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RESUMEN CAP 7 8 9

IMPLEMENTACION Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
by

Ricardo Murillo

on 5 December 2012

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Transcript of RESUMEN CAP 7 8 9

Los mencionados autores afirman que la planeación eficaz de contingencias implica un proceso de 7 pasos.
Identificar los acontecimientos favorables y desfavorables que pudieran obstruir el progreso de la estrategia o estrategias.
Especificar los puntos desencadenantes, calcular cuando es probable que ocurran los acontecimientos de contingencia.
Evaluar el efecto de cada acontecimiento de contingencia. Calcular las ventajas o los daños potenciales de cada contingencia. El proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común.
Las organizaciones grandes requieren un sistema más elaborado de evaluación de estrategias porque es más difícil coordinar esfuerzos entre diversas divisiones y áreas funcionales. La recopilación, la recuperación y el almacenamiento de la información pueden utilizarse para crear ventajas competitivas en formas como la venta cruzada a los clientes la supervisión a los proveedores, el suministro adecuado de información a los gerentes y empleados, la coordinación de actividades entre diferentes divisiones y la administración de los fondos. Hacer énfasis en las mejoras de producto o procesos
Acentuar la investigación básica o aplicada
Ser lideres o seguidores en I & D
Desarrollar procesos de robótica o manuales
Gastar mucho o poco dinero, o bien, una cantidad promedio, en I & D
Llevar a cabo I & D dentro de la empresa o contratar empresas externas para que se encarguen de esas actividades
Recurrir a investigadores de universidades o del sector privado Los avances tecnológicos que afectan los productos de consumo e industriales así, como los servicios, reducen los ciclos de vida de los productos. Las compañías de prácticamente todas las industrias dependen del desarrollo de nuevos productos y servicios para impulsar la rentabilidad y el crecimiento. el ajuste de los procesos a la materia prima local, la adaptación de los procesos a los mercados locales y la alteración de los productos para adaptarlos a ciertos gustos y especificaciones. Estrategias como el desarrollo de productos, la penetración de mercado y la diversificación relacionada requieren desarrollar. Los planes de empleados, los impuestos, los paquetes de retiro, las fusiones, las adquisiciones, los planes de expansión , las relaciones bancarias, la muerte de un director, un divorcio, los acuerdos para tomar sociedades y las auditorias fiscales son otras razones para hacer valoraciones periódicas. Simplemente es un buen negocio tener un conocimiento razonable de cuanto vale la empresa que se posee. Este conocimiento protege los intereses de toda partes implicadas. Las valuaciones de empresas se están convirtiendo en una rutina en muchas situaciones. Las empresas tienen muchas razones(relacionadas con la implementación de las estrategias) para determinar su valor, además de prepararse para ser vendidas o para comprar otras compañías. El Tercero enfoque, que consiste en dejar que el mercado determine el valor de la empresa, incluye tres métodos. Primero, el valor de la empresa se basa en el precio de venta de una compañía similar. Un problema potencial, sin embargo, es que algunas veces las cantidades comparables no son fácilmente localizables, aun cuando en las grandes bibliotecas se encuentre información sustancial sobre compañías que compran o venden a otras compañías. El segundo enfoque para medir el valor de una empresa surgió de la creencia que el valor de cualquier empresa debe estar basado en gran medida en los beneficios futuros que pueden generar las ganancias netas para sus propietarios. elaborar presupuestos financieros es un método para especificar lo que se debe de hacer para completar con éxito la implementación de la estrategia. Hacer presupuestos financieros no debería considerarse como una herramienta para limitar los gastos, sino como un método para obtener la forma mas productiva y provechosa de utilizar los recursos de la organización. Los presupuestos financieros pueden considerarse como la asignación planeada de los recursos de una empresa como base en los pronósticos del futuro. 6. Haga una lista de comentarios sobre los estados proyectados. Cada vez que se haga un cambio significativo en algún rubro de un año anterior al año proyectado, se debe de anotar un comentario. Los comentarios son esenciales porque, de otra manera, las proformas no tendrían significado. 5. Proyecte los rubros del balance general, comenzando por las ganancias retenidas, y luego pronostique la participación de capital de los accionistas, pasivos a largo plazo, pasivos corrientes, pasivos totales, totales total de activos, activos fijos, y activos corrientes (en ese orden). Utilice la cuenta corriente como una cifra ´´de relleno´´, esto es úsela para hacer que los activos totalicen los pasivos y el valor neto. Después realice los ajustes apropiados. Por ejemplo, si el efectivo que se necesita para equilibrar los estados es muy poco (o mucho), hay que hacer los cambios apropiados para pedir mas (o menos) dinero de lo planeado. ! Observa e que el GR en el balance general a menudo es un numero grande. Sin embargo sin embargo, también pueden ser una cifra pequeña o negativa si la empresa ha registrado perdida. La única forma en la que GR puede disminuir de un año a otro en el balance general. 2. utilice el método de porcentaje de ventas para proyectar el costo de los bienes vendidos (CBV) y los rubros de gastos que figuran en el estado de resultados. Por ejemplo si el CBV representa el 70% de las ventas del año anterior ( como en la tabla) entonces se usa ese mismo porcentaje para calcular el CBV para el siguiente año, a menos que exista una razón para utilizar un porcentaje diferente elementos como los intereses, los dividendos y los impuestos deben tratarse de manera independiente y no pueden ser proyectados utilizando el método de los porcentajes de ventas.

3. Calcule el ingreso neto proyectado. Hay que tener en cuenta que los que la empresa hizo para alcanzar esos incrementos de ventas en el pasado podrían no ser apropiados para el futuro a menos que tome acciones análogas o similares (como abrir un número similar de tiendas por ejemplo). Si se trata de una empresa de manufacturera , también hay que considerar que si opera al 100% de su capacidad con tres turnos de ocho horas al día, entonces probablemente se necesitarán nuevas instalaciones (terreno, planta y equipo) para incrementar las ventas. Un análisis de ganancia por acción / ganancia antes de intereses e impuestos es la técnica mas utilizada para determinar si el endeudamiento, las acciones o una combinación de ambos es la mejor alternativa para recaudar el capital necesario para implementar las estrategias, esta técnica implica un examen del efecto que tendrá el financiamiento mediante deuda en comparación con el financiamiento por medio de acciones sobre las ganancias por acción y sobre las ganancias antes de intereses e impuestos, bajo diferentes supuestos. 4. Utilizar UEPS (ultimas entradas) PEPS
(primeras entradas, primeras salidas) o un enfoque contable del valor de mercado

5. Ampliar el tiempo de las cuentas pendientes de cobro.

Establecer ciertos porcentajes de descuento en cuentas dentro de un periodo especifico.

7. Determinar la cantidad de efectivo que debe mantenerse Aumentar el capital con deudas a corto plaza,
acciones preferentes, o acciones ordinarias

Arrendar o comprar activos fijos.

Determinar un porcentaje adecuado de la ganancia neta que se destinara al pago de dividendos Cuestiones de finanzas y contabilidad
No atienda dos segmentos con la misma estrategia, Por lo general, una estrategia que tiene éxito en un segmento no puede transferirse directamente a otro segmento.

4. No se posicione en la mitad del mapa. La parte media, por lo regular, significa que su estrategia no tiene ninguna características sobresaliente que se perciba con claridad . Esta regla puede variar según el número de competidores.

Algunas reglas para utilizar el posicionamiento del producto como una herramienta en la implementación de estrategias son la siguientes :

Busque el hueco o el nicho vacante. La mejor oportunidad estratégica podría estar en un mercado sin atender.

No invada el área entre segmentos. Cualquier ventaja surgida de la invasión (con un mercado meta más grande) se contrarresta con el fracaso al satisfacer un segmento. En términos de la teoría de la decisión, el intento aquí es evitar la sub optimización al tratar de atender más de una opción objetiva. La segmentación del mercado permite a las empresas operar con recursos limitados puesto que no se requiere que la producción la distribución con la publicidad sean masivas. La segmentación del mercado permite a las empresas pequeñas competir exitosamente con una empresa grande al maximizar ganancias por unidad y sus ventas por segmentes. La segmentación de mercado es al menos por tres razones principales una variable importante en la implementación de las estrategias. En primer lugar, las estrategias como el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la penetración de mercado y la diversificación requieren aumentar las ventas mediantes nuevos mercados y productos para implementar exitosamente estas estrategias se necesitan, ya sea antiguas y mejorados, de segmentación de mercado
1. recurrir a concesiones o bien. A canales múltiples de distribución.
2. Utilizar mucha, poco o ninguna publicidad televisiva
3. limitar (o no) la cantidad de negocios efectuados con un solo cliente
4. ser un líder o un seguidos de precios.
5. ofrecer una garantía completa o limitada.
6. retribuir a los vendedores solo con salario , solo con comisiones o con una combinación de salarios y comisiones.
7. anunciarse en internet o no. Por esta razón, las personas se resisten al cambio.
El proceso de administración estratégica, por si mismo, impone cambios importantes en los individuos y en los procesos.
Reorientar una organización para hacer que las personas piensen y actúen estratégicamente no es una tarea fácil.
La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor amenaza para el éxito en la implentación de la estrategia. El argumento para una empresa que emplea la reingeniería generalmente es el siguiente: mucha compañías a lo largo de la historia, se han organizado verticalmente por función de negocios.

En la reingeniería una empresa usa información tecnológica para derribar las barreras funcionales y crear un sistema de trabajo basado en los procesos de negocios, productos o resultado y no en las funciones o en los insumos. Reingeniería Director de departamento legal (DL)
Director de investigación & desarrollo (I&D)
Director de marketing (DM)
Director de tecnología (DT)
Director de inteligencia competitiva (DIC)
Director de mantenimiento (DMto) La formulación es principalmente un proceso intelectual.
La implementación es principalmente un proceso operativo.
La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo.
La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos.
La implementación requiere coordinación entre muchos individuos. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide que estrategia o estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica.

Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo; repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. La evaluación de la estrategia permite a una organización definir su futuro.
Aunque no es una garantía de éxito, la administración estratégica permite a las organizaciones tomar decisiones eficaces a largo plazo.
Los estrategas de las organizaciones exitosas se dan cuenta que la administración estratégica es ante todo un proceso de personas.
Las personas son las que marcan la diferencia en las organizaciones. En el mundo empresarial de hoy, hay menos espacio para el error en la planeación estratégica.
Desde luego en las empresas pequeñas hay mayor cabida para la informalidad en el proceso de la planeación estratégica en comparación con las grandes compañías.
El sustento de innumerables empleados y accionistas depende de la efectividad de las estrategias seleccionadas, por lo que en este proceso, no es juicioso para un estratega depender más de su instinto y su opinión que de los datos investigados, la inteligencia competitiva y análisis. La política ambiental corporativa debe ser presupuestada y debe recibir fondos indispensables.
También es conveniente una declaración de política ambiental, para informar a los accionistas y público en general sobre las acciones ecológicas de la empresa. Es una herramienta utilizada con frecuencia en la evaluación de estrategias.
La asociación Estadounidense de contabilidad define la auditoría como un proceso sistemático para obtener y evaluar objetivamente las afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos económicos y comprobar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos.
Además de comunicar los resultados a los usuarios interesados. AUDITORÍAS Desarrollar los planes de contingencia y asegurarse que son compatibles con la estrategia actual y que sean económicamente factibles.
Determinar el efecto de cada plan de contingencia, es decir, cuanto capitalizará o cuanto cancelará su contingencia asociada.
Determinar las primeras señales de advertencia para los acontecimientos de contingencia clave.
Para los acontecimientos fortuitos con señales confiables de advertencia temprana, desarrollar planes de acción anticipados para aprovechar el tiempo disponible. Si un competidor importante se retira de un mercado en particular como indican los informes de inteligencia.

¿Si no se alcanzan nuestros objetivos de venta, que acciones debe tomar nuestra empresa para evitar pérdidas de ganancias?

Si la demanda por nuestro nuevo producto excede los planes, ¿qué acciones debe tomar nuestra empresa para satisfacer esa mayor demanda? El análisis del cuadro de mando integral requiere que las empresas busquen respuestas a las siguientes preguntas y que utilicen la información junto con las mediciones financieras para evaluar mas adecuadamente y con mayor eficacia las estrategias. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD) La evaluación estratégica puede conducir cambios en la formulación de la estrategia , en su implementación o en ambas , o bien a ningún cambio en absoluto tarde o temprano los estrategas tendrán que revisar las estrategias y los enfoques de la implementación. Las probabilidades y posibilidades de llevar a cabo acciones incorrectas o inadecuadas aumentan geométricamente con un aumento aritmético en el personal cualquier individuo que dirige un cometido debe comprobar las acciones de los participantes así como los resultados que se han logrado ¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones entre los proyectos de bajo y alto riesgo?
¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones entre los proyectos a largo plazo?
¿Qué tan bueno es el equilibrio de las inversiones entre los mercados de crecimiento lento y rápido en la empresa Preguntas en la evaluación de la estrategia son las siguientes! Algunos Indicadores Financieros Clave que son particularmente útiles como criterios para la evaluación de las estrategias son los siguientes:
1. Rendimiento sobre la Inversión
2.Rendimiento sobre el capital
3.Margen de Utilidades
4.Participacion de Mercado
5.Relacion entre capital y Deuda
6.Ganancias por Acción
7.Crecimiento de Ventas
8.Crecimiento de Activos Los Criterios Cuantitativos usados para evaluar las estrategias son los indicadores Financieros, que los estrategas utilizan para hacer 3 comparaciones esenciales:
1. Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos
2. Comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores
3. Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria Una implementación de estrategias exitosa depende de la cooperación entre todos los gerentes funcionales y divisionales de una organización. Conclusión El personal de investigación y desarrollo (I & D) puede desempeñar un papel integral en la implementación de estrategias. Estos individuos tienen generalmente la encomienda de desarrollar nuevos productos y mejorar los viejos, de manera que esto permita una implementación efectiva de las estrategias. Los empleados y gerentes de I & D llevan a cabo tareas que incluyen la transferencia de tecnología compleja. Cuestiones de investigación y desarrollo (I & D) El segundo enfoque se llama el método de la relación precio-ganancia. Para utilizar este método, se divide el valor de mercado de las acciones ordinarias de la empresa entre las ganancias anuales por acción y el resultado se multiplica por el ingreso neto promedio de la empresa de los cinco años anteriores. El tercer método es el método de las acciones en circulación. Para utilizar este método, simplemente se multiplica el numero de acciones en circulación por el precio de mercado por acción y se suma una prima. La prima es simplemente una cantidad de dinero por acción que una persona o empresa esta dispuesta a pagar para controlar (adquirir) la otra compañía. El primer enfoque para calcular el valor de una empresa esta determinado por su valor neto o la participación de capital de los accionistas. El valor neto representa la suma de acciones ordinarias, el ingreso de capital adiciona y las ganancias retenidas. Calcular el valor de un negocio en esencia para la implementación de las estrategias, porque con frecuencia se pone en marcha estrategias integradoras, intensivas y de diversificación cuando se adquieren otras empresas, como la de reducción de o la de diversión, pueden ocasionar la venta de una división de la organización o de la misma empresa. Calculo de valor de una empresa 1- si la empresa ha incurrido en perdidas de la ganancias ese año

2- si la empresa ha tenido un ingreso neto positivo para ese año, pero ha pagado mas dividendos que el ingreso neto. Recuerde que GR es el eslabón clave entre un estado de resultados proyectado y un balance general, por lo que hay que tener cuidado de hacer este calculo correctamente. 4. Reste del ingreso neto (IN) cualquier dividendo (DIV) que se vaya a pagar en ese año. Este ingreso neto restante son las ganancias retenidas (GR). Traslade al balance general esa cantidad de ganancias retenidas para ese año (IN-DIV=GR) sumándola a las ganancias retenidas del año anterior que se muestran en el balance general. En otras palabras, cada año una empresa suma ganancias retenidas para ese año en particular (a partir del estado de resultados) a su total de GR en el balance general es un numero acumulativo en vez de dinero disponible para la implementación de las estrategias (por ejemplo aumentar los gastos de promociones al 50% para apoyar una estrategia de desarrollo de mercados; incrementar los salarios en un 25% para apoyar investigaciones de desarrollo en un 70% para apoyar el desarrollo de un producto; o vender $1 millón de acciones ordinarias para recaudar capital con el fin de diversificarse). Casi todas las instituciones financieras solicitan estados financieros proyectados a tres años , por lo menos, cuando un negocio esta buscando capital. Es una técnica esencial en la implementación de estrategia, porque permite que una organización examine los resultados esperados de varias acciones y enfoques; este tipo de análisis resulta útil para predecir el efecto que tendrá diferentes decisiones de implementación. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS El análisis EPS/EBIT es una herramienta valiosa para tomar decisiones sobre el funcionamiento del capital necesario para implementar las estrategias; sin embargo, siempre que se utilice esta técnica hay que hacer ciertas consideraciones. Primera, los niveles de ganancia de las alternativas de acciones o de endeudamiento pueden ser más altos cuando los niveles de EPS son más bajos. Ubicar los productos o servicios principales de los competidores en la matriz de 4 cuadrantes resultante.

Identificar las áreas en el mapa de posicionamiento en los que productos y servicios de la compañía podrían ser mas competitivos en el mercado meta dado. Buscar áreas vacantes( nichos)

Desarrollar un plan de marketing para posicionar adecuadamente los productos o servicios de la compañía.
Seleccionar los criterios claves que diferencien efectivamente los productos o servicios o productos en la industria Para posicionar el producto se requieren los siguientes pasos Después de segmentar los mercados para que la empresa pueda dirigirse a grupos particulares de clientes, el siguiente paso es descubrir que es lo que estos clientes quieren y esperan.

El posicionamiento implica desarrollar representaciones esquemáticas que reflejan como los productos o servicios se comparan con los de los competidores en las dimensiones mas importantes para tener éxito en la industria.
Posicionamiento del Producto Si. Los segmentos de personas a los que los mercadólogos quieren llegar a través de internet se define con mucha mayor precisión que los segmentos de personas alcanzan a través de la publicidad tradicional en medios de comunicación masiva, como la televisión, la radio y las revistas. Internet facilita la segmentación de mercado? Finalmente, las decisiones de segmentación de mercado afectan directamente de la mezcla de variables de marketing:
- Producto
- Plaza
- Promoción
- Precio Variables de los componentes de la mezcla de marketing Innumerables variables de marketing afectan el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia, pero el alcance de este texto no nos permite analizar todas ellas. Algunos de los ejemplos de decisiones de marketing que pueden requerir políticas son los siguientes. Cuestiones de Marketing La formulación de la estrategia no garantiza que la implementación de esta también tenga éxito.
Aunque inextricablemente interdependiente, la formulación y la implementación de la estrategia tiene características diferentes.
En una sola palabra, la implementación de la estrategia quiere decir cambio. Conclusión Ninguna organización o individuo puede escapar al cambio.
Pero pensar en el cambio hace aumentar la ansiedad porque las personas temen la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y una ruptura en los modelos sociales normales.
Casi cualquier cambio en la estructura, tecnología, las personas, o las estrategias tiene el potencial de interrumpir los modelos cómodos de interacción. Manejos de la resistencia al cambio El beneficio principal que busca la reestructuración es reducir costos. Para algunas empresas altamente burocráticas, la reestructuración puede, de hecho rescatarlas de las competencia global y de la desaparición.
Pero los inconvenientes de la reestructuración son que, junto con la incertidumbre y el trauma que implican los despedidos pendientes y actuales, sobreviene una reducción en el compromiso de los empleados a la creatividad y la innovación. Restructuración Las empresas con frecuencia recurren a la reestructuración cuando aparecen varios indicadores económicos en desventaja en relación con los competidores según se determinaron en los ejercicio de benchmarking. Altos ejecutivos típicos de una empresa grande A los estudiantes que analizan los casos estratégicos de administración con frecuencia se les pide que revisen y desarrollen la estructura organizacional de una empresa.
Esta sección presenta directrices básicas para esa tarea. Lo que se debe y no se debe hacer en el desarrollo de organigramas
Director general (DG)
Director de finanzas (DF)
Director de estrategias (DE)
Director de información (DI)
Gerente de recursos humanos (GRH)
Director de operaciones (DO) Notas: Las iniciales corresponden a los siguientes cargos: Organigrama de UEN Así como el número, el tamaño y la diversidad de las divisiones en una organización aumentan, el control y la evaluación de las operaciones de las divisiones se vuelven cada vez más difíciles para los estrategas.

La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de negocios y delega la autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien se reporta directamente al director general.
Este cambio en la estructura facilita la implementación de la estrategia al mejorar la coordinación entre las divisiones similares y canaliza la responsabilidad a distintas unidades de negocios. Estructura de unidad estratégica de negocios (UEN) La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común utilizado en los negocios de estados unidos. Conforme una pequeña organización crece, tiene más
Dificultades para administrar diferentes productos y servicios en distintos mercados.
Una estructura divisional por áreas geográficas es adecuada para las organizaciones cuyas estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características particulares de los clientes de diferentes áreas geográficas. La estructura divisional La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa de las siete alternativas.
Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, y los sistemas de información gerencial.
La palabra “marketing” significa el desarrollo de productos para el ingeniero, el estudio de los clientes mediante una investigación de mercados para el gerente del producto, la comercialización para el vendedor, y el cambio constante en el diseño para el gerente de fabricación. La estructura funcional En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. Perspectivas de la administración La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras:
La formulación de las estrategias implica posicionar las fuerzas antes de la acción.
La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción.
La formulación se enfoca en la eficacia.
La implementación se enfoca en la eficiencia. La naturaleza de la implementación de la estrategia Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman el tiempo para formular, implementar y luego evaluar las estrategias de forma deliberada y sistemática.

Los buenos estrategas hacen avanzar su organización con un propósito y una dirección, evaluando y mejorando continuamente las posiciones estratégicas internas y externas de la empresa CONCLUSIONES Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas planean maneras de enfrentar los acontecimientos desfavorables y favorables entre que ocuparan.

Algunos planes de contingencia que las empresas establecen habitualmente incluyen lo siguiente: PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS La evaluación de las estrategias debe cumplir algunos requisitos básicos para ser eficaz.
Primero: las actividades de la evaluación deben ser económicas.
Tener mucha información puede ser tan malo como tener muy poca. CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFICAZ Responsabilidad social/ ante la comunidad
1
2
3
4
Etica empresarial/ecologia
1
2
3
4
Finanzas
1
2
3
4 Area de Objetivos Medida o Expetativa Responsabilidad
Meta del tiempo Principal La actividad Final de la evaluación de la estrategia ,tomar acciones Correctivas Requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo de una empresa con vistas al futuro Toma de Acciones Correctivas Según Seymour Tilles identificó 6 Preguntas?


1. ¿La estrategia es internamente consistente?
2. ¿La estrategia es consistente con el entorno?
3. ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
4.¿La estrategia implica un grado aceptable el riesgo?
5. ¿La estrategia tiene un plazo apropiado de tiempo?
6.¿La estrategia es Factible? Esquema de Evaluación de una Estrategia Las empresas que recopilan, asimilan y evalúan información externa e interna de la manera mas eficiente posible están ganando ventaja competitivas sobre otras compañías. Reconocer la importancia de tener un sistema de información gerencial efectivo no será una opción en el futuro, si no un requisito. La información es la base para entender una empresa. Cuestiones de los sistemas de información gerencial Un presupuesto financiero es un documento que detalla como se obtendrán y se gastaran los fondos para un periodo especifico. Los presupuestos anuales son los mas comunes, aunque el periodo para un presupuesto puede variar de un día a mas de 10 años. en esencia, Presupuestos financieros Una implementación de estrategias a menudo requiere capital adicional. Además de las ganancias netas de las operaciones y de la venta de activos, las dos fuentes principales de capital para una organización son el endeudamiento y las acciones.
Determinar una mezcla apropiada de endeudamiento y acciones e la estructura de capital de una empresa puede ser vital para implementar una estrategia exitosamente. Adquisición de capital para implementar las estrategias
1) Distinguir únicamente a una compañía de la competencia.

2)Hacer que los consumidores esperen un poco menos del servicio de la compañía es capaz de ofrecer; Las empresas no deben crear expectativas que excedan el servicio que puedan brindar o que de hecho van a ofrecer Una estrategia efectiva de posicionamiento del producto debe cumplir con dos criterios La segmentación del mercado es ampliamente utilizada en la implementación de estrategias, específicamente en empresas pequeñas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en indiferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra. Segmentación de mercado http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=UuBfgW8GJb4&feature=endscreen http://www.youtube.com/watch?v=MDPxOmFJqDY Un Mariscal de campo puede determinar la mejor jugada posible en un Hyddle, pero esto no significa que la jugada vaya a terminar en una anotación. El equipo incluso podría perder algunas yardas si la jugada no se realiza bien.
Menos del 10 % de las estrategias formuladas se implementan con Éxito! La Naturaleza de la Implementación de las estrategias La observación de las transiciones históricas de una orientación a otra muestra que, si se deja sin administrar, el proceso se vuelve cargado de conflictos, prolongados y costoso tanto en términos humanos como económicos. Ignor Ansoff resumió de la siguiente manera la necesidad que tienen los estrategas de manejar la resistencia al cambio: Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada, por dos razones principales.
Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas.
Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. Conexión de la estructura con la estrategia Para un número creciente de empresas, la supervisión de asuntos ambientales ha dejado de ser solamente una función técnica que realizan los especialistas; en lugar de eso, se ha convertido en una preocupación importante de la administración estratégica. LA AUDITORIA AMBIENTAL Cliente
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2
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4
Gerente/empleados
1
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4
Operaciones/procesos
1
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3
4 Area de Objetivos Medida o Expetativa Responsabilidad
Meta del tiempo Principal Cuadro de mando integral La empresa examina 6 cuestiones clave en la evaluación de sus estrategias:
Clientes
Gerente y empleados
Operaciones y procesos
Comunidad
Ética empresarial y ambiente natural
Finanzas ¿La empresa mejora y crea valor continuamente en rubros como la innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de los productos, las eficiencias del proceso operacional, etc.?
¿Qué tan bien esta manteniendo e incluso mejorando la empresa sus competencias principales y ventajas competitivas?
¿Qué tan satisfechos están los clientes con la empresa? ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS El diseño, la fabricación, el transporte de los productos, el uso que los clientes hacen de estos, el empaquetado, el desecho de productos y las recompensas y sanciones corporativas, deben reflejar las consideraciones ambientales. Esta actividad incluye Comparar los Resultados esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones respecto a los planes , evaluar el desempeño individual y Examinar el Progreso realizado hacia los objetivos Establecidos. Medición del desempeño de la organización CAP 8 MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROMOCION-VIII CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FRED R. DAVID 11a Ed. MAE. RICARDO MURILLO 2012 Implementación de estrategias:
Temas de Marketing, Finanzas-Contabilidad-I&D-MIS CAP8 MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROMOCION-VIII CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FRED R. DAVID 11a Ed. MAE. RICARDO MURILLO 2012 Implementación de estrategias:
Temas de administración y operaciones CAP 9 MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROMOCION-VIII CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: FRED R. DAVID 11a Ed. MAE. RICARDO MURILLO 2012 Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia NO Actividad 2: Medición del Desempeño de la Organización
-Comparar el Progreso Real con el planeado hacia el logro de los objetivos Planeados Actividad 1: Revisión de las bases Subyacentes de la Estrategia
-Preparar una matriz(EFI) Revisada. - Preparar una matriz de evaluación (EFE) Revisada
-Comparar la Matriz de evaluación EFI Existente con la revisada – Comparar la Matriz de evaluación EFE Existente con la revisada. SI Seguir Curso Actual ¿Hay Diferencias Importantes? Actividad 3: Tomar Acciones Correctivas SI NO ¿Hay diferencias Importantes? RESUMEN CAP 7 8 9 IMPLEMENTACION - EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
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