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Réflexions Stratégiques CEBPL 2017-2019

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Pixel Farandole

on 6 December 2016

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Transcript of Réflexions Stratégiques CEBPL 2017-2019

Un territoire
dynamique et attractif
Une concurrence bancaire

accrue sur notre territoire
Un territoire
entrepreneurial
FORCES
FAIBLESSES
Caisse d’Epargne

MENACES
OPPORTUNITES
Réflexions stratégiques
Novembre 2016
2017 - 2019
Bretagne Pays de Loire
Performance financière CEBPL honorable sur la base du coefficient d’exploitation net du coût du risque
Part des ménages propriétaires : de 65% largement supérieure à la moyenne nationale (58%)
7.000.000 d’habitants (soit près de 11% de la France métropolitaine)
Variation entre 2008 et 2013 : 0,8% par an (solde naturel + flux migratoire)
Indices de richesse proches de la moyenne nationale
Taux de chômage de 9% notablement moins élevé qu’en France métropolitaine (10% au T1 2016)
Marché des ETI dont le CA > 50 M€ est profond et se situe à près de 600 unités (12% du national)

...celle de l’industrie est également plus notable (6% pour 5% au national)

....au détriment (en poids relatif) des commerces, transports et services
Un coût du risque faible notamment sur l’ensemble des marchés de la BDD
Des parts de marché BDD en évolution positive depuis 3 ans (hors collecte)
-0.53
+0.79
+0.62
Centres d’affaires multi-marché permettant d’adresser en proximité les marchés en développement
Organisation dédiée aux grands comptes (Entreprises, LS, ES, SP) au travers de points de ventes --> un taux de pénétration sur les ETI de 40% et de 75% sur les institutionnels
BDR : Un maillage optimisé en lien avec la profondeur de marché et la logique économique des territoires
Des équilibres financiers reconstitués par une action de collecte soutenue ces dernières années
3 mds d’Euros collectés en 3 ans sur le bilan de la Caisse
CERC à l’équilibre à fin 2015
Résultat net passé de 109,4 M€ en 2013 à 122,2 M€ fin 2015
Notre efficacité financière
Une structure financière solide en capital et liquidités
Ratio de solvabilité désormais proche de 25,8% à fin juin 2016 pour 20,6% fin 2013
LCR supérieur à 100% à fin juillet 2016
CERC consolidé passé de 112,1% fin 2013 à 105% à fin juillet 2016 avec cependant un coût élevé de la collecte marginale
Une gouvernance soudée et consciente des enjeux sociaux et d’efficacité de la CE BPL
1252 heures de Formations des membres du COS et des administrateurs de SLE
40 % d’administrateurs référents (micro-crédit, qualité, etc.)
Une stratégie RSE affirmée
Un engagement sociétal sur les territoires construit et cohérent
Une forte reconnaissance des acteurs de l’économie sociale et solidaire
Labellisation LUCIE obtenu en 2016 (Afnor 26000)
Création d’un fonds d’innovation (fonds de dotation)
Octroi de micro-crédits (plus de 600 en 2015).
Micro-Crédits :
35% de PDM en 2015
Un paysage syndical apaisé et réformateur, depuis 6 ans
doublement de l'audience CFDT
à 40%
Des modes d’animation participatifs bien installés
- Réseau social d’entreprise depuis 5 ans très actif pour les cadres



- Utilisation massive de Lync

- Boites à idées innovantes actives et régulières

- Enquêtes qualité internes commerciaux vers fonctions supports semestrielles

- Management visuel déployé depuis 2 ans auprès de 300 collaborateurs au siège
Une culture digitale intégrée ...
- Dans les fonctions Support : Numérisation des dossiers de crédits particuliers, de successions , du personnel, des contrats commerçants

- Implication forte des salariés dans la digital week de septembre 2016
Une maîtrise globale des frais de personnel
Une MOA dynamique
- Depuis 2015 : Frais de pers / ETP stable et frais de personnel en baisse de 1,7%
- 10 à 12% de contribution des Caisses d’Epargne
La compétence des collaborateurs
+ de 90% des salariés formés
50% des recrutements de CDI ont à minima un bac +3 pour 30% en 2009
16% des apprentis et alternants du RCE
Part de l’agriculture à 10%, plus élevée que la moyenne nationale (6,5%) comme l’atteste la présence de très grands groupes agroalimentaires coopératifs ...
Le taux le plus important des CE en effectif front dans enquête repères nationale
Des fonctions support efficaces en termes de productivité et orientées clients internes
Adapter notre réseau physique en regroupant nos forces
Articuler notre démarche stratégique dans une perspective de mix clients / produits
Développer, insuffler la transformation digitale, en misant sur l’ agilité organisationnelle et la fluidité du parcours client
Améliorer les processus internes clés et transformer nos métiers
Aligner l'enchantement client avec la performance commerciale et le plaisir au travail
Améliorer nos parts de marché de façon sélective et rentable
Des profils commerciaux évolutifs en agences
Un environnement financier adverse pour la banque commerciale :
faiblesse prononcée et durable de l’ensemble de la courbe des taux
Désajustement du taux de rotation des actifs et des passifs
--> Anticipation IFRS 9 et Bâle IV
Un flux de collecte en parts sociales potentiellement soutenu compte tenu du niveau des rachats non dérogatoires
Une hausse brutale des taux d’intérêts
Un durcissement constant de la réglementation tant européenne que française
Un coût éventuellement élevé des couvertures réglementaires et des changements paramétriques
Une désintermédiation du financement bancaire et de la relation client
Une montée du consumérisme
L’effet taux négatif, tant sur les flux que les stocks, s’avère largement supérieur à l’effet volume
Une diminution marquée de notre rentabilité
2016
Bilan crédit 2016
Montant : 12,5 Md€
Taux : 2,54%
Hausse du stock de crédit : 900 M€
Baisse du taux du stock de 0,48%
Sur 2015-2016, 60% du stock de crédit immobilier sort du bilan et est remplacé par de la production nouvelle ou réaménagée avec des taux en forte baisse

forte décrue de l’Unsa
(de 29% à 19%)
et de Sud (23% à 18%)
maintien de la CGC à 14%
Capitaliser sur la stratégie et les moyens de la Gestion privée et la création de la Direction de la Banque Privée

Variation Encours :
+ 1 130 M€

Evolution Clients Patrimoniaux :
+ 5 820
220 spécialistes patrimoniaux
75% de la clientèle patrimoniale en portefeuille CAGP/GCP
Une densité forte du réseau physique d’agences dans les centres urbains
Création de la Direction du Digital et projets Digitalis’Actions à la BDD
1ere Caisse en VAD par ETP sur le dernier trimestre
90% des crédits Conso éligibles en VAD

12% des VAD IARD
Opportunités BDR
confiance globalement élevée de nos clients entreprises :
Taux de clients satisfaits : 91%
mise en réseau des centres d’affaires avec la galaxie BDR
Opportunités Financières
La réactivité de la CE BPL est démontrée tant dans la diminution raisonnée mais rapide du coût de la collecte bilan que dans sa réorientation hors du bilan
Objectif : Assurer le gain financier du TLTRO2 par substitution à de la ressource onéreuse (tout en garantissant la hausse des encours de crédits)
Intensification des modes d'animation participatifs
Nombre de départs en retraite
2019
Horizon virtuel 360
Lancements de 1er ateliers de co-working et Kaizen
219 départs de 2017 à 2019
Culture des middle office dans le soutien aux commerciaux voire en complément des ventes aux clients
Exemple Processus Crédit :
Taux de conformité passé de 30% à plus de 80% en un an
Echanges collaborateurs réseau BDD – Service bancaire via Lync
Aménagements collaboratifs en pilote sur le siège ( DRH) et sur les agences (Lorient Merville)
Des instabilités récurrentes sur le SI national, impactant fortement les clients et les Métiers Internes
Des développements souvent non fiabilisés lors des lancements de nouveaux applicatifs ou outils
Un retard avéré en matière de digital dans la relation client (signature électronique)
Des coûts d’exploitation maitrisés
Autres FdG° (hors provisions) :
TCAM 2013-2016 = +1,3%
- charges nationales (yc charges sous mandats) = +1,6%/an
- charges locales = -0,1%/an
- Impôts & taxes = +2,2%/an
Frais de personnel
(hors provisions) :

TCAM 2013-2016 = -0,1%
+1,42
La performance commerciale avérée et sur long terme de la BDD :
- 1ère Caisse ABA
- Collecte d’assurance vie = 20°% RCE
- Cartes haut de gamme multiplié par 2
1 commercial = 1 portefeuille
- 1 350 000 clients actifs en portefeuille
Un outil physique de distribution rénové, large et stable depuis de nombreuses années
- 2/3 du parc agence rénové en 5 ans
- Moins 11 agences depuis la fusion
- Création : 9 agences habitat / 1 agence en ligne / 5 espaces GP / 107 bureaux GP
Renforcement de l’encadrement
Engagement avéré des collaborateurs
Mixité et jeunesse
Moyenne d'âge : 41 ans depuis la fusion
Taux d’encadrement féminin passé de 30 à 41% depuis 2009 à 2016
taux d’encadrement passé de 20% en 2009 à 28% en 2016
- 79% de répondants à Diapason
(2ème caisse du groupe)
- 80% de salariés optimistes et engagés
Mixité stable depuis la fusion grâce à un taux de recrutement CDI masculin > 50%
Une démarche «pilotage des procesus» engagée début 2016 sur les processus avec forts enjeux commerciaux et financiers
Une mobilisation transverse de contributeurs opérationnels
3 processus suivis de bout en bout :
Traitement des demandes et réclamations
Réalisation d'un crédit immobilier
Traitement des successions
Des indicateurs de mesure à chaque étape du processus sur 3 axes :
satisfaction clients
productivité
simplification et satisfaction collaborateurs
Processus Réclamations :
Conception et déploiement par la CE BPL d’un d’outil « Post-It » d’enregistrement rapide, de suivi et de résolution des demandes/réclamations orales de nos clients
Plus de 40.000 « post-it » générés depuis la création
BNSC 2ème semestre 2015 :

- 14ème place des CE marché des particuliers

- 17ème place des CE marché des professionnels
Une satisfaction clientèle perfectible
BDR
BDD
Taux d’activation des entrées en relation à 9 mois perfectible (34%)



Taux de clients équipés plus faible de 2 points que le national

Progression ralentie BPA : + 5% BPA sur 2 ans



Taux d’activation Jeune 16 à 25 ans < à 50 %
Ratio Gap taux fixés/Fonds Propres (encours moyens annuels)
Des limites de taux saturées en termes de transformation
Le nombre élevé d’agences rurales et peu dotées en moyens humains face aux concurrents mutualistes présents en nombre
Réseau de distribution
Des concurrents mutualistes puissants et ancrés en profondeur dans les territoires générant, pour la CE BPL, des parts de marché disparates sur l’ensemble du territoire
Crédit Immo :
Collecte:
- Salaire moyen le plus faible du RCE : 35 500€ pour 38 200€ pour le RCE et 36 500 pour les BP.
Des 1ères réussites :
47,5 %
52.5 %
Améliorer nos parts de marché de façon sélective et rentable
Crédit CONSO
700 M€ par an pour atteindre une PDM de 11%
Crédit IMMO
2.200 M€ par an pour stabiliser la PDM à 10%
ASSURANCE VIE
350 M€ d’excédents nets par an
Des expertises à valeur ajoutée en appui du modèle BDR
Capital Investissement avec Sodero Gestion
Crédit Bail Immobilier avec Batiroc BPL
Foncière Immobilière : FBPL
Création plus récente, conjointement avec la CE APC, d’Hélia Conseil, société d’origination et de structuration de dettes à destination des ETI de l’Ouest
capacité à s’appuyer sur le modèle BDR et les synergies entre les marchés pour continuer à financer l’économie régionale et accompagner le développement des territoires
Marché de la BDR
ETOFFER LE FONDS DE COMMERCE
sur les marchés de conquête dans une logique de sélectivité

OPTIMISER LE SCHEMA DE DISTRIBUTION
: ajuster le niveau de service et de moyens aux différents segments de la BDR

TRAVAILLER SUR LES PARCOURS CLIENTS
pour accroitre la valeur du fonds de commerce : développer les ventes croisées pour mettre en résonance les filiales du groupe (Natixis SFS, BGC, Epargne) avec celles de la CEBPL (Batiroc BPL, Hélia Conseil, Sodero Gestion) et la Banque Privée :

DEVELOPPER LE MODELE BDR
en exploitant pleinement de nouveaux relais de croissance :

1 - DEVENIR BANQUIER DE REFERENCE
du dirigeant d’entreprise

2 - DEVELOPPER NOTRE POSTURE
de banquier assureur


Marchés de conquêtes
Marchés historiques
Immobilier professionnel
Logement social
SEM/EPL
promoteurs et investisseurs « premium » + diversification des activités
maintien de notre leadership
réinvestissement du segment des SEM d’aménagement
Secteur Public
présence et optimisation des moyens alloués
BDF 3 et 4+
ME / GE
distribution optimisée nouveaux leviers de commissions
poursuite du développement du fonds de commerce
Entreprise
Economie sociale et Institutionnels
Personnes Protégées
Adapter notre réseau physique à notre stratégie commerciale en regroupant nos forces
2019
1 agence = 10 ETP mini
dont :
1 Agence Phare multi compétences Pro et GP
(6 ETP mini)
et 1 à 4 PDV rattachés
(2 ETP mini)

1 GAB multifonctions dans tous les points de vente


- 74 ETP
Une transformation Digitale pour Etre Utile à nos clients !
Des collaborateurs équipés digitalement
De 1,5 à 2 équipements informatiques et digitaux par salarié de 2009 à 2016

--> BDR : Déploiement de tablettes Surface Pro à l’ensemble des commerciaux

--> BDD DA : équipement IPAD/Smartphones

Cible : poursuite de la dématérialisation (augmentation du nombre d’écrans individuels et des écrans muraux partagés avec le client)
Améliorer les processus internes clés
Crédits immobiliers :
Demandes / Réclamations
--> Envoi d’un mail/SMS au client à chaque déblocage de fonds et sur les dossiers en attente de mise en amortissement
--> Participation en tant que Caisse pilote au déploiement de la signature électronique des offres de crédit
--> Information du client du départ de son conseiller et indication si possible de son remplaçant
--> Augmentation de la satisfaction collaborateur lors de son arrivée (accueil, référent, outils)
--> Gestion de l’ensemble des formations réglementaires avant la prise de poste
--> Généralisation du rendez-vous Lync permettant d’instruire entre le Service Relation Client et le réseau, la demande/réclamation du client
Successions
--> Déploiement d’un d’outil de pilotage pour les managers du réseau
--> Information les ayants droits en évitant l’effet tunnel
--> Etude du déploiement d’un « Assist’succession » en Lync
--> Développement de la non matérialisation des échanges avec les notaires
Gestion des entrées /sorties RH (nouveauté 2017 !)
Crédits Pro/ BDR (nouveauté 2017 !)
--> Amélioration des parcours collaborateurs et clients
--> Gain en réactivité et en efficacité
Transformer nos métiers pour optimiser la productivité et orienter les collaborateurs vers le service client
Des équipes supports encore plus tournées vers le service client
--> Assistance et middle office à généraliser dans tous les services bancaires (30% actuellement vers 50% des effectifs )
Des profils plus marqués vers l’expertise
--> Construction du plan d’actions suite à un diagnostic digital auprès de 100% des salariés fin nov 2016
--> 100% des collaborateurs formés chaque année
--> Niveau de recrutement plus élevé
Cible
: Recrutement : 70 % à Bac+3 min
Un aménagement collaboratif pour le siège en 2017
--> Affectation de + 200 salariés distanciés sur le site d’Orvault : développement des synergies par rapprochement des équipes

--> Renforcement de la transversalité

--> Aménagements pour faciliter la fluidité de la communication (work café, espaces ouverts, hall)

--> Conditions de vie au travail améliorées (acoustique, thermique, restaurant d’entreprise)

--> Equipements technologiques et digitaux déployés (espace innovations, connexion visio)
Le développement de la reconnaissance
Des modes d’animation participatifs
--> Capitaliser sur les ateliers de co-working et agiles
--> Valorisation des 150 salariés identifiés à potentiels

--> Rémunérations variables indexées sur la performance commerciale, la productivité et la satisfaction clients

--> Nouveau dispositif de classifications très attendu
Compte de résultat consolidé 2015 - 2019
Adapter nos effectifs au nouvel environnement
Chronique des effectifs de 2017 à 2019 : - 103 ETP
Articuler une démarche stratégique efficiente en termes de structure du PNB
La politique monétaire de la BCE exerce une pression à la baisse sur la MNI et nous amène à adapter notre modèle économique en privilégiant fortement la génération de commissions récurrentes
Articuler une démarche stratégique efficiente en termes de coût de la liquidité
BDR : L’ensemble de la collecte DAV est à 0% dès le 1er janvier 2017. Aucun excédent n’est envisagé sur la période
--> la consommation d’enveloppe totale s’accroît de 1.800 M€ sur la période générant un besoin net de financement de 1.300 M€ fin 2019 --> nécessité d' aller chercher la ressource sur les marchés
--> le retour à une courbe des taux CT normalement structurée en 2019 autorisera, si besoin, le retour d’une collecte BDR très notable.
Rappel collecte BDR cumulée 2015 – 2016 : 1.300 M€
Articuler une démarche stratégique générant une rentabilité nette de risque optimisée
--> Choix stratégiques de long terme en matière de risque qui délivrent leurs effets sur l’ensemble de la période
--> Compensation partielle de la perte de MNI par la maîtrise du coût du risque
Articuler une démarche stratégique efficiente en termes de coût de la liquidité
Articuler une démarche stratégique efficiente en termes de coût de la liquidité
Une forte inertie à la baisse du coût de le collecte
Articuler une démarche stratégique générant une rentabilité nette de risque optimisée
Articuler une démarche stratégique générant une rentabilité nette de risque optimisée
En M€
Des performances commerciales ambitieuses sur des segments de marché priorisés et adaptées aux contraintes de l’environnement financier
Un effondrement mécanique du rendement du portefeuille de crédits
En M€
En G€
Une adaptation résolue aux conditions de taux prévalant sur les marchés en matière de coût de la collecte bilan qui délivre ses effets sur l’ensemble de la période…
… mais se heurte à la barrière du 0% dès 2017 (ressource à 0 et pente descendante sur le crédit)
BDD
L’ensemble de la collecte livrets (y compris en direction des professions libérales) se situe à 0,20% dès fin 2016
La collecte onéreuse en PEL est jugulée au minimum réglementaire avec des excédents résiduels : 85M€ par an de 2017 à 2019
Hypothèse BPCE de non renouvellement des tombées d’emprunts BPCE : soit -1.300 M€

5.5%
13.6%
7%
17%
Aligner l‘enchantement client avec la performance commerciale, l’avènement du digital et le plaisir au travail
Aligner l‘enchantement client avec la performance commerciale, l’avènement du digital et le plaisir au travail
Promesse tenue :

BDD : « #Etre la banque facile, humaine et connectée pour le quotidien comme pour les projets »
BDR :

« #Etre la banque proche et pertinente pour le quotidien comme pour les projets »
Rituels
Requalifier le rdv par appel tel et demander l’adresse du bien
Commenter et remettre support explicatif étapes du financement

Indices
Ecran poste conseiller =vue google map du bien à financer
Simulation préparée
Evolution du nombre d'agences par département (*). en nombre
(*) Nombre d'agences et points de vente - moyenne par département par établissement
Evolution frais de gestion en M€
TCAM 2013-2016 = + 0,6%
Articuler une démarche stratégique économe
...
capitaux propres supérieurs à 3.000 M€ fin 2019
Croissance maîtrisée des rwa Bâle 3
CET 1 qui dépasse 28% fin 2019
création de CET1 opérationnelle de 244 M€
...en fonds propres
Rapprochement physique d’équipes
SIMPLIFICATION DES PROCESS
Intelligence artificielle
Externalisation d’activités auprès de Natixis
MUTUALISATION D'ACTIVITES INTER CE
Baisse significative de la 1ère ligne commerciale
Révision des modes de distribution

Augmentation des transactions digitales
Recours au temps partiel
promotion des retraites progressives
.... en frais de gestion
7%
CREDIT PROS
200 M€ par an avec un risque maîtrisé
BANQUE PRIVEE
PNB Additionnel 1 M€ par an
Cible :
- 11 points de vente
- 50 GABs
Réduction des délais Clients
130 entités commerciales
BDR : Développement d'un positionnement de banquier de flux
une progression significative du fonds de commerce ces trois dernières années (+6% de croissance annuelle moyenne des clients actifs et des flux débiteurs soumis à commissions)
--> Expertise renforcée des métiers de la BDD : diminution d’au moins 20% de nos conseillers commerciaux et professionnalisation des experts de la gestion de fortune
Nantes
St Nazaire
Rennes
Vannes
Lorient
Quimper
Brest
St Brieuc
Laval
Le Mans
Angers
Cholet
La Roche/ Yon
St Malo
-->Agglomération : 7.6 agences en moyenne sur les 14 villes principales

--> Péri-urbain/intermédiaire/rural : en moyenne 1.1 agences par ville
78.5
67
64.5
58
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