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MODELOS DE CALIDAD

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Veronica Ituarte Sepulveda

on 27 September 2016

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ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS DE CALIDAD
SISTEMAS Y MODELOS DE CALIDAD
GESTIÓN POR PROCESOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDADEVALUACIÓN Y AUDITORÍAS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Y CALIDAD AMBIENTAL
EVALUACIÓN Y AUDITORÍAS DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD Y CALIDAD AMBIENTAL
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
MODELOS DE CALIDAD
THANK YOU!
DRA. VERÓNICA ITUARTE
ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTO DE CALIDAD
PARA QUÉ ES LA CALIDAD
DÓNDE SE NECESITA LA CALIDAD
CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
VISIÓN PERSONAL
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
CULTURA DE LA CALIDAD
A pesar de las diferencias entre los autores podemos observar que contemplan varios temas en común:
1.- La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.
2.- La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.
3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización.

Información/comunicación.
Políticas de calidad.
Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión.
Interacción entre departamentos.
Planeación de procesos.
Control de proveedores
Auditorías al sistema de calidad.
Diseño del producto.
Misión y Visión.
Control del proceso

1.El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios para sus clientes, internos y externos.

2.Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional

3.Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o accionaria.

4.Optimizar la productividad y contribución de los empleados.

5.Mejorar la posición competitiva en el mercado.

Los beneficios esperables más comunes deberían ser:
•Cumplir los objetivos de la institución Ser competitivos Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,
•Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente más barato), evitando mayor trabajo a la gente,
•Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas
•Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

BENEFICIOS DEL SISTEMA DE CALIDAD
"La era de la felicidad paradójica reclama soluciones igualmente paradójicas. Está claro que necesitamos menos consumo, entendido este como imaginario multiplicador de la satisfacción, como derroche de energía y como excrescencia incontrolada de las conductas individuales. Es el momento de la regulación y la moderación, de potenciar motivaciones menos dependientes de los bienes comerciales (…) Pero por otro lado también necesitamos más consumo: para que retroceda la pobreza, pero también para ayudar a la tercera edad, para mejorar las condiciones de la salud pública, para utilizar mejor el tiempo y los servicios, abrirse al mundo, saborear experiencias nuevas". Gilles Lipovetsky, La felicidad paradójica

La satisfacción del cliente es la base de los sistemas de gestión de la calidad. Los clientes necesitan productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización, pero en cualquier caso, es finalmente el cliente el que determina la aceptabilidad del producto.

Humberto Cantú cita: “…Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misión de la organización…”
La cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son educados, son principios que rigen la forma de actuar. Esta llega a ser dinámica, ya que cambia en función del tiempo, y de las circunstancias que rodean a la sociedad.

Valores y hábitos son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto.

Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus valores propios y su historia, en otras palabras, cada sociedad tiene un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento únicos. De los aspectos más importantes sobre los cuales la cultura de una sociedad están: su forma de convivencia, los métodos de trabajo, rigidez o flexibilidad entre otros.

En México se está desarrollando un proceso de institucionalización tardía, pero ascendente, de la calidad total. Se puede interpretar que uno de los elementos retardatarios de la implantación de la calidad total, es el carácter patrimonialista de la dirección de la mayoría de las empresas, que obstaculiza su modernización. El proceso de la institucionalización de la calidad total es irreversible, debido a la necesidad de modernizar y flexibilizar las empresas para ser competitivas en el mercado mundial.

HUMILDAD Y LIDERAZGO
Parece, hoy día, que hablar de humildad en el dirigente de empresas es casi tan
absurdo, como hablar de un círculo cuadrado, pues parece que dirigir una institución
y ser humilde es una contradicción interna. Pero el problema parece que no es sólo
conceptual, sino también empírico e histórico. Un claro ejemplo de ello lo
encontramos en la Grecia clásica, pues en la formación que daban a sus jóvenes,
jamás aparece el vocablo humildad por considerarse que eran superiores.
Todas las personas tenemos derecho a buscar la buena fama, el prestigio, avalado
por nuestro comportamiento. Pero una “fama” que no se lleva con la humildad, es
aquella que tiene un dejo de soberbia, “ si se es superior no se puede ser humilde”.
Pero se puede poseer buena fama como consecuencia lógica de vivir con humildad.
“Por la humildad conocemos el limite de nuestras fuerzas” y saberlas nos ayuda a
conocer aquellos obstáculo s que nos impiden ser verdaderos dirigentes. Por otra parte nos ayuda a exagerar nuestras cualidades, para sentirnos superiores a los demás. La humildad nos dice que no hay competidor pequeño, es decir, los
demás no son inferiores a nosotros. De esta actitud se desprende otra que la
fortalece: la disposición constante de pedir consejo.
“La humildad es la verdad. Pero aplicada al conocimiento de lo que somos, no nos deja creer jamás que hemos llegado a la cumbre en ningún sentido...” cuando conocemos que sabemos menos, pretendemos ser más . Aceptar que la humildad sea la verdad nos obliga a rectificar, y rectificar, sobre todo, si las equivocaciones versan sobre “mí mismo”.
Factores del liderazgo
Diagnóstico
, que es la Objetividad frente a las oportunidades.
Humildad frente a las propias capacidades y limitaciones.
Factores del liderazgo
Decisión
, Magnanimidad o afán de logro, dirección al fin. Audacia o
capacidad de riesgo.
Factores del liderazgo
Mando
, Confianza en los demás, mando entre los hombres, constancia de
que necesitamos de los demás para alcanzar los fines.
Implicaciones del liderazgo
Suele decirse que líder es el primero, pero este termino es vacío de sentido, sino se
especifica en qué debe serlo. El liderazgo, bien entendido, no es tener el primer
lugar en el mando, sino en el ejemplo.
Implicaciones del liderazgo
Tenemos que evitar la hipertrofia y aumentar la inclusión. La dirección general debe
desprenderse de sus adornos. Los verdaderos dirigentes tienen que volver a la
simplicidad de los valores personales. Tenemos que regresar a la vida sencilla, comenzando por esa comunidad primera e insustituible que es la familia, sin la cual
no habría empresa.
Implicaciones del liderazgo
La austeridad, la sencillez, el desapego, la alegría, la sobriedad, la modestia, etc. son
virtudes reclamadas para El Management, aunque él no lo sepa. Es un requisito para
el líder que él viva lo que desea que sean los demás. Más que tener códigos de ética,
la empresa necesita líderes coherentes, que vivan lo que dicen, esto es más efectivo
que cualquier ideario.
Implicaciones del liderazgo
El Management, que la empresa necesita, debe tener la capacidad de trabajar con
TODOS, incluso con aquellos con quien no tiene afinidad. Cuando uno es humilde,
contagia la humildad, es decir, muestra a los demás que puede ser vivida.
ELEMENTOS ISO9000

ISO9000
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con
el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su
total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis
de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la
calidad de la familia de Normas ISO 9000.
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y la visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,...) en resultados (otras informaciones, servicios,...) puede considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en:
1 la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso, 2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor
(el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor), 3 el control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de
los procesos, 4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de forma idéntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.
ISO9000

7 herramientas de calidad

· Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base de la mejora continua.

· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.

· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.

· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines.

· Análisis Seis Sigma / Six Sigma – Método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos.

· Los 5 porqués – Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.

· Benchmarking – Proceso continuo de comparación de productos, procesos y servicios frente a los competidores.

· Lean Manufacturing – Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el trabajo.

· Diseño de experimentos DOE (Introducción) – Introducción al diseño de experimentos: una metodología que define una serie de pruebas para un proceso y obtiene conclusiones que se pueden interpolar para predecir los resultados y optimizar el proceso matemáticamente.

· BPR mejora y reingeniería de procesos – Herramientas para eliminar las limitaciones físicas y mentales de la organización.

· SMED – Cambio rápido de útillajes – Sistemática para hacer un cambio rápido de útillajes y ahorrar tiempo.


· Design For Delight – Se busca alcanzar la innovación de productos para aumentar la satisfacción de clientes.




BENCHMARKING
REINGENIERÍA
SMED
POKA YOKE
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el Ingeniero japonés Shigeo Shingo, que significa “A prueba de errores”. La idea principal es la de crear un proceso donde no se produzcan errores. (Zero Defectos).
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el operario se de cuenta y lo corrija a tiempo.

Poka Yoke es a prueba de errores

Se refiere al uso de procesos o caracteristicas de diseno que se utilizan para prevenir errores o su impacto negativo

No son costosos

Estan basados en la simplicidad y en la ingenuidad

No se trata de identificar los errores sino eliminar sus causas
ANÁLISIS DE VALOR
La
PDCA
es una estrategia de mejora continua de la calidad y sus siglas son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar):
-PLAN:
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones
-
DO:
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
-
CHECK:
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
Documentar las conclusiones
-ACT
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior
Documentar el proceso.
CICLO PDCA
KAI significa ‘cambio’.
ZEN significa ‘bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofia lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este circulo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
KAIZEN
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente.
La meta de Seis Sigma, que le da su nombre, es lograr que los procesos tengan una calidad Seis Sigma. Cuantitativamente esto quiere decir tener 3.4 defectos por millón de oportunidades o en otras palabras, estar bien el 99.9997% de la veces a la primera. Culturalmente esto significa que se deben de ejecutar los procesos claves casi a la perfección. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización en el que se desarrollan proyectos de Seis Sigma a lo largo y ancho con el objetivo de logras mejoras mediante la eliminación de defectos, retrasos de productos, procesos y transacciones .
SEIS SIGMA
LEAN MFG
QUÉ OBTENGO
1. Delimitar quiénes son tus Competidores.
A priori puede parecer obvio pero es esencial conocer las características del mercado y saber distinguir quiénes son los competidores más directos con los que realmente hay que medirse.

El primer paso es realizar un listado o un diagrama por bloques para segmentar a la competencia en función del ámbito geográfico de actuación, del público objetivo al que se dirigen, de la especialización (si la hay) o de las características del producto o servicio.

Ajustándose a estos u otros parámetros, en función de las características del mercado, se podrá realizar una comparación más exacta y real de las condiciones de cada competidor.
2. Establecer los Indicadores de análisis.
En esta etapa se configura el cuadro de mando con los indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos, que se analizarán de cada competidor.

En función de los objetivos, puede ser necesario realizar un análisis completo o acotar a áreas concretas como el posicionamiento en buscadores, redes sociales, branding, usabilidad, canales de contacto, etc. En función de la magnitud del análisis los indicadores varían considerablemente, a continuación os mostramos algunos ejemplos:

SEO
– Links entrantes.
– Páginas indexadas en buscadores.
– Etiquetas meta utilizadas en el sitio web.
– Velocidad de carga del sitio web.
– Influencia del sitio web en redes sociales.
– Contenido.

Redes Sociales
– Presencia en plataformas sociales.
– Actividad.
– Comunidad.
– Engagement.
– Contenido.
– Aspecto visual de los canales.
– Acciones especiales (campañas, publicidad, apps…).

Branding
– Naming.
– Identidad de marca.
– Claim.
– Tono.
– Mensajes.
– Percepción.
3. Extraer la información.
Llegamos a una de las fases más laboriosas de todo el proceso ya que en este punto se recopila toda la información; gran parte son los Números de cada competidor en base a los indicadores fijados en el paso anterior. El volcado de todo este trabajo se puede realizar con papel y lápiz o directamente sobre una hoja de cálculo para comparar más cómodamente la información extraída.

Buena parte de este proceso se realiza de forma manual observando cada detalle de la competencia, no obstante existen diferentes herramientas que simplifican el trabajo, además de unificar los parámetros sobre los que se sostiene el estudio. Siguiendo los ejemplos anteriores, a continuación detallamos algunas herramientas útiles:

SEO
– Metricspot.
– GTMetrix.
– Similarweb.
– Screaming Frog SEO Spider.
– SEM Rush.
– Sharedcount.

Redes sociales
– Wildfire Social Media Monitor.
– Twtrland.

Branding
– Mention.

Durante este proceso es importante anotar también aquellos aspectos que sobresalen y realizar capturas de pantalla para disponer de ejemplos visuales de cada competidor.
4. Comparación y Análisis de toda la información.
Es el momento de analizar detenidamente todos los datos recopilados, darles una estructura y valorar la importancia de cada uno, tanto cuantitativa como cualitativamente, ponderando la información si es oportuno para unificar criterios. Se pueden utilizar métodos como el semáforo (rojo, ámbar, verde) para valorar cualitativamente las características del competidor de una forma sencilla.
5. Detectar las Oportunidades y también las debilidades.
Llegamos al último punto, donde es recomendable redactar las conclusiones del estudio en un modelo DAFO ya que puede servir de guía para dar los siguientes pasos: detectar las áreas de mejora, encontrar oportunidades y prever cualquier tipo de amenaza.
Encontramos cuatro funciones claves:

Una reingeniería buscara el porque se esta realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Reingeniería en un concepto simple, es el rediseño de un proceso o el cambio drástico de un proceso. La base fundamental de la reingenieria es el servicio al cliente. El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida con resultados notables y sorprendentes en tiempos muy cortos.
Esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y las comunicaciones: TICs.
Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas. Según Hammer y Champy (padres de la reingenieria) las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios.
Reingeniería
Consumidores
La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Competencia
Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva se hace más intensa. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio
Acortamiento en el ciclo de vida de los productos. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones, TICs . Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a acabo con éxito un programa de Reingeniería.
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. La reingeniería es la herramienta fundamental del cambio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar
Cambio de Herramientas en Minutos. (SMED).
Cambio de Herramientas en Minutos (Single Minute Exchange of Die), como su nombre indica, es el método por el cual el equipo se puede cambiar de un producto a otro de la manera más eficaz y en el menor tiempo posible.
Single Minute Exchange of Die, tiene como objetivo que todos los cambios se completen en pocos minutos (menos de 10). SMED es una parte integral del Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management. TPM), donde una de las seis grandes pérdidas, es el cambio.
Los fabricantes a menudo producen productos en cantidades mayores a las que sus actuales clientes requieren, con el fin de lograr economías de escala; esto también se conoce como la producción de cantidades de los lotes económicos. La cantidad de lote económico se refiere al ratio entre el tiempo real de producción y el de cambio. Obviamente, parece más eficiente el proceso más largo del ciclo de producción, en relación con el tiempo de cambio.
Los problemas con la fabricación por lotes grandes son:
Las empresas son inflexibles; es poco rentable para cambiar productos en un corto plazo.
Se crean grandes cantidades de acciones, o en curso de fabricación, y han de ser almacenados.
Los Stocks pueden convertirse fácilmente en productos dañados u obsoletos.
Grandes tirajes promueven el problema de defectos no detectados.
La razón detrás de SMED es que: si los cambios pueden llevarse a cabo en tiempos más cortos, las series de producción se pueden reducir. Reduciendo o eliminando todos los problemas anteriores.
Mediante la implementación de SMED en organizaciones puede fabricarse productos a tiempo y en cantidades mucho más cerca de lo que los clientes les exigen.
DEMING
JURAN
CROSBY
TAGUCHI
ISIHKAWA
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