencial.
Feature Driven Development (FDD)

Os 5 processos FDD definidos e integrados:

Desenvolver um Modelo Abrangente:
O resultado é um modelo de objetos (e/ou de dados) de alto nível, que guiará a equipe durante os ciclos de construção;
Construir uma Lista de Funcionalidades
O resultado é uma hierarquia de funcionalidades que representa o produto a ser construído (lista de espera do produto);
Planejar por Funcionalidade
O resultado é um plano de desenvolvimento com os pacotes de trabalho na seqüência apropriada para a construção;
Detalhar por Funcionalidade
O resultado é o modelo de domínio mais detalhado e os esqueletos de código prontos para serem preenchidos.
Construir por Funcionalidade
O resultado é um incremento do produto integrado ao repositório principal de código com qualidade e potencial para ser usado pelo cliente.
SCRUM

O Scrum ou "formação ordenada" (ou ainda "peleja") é uma situação frequente no Rugby. Geralmente, é usado após uma jogada irregular ou em alguma penalização. Os 8 Avançados das duas equipes formam uns contra os outros.
Kanban

origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização”
Behavior Driven Development (BDD)
Fonte: http://www.desenvolvimentoagil.com.br/
Fonte: http://cantinhodoagile.blogspot.com.br/2010/02/o-que-e-fdd.html
Lean Development
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-producao
Agile Process with Cucumber
Example
This example shows a login test for a simple website. The user logs on to the website and should be advanced to the logged-in page.

Feature: Test login

Scenario Outline: Login Success and Failure


Given
I navigate to the mock application

When
I try to login with valid credentials

Then
I should see that I logged in successfully
Conclusion
Firstly, what is Cucumber?
Cucumber is a testing framework that helps to bridge the gap between software developers and business managers.

Tests are written in plain language based on the behavior-driven development (BDD) style of Given, When, Then, which any layperson can understand.

It describes a cycle of interactions with well-defined outputs, resulting in the delivery of working, tested software that matters.
But... why it can be used to fill the gaps between technical and business teams??
Cucumber lets software development teams describe how software should behave in plain text (business-readable).

It serves as documentation, automated tests and development-aid - all rolled into one format.
Technical information
Ruby
Java
.NET
web applications

It has been translated to over 40 spoken languages.

It can be used within another tools, to support and improve testing process.
Given, When, Then
This syntax is designed to be intuitive.

Given
provides context for the test scenario about to be executed

When
specifies the set of actions that triggers the test

Then
specifies the expected result of the test
Stimulates conversations between stakeholders and IT Team.
The developer and stakeholder collaborate to write automated tests.
These conversations help to find gaps and misunderstandings beforehand.
Cucumber might just seem like a testing tool, but at its heart it's really a collaboration tool.

This is Cucumber's big secret: the tests and documentation are just a happy side effect; the real value lies in the knowledge you discover during those conversations.

BRING ALL TOGETHER!!
Bibliography
The Cucumber Book: Behavior-Driven Development for Testers and Developers
Matt Wynne and Aslak Hellesoy, 2012

Official Cucumber website
https://github.com/cucumber/cucumber/wiki

Introduction to Cucumber for non-programmers
https://github.com/cucumber/cucumber/wiki/Introduction-to-Cucumber-for-non-programmers

3 misconceptions about BDD
<
http://www.thoughtworks.com/insights/blog/3-misconceptions-about-bdd#!>

Automated testing with Selenium and Cucumber
http://www.ibm.com/developerworks/opensource/library/a-automating-ria/index.html

Cucumber at Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Cucumber_(software)
Thank you!!
Behavior-Driven Development
Apresentação:

Linha de produção de aviões
2 equipes
Produção de aviões de papel
Sprints e replanejamento de 3 minutos cada
Respeito incondicional ao tempo!
Equipes: Gama e Ômega
Conceito de linha de produção
O avião começa numa ponta e termina na outra
A engenharia a ser aplicada é de decisão do time
Não pode haver estocagem de matéria-prima
O produto precisa cumprir o escopo
Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar para a produção no próximo sprint

Vocês tem 3 minutos para montar a estratégia de engenharia.
Dinâmica dos aviões
Criar uma linha de produção de aviões de papel que segue uma regra bem simples:
a folha de papel começa numa ponta e “termina” avião na outra ponta.

Flavio Steffens de Castro
http://agileway.com.br/
Daniel Wildt
http://blog.danielwildt.com/
Jorge Audy
https://jorgekotickaudy.wordpress.com/
Kent Beck
http://www.threeriversinstitute.org/blog/
Martin Fowler
http://www.martinfowler.com/
Quem sabe de Metodologias e de Conceito Ágil?
Insights sobre o BABOK® Guide V3
http://www.iiba.org/babok-guide.aspx
http://marcelo-neves.com/

Business Analysis Core Concept Model™
utiliza conceitos-chave para definir um framework conceitual para análise de negócios.
Mudança
Necessidades
Soluções
Valor
Partes Interessadas (stakeholders)
Contexto (elementos relevantes para a mudança)
Novas técnicas foram adicionadas ao “cinto de ferramentas” do BA.

Gerenciamento de Backlog
Business Model Canvas
Collaborative Games
Decision Modelling
Financial Analysis
Priorização
Análise de processo
Revisões
Papéis e permissões
Perspectivas
descrevem formas especializadas onde profissionais de análise de negócios fornecem valor para a empresa:
Agile (projetos, conceitos)
Business Intelligence
Tecnologia da Informação
Arquitetura de Negócio
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
Extensão Agile do BABOK 2.0

Introdução à Agilidade e como está vinculada á rotina da Análise de Negócios
Análise de Negócios na abordagem ágil
Scrum
Extreme Programming (XP)
Kanban
Níveis de planejamento na abordagem ágil
Abordagem ágil para cada área de conhecimento
Técnicas ágeis
Fonte: http://agileway.com.br/2009/08/18/dinamica-fabrica-de-avioes-2-0/
DMAIC

Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):

Define the problem:
definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
Measure key aspects:
mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
Analyse the data:
analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
Improve the process:
melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
Control:
controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/
DMADV

Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos:

Define goals:
definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
Measure and identify
: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze
: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details
: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design
: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

Fonte: http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/
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