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경영전략사

소스 : 경영전략 논쟁사
by

강일 박

on 22 January 2015

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Transcript of 경영전략사

1930
1960
1910
2005
경영전략사
프레더릭 테일러 Frederick Taylor
목표 : 생산성 향상과 임금 상승의 양립
생산성 향상에 대한 연구 : 제철공장에서의 삽질 작업 연구

저서 :
과학적 관리법(The Principles of Scientific Management, 1911)
1. 과업관리(task management) : 공정한 하루 작업량 결정
2. 작업연구(work study)
3. 지도표 제도(instruction card) : 사용도구와 시간, 작업 표준화/메뉴얼화
4. 단계적 임금 제도 : 작업원 의욕을 이끌어내기 위한 방법
5. 직능별 조직 : 계획과 집행 기능으로 분리
엘튼 메이요 George Elton Mayo
인간관계론
구축
사회적 존재로서의 인간 발견
뮬 실험 : 뮬 방적 부문의 이직률(연 250%) 분석
호손실험 : 노동환경과 생산성은 아무 관계 없다 -> 노동 조건보다 인간 관계가 노동 의욕을 좌우한다
인간은 경제적 대가보다 사회적 욕구의 충족을 중시
인간의 행동은 합리적이지 않으며 감정에 크게 좌우됨
인간은 공식적인 조직보다 비공식적인 조직(파벌, 친목집단)에 더 쉽게 영향 받음
인간의 노동의욕은 객관적인 직장환경 조건보다 상사나 동료와의 인간관계에 의해 더 좌우됨
헨리 포드 Henry Ford
대중사회를 탄생시킨 장본인(T형 포드)
포디즘 : 대중을 위한 서비스 정신, 이윤 동기보다 임금 동기
독일 다임러와 벤츠의 가솔린 자동차 발명 11년 뒤 자동차 생산 시작
당시 연봉의 4배였던 차를 1/8로 살 수 있도록 제공
테이러의 과학적 관리법과 마찬가지로 '작업시간/동작 분석', '작업의 표준화/메뉴얼화'에 '철저한 분업화'와 '흐름 작업' 추가
시간이 지날수록 단순작업의 반복으로 불만 제기
경제적 Motivation의 한계를 보여줌
피터 드러커 Peter Drucker
저서 : 1.기업의 개념(Concept of the Corporation, 1946)
-> GM이 의뢰한 연구보고서. GM이 채용한 사업부제의 우수성이 뛰어나다는 걸 발견했으나, 관료화되어 미래의 급격한 변화에 대응하기 어렵다고 평가.
GM의 외부에서는 '
분권화
'의 필독서로 여김.
2. 경영의 실제(The Practice of Management, 1954)
-> Management를 독립된 기능으로 파악하고 관리자들의 역할 명시. 목표를 바탕으로 한 관리(
MBO
)와
자기관리
(새로운 시대의 인간상)
(1)
고객의 창조
: 기업은 고객에게 가치를 창조하기 위해 존재함
(2)
인간적 기관
: 기업은 사람을 생산적인 존재로 만들기 위해 존재함
(3)
사회적 기관
: 기업은 사회와 공동체의 공익을 위해 존재함 - CSR
체스터 바너드 Chester Barnard
경영에 대해 전략이라는 군사용어를 처음으로 사용
조직은 외부환경의 변화에 시스템으로 대응할 것을 주문
저서 :
경영자의 역할(The Functions of the Executive, 1938)
기업체를 단순한 조직이 아니라 시스템으로 정의
기업 성립 조건 - 공통된 목적(경영전략), 공헌의욕, 커뮤니케이션
경영자는 스스로 목적을 만들고 이 목적을 실현하기 위해 작전을 구상하고 긴밀하게 연락하며 사기(Moral)을 높여야 함
알프레드 챈들러 Alfred Chandler
최초의 경영사가
저서 :
전략과 조직
(Strategy and Structure, 1962)
대기업4사 조사 - '집권적 직능별 조직'에서 '본사와 제품별 혹은 지역별 사업부로 구성된 사업부제'에 성공 ->
다각화 전략을 위한 사업부제 전환 촉발
Findings : 경영자에게 사업전략(or 사업 포트폴리오 전략)은 바꾸기가 용이하지만 조직 전략은 바꾸기가 어렵다. 그러므로 사업전략에 맞춰 조직 전략을 실행하는 편이 무난하다.
그러나, 조직이 전략을 바꾼 사례도 있음
1. 잉여 인원 활용의 다각화 : Peak 시 증가한 인력 활용을 위한 재배치(듀폰은 전쟁이 끝나자 잉여설비와 인원의 해소를 위해 다각화, 캐논은 전자기기상품 사업을 시작하려다 실패하고 전자공학 기술자 활용을 위해 신규 사업 시작)
2. 사업부제가 사업확대&해외 전개 전략 촉진 : 상품 라인 추가 시 사업부를 신설하면 용이함을 발견. 2차대전 이후 지리적/제품적인 확대 추진
3. 관리가 용이하지 않자 리스트럭처링 전략으로 전환 : 1969년 당시 GE는 비대한 조직으로 본사와 사업부문 상층부의 커뮤니케이션이 완전 단절되어 기업관리 불가 -> 사업 압축을 위해 리스트럭처링(해체와 재구축) 전략 시작
이고르 앤소프 Igor Ansoff
(경영전략의 아버지)
기업전략과 다각화를 체계화. 군사용어인 전략을 사용해 시장에서의 경쟁이라는 개념 도입
저서1 :
기업 전략론(Corporate Strategy, 1965)
3S 모델
: 의사결정의 대상을
Strategy, Structure, System
의 관점에서 생각
이중 가장 중요하고 최고관리자의 책무인 것은 전략적 의사결정. "경영전략은 현재와 미래를 연결하는 방침이다." =>
Gap Analysis
경영전략을 (1) 각 사업의 방침을 결정하는 '
사업전략
', (2) 그 전체를 관리/통합하는 '
기업전략
'으로 구분
기업 전략 : 기업의 다각화 방침(성장벡터)을 '앤소프 매트릭스'로 결정하고 사업의 포트폴리오를 관리하는 것
경쟁력의 원천
:
기존의 기업 활동 중에서도 핵심이 되는 강점
성공하는 다각화의 4요소

(1) 제품/시장분야(도메인)와 자사 능력의 명확화 :
어떤 사업/제품에 집중하는지 제대로 이해
(2) 경쟁 환경의 특성 이해 :
경쟁을 우위속에서 진행하려면 경쟁환경의 속성 이해
(3) 시너지의 추구 :
다각화 할 때 기존 사업과 연결하면 효율이 높아지는 상승효과 추구
(4) 성장 벡터의 결정 :
기존 비즈니스와의 시너지에서 리스크를 판단해 성장 방향 결정
앤소프 매트릭스(1975)
: 시장침투전략, 시장개척전략, 제품개발전략, 다각화전략
저서2 :
전략 경영(Strategic Management, 1979)
(1) 외부환경에 대한 순응 뿐만 아니라 내부요소도 중시하라
(2) 전략 책정 뿐만 아니라 실행과 제어도 중시하라
(3) 사외 환경의 하드웨어적 측면(기술/경제 등) 뿐만 아니라 사회/정치의 측면도 중시하라
포지셔닝파
앙리 페이욜 Henri Fayol
기업활동을 정의하고 기업의 통치 프로세스 만듦
대기업으로 갈 수록 경영활동의 비율이 높아짐
저서 :
사업 및 일반관리(Administration industrielle et generale, 1917)
1. 기술활동 : 개발, 생산, 성형, 가공
2. 상업활동 : 구매, 판매, 교환
3. 재무활동 : 자본의 조달과 운용
4. 보전활동 : 자산과 종업원의 보호(인사, 총무)
5. 회계활동 : 재고정리, 대차대조표, 비용계산, 통계
6. 경영활동 : 계획, 조직화, 지령, 조정, 통제
경영 관리 프로세스
- 기업을 경영관리한다는 것은 아래 POCCC 사이클을 지속적으로 돌리는 일
1. 계획(Planning) : 미래예측이나 경영자원을 바탕으로 활동 계획을 세움
2. 조직화(Organizing) : 작업에 맞는 조직을 만들고 사람과 물자, 돈을 제공
3. 지령(Commanding) : 종업원의 상황을 자세히 알고 생산성 최대화를 꾀함
4. 조정(Coordinating) : 각종 활동 간의 균형과 타이밍을 잡음
5. 통제(Controlling) : 피드백을 통해 에러를 줄여 각 활동이 계획대로 수행되게 함
1930
1960
2010
1910
2005
마이클 포터 Michael Porter
- 저서 : 마이클 포터의 경쟁전략(1980), 마이클 포터의 경쟁우위(1985)
- HBS의 MBA 후 비즈니스 경제학 박사 학위 취득, 35세에 HBS의 정교수 임명
-
‘5 Force 분석’, ‘전략 3유형’, 가치 사슬’
개발
- 포지셔닝을 중시
‘이익을 낼 수 있는 시장을 선택’하고, ‘경쟁사를 상대로 이익을 올릴 수 있는
위치를 차지해야 한다’고 주장
- ‘전략과 그 전략을 책정하는 방법은 상황에 따라 무한히 존재한다.’는
HBS 비즈니스 강의에 이의를 제기
-> 1. 상황은 정형적으로(5 Force) 분석할 수 있다,
2. 해답은 패턴(전략 3유형)화 할 수 있다고 주장
캐논과 혼다 무모한 일본 기업들의 약진
1.무적의 제왕 제록스에 도전한 캐논

- 1962년, 당시 제록스는 보통지 복사기 시장에서
600건에 이르는 특허와 종량
과금제 대여 방식을 통해 철벽 비즈니스 모델을 구축함
- 1970년, 캐논은 보통지 복사기 NP-100을 88만 엔에 발매
(1962년 제1차 장기 경영 계획에서 다각화를 발표 후 8년만에 이룬 쾌거임)
- 1982년 카트리지 방식을 채용한 3색 컬러복사기 미니카피어를 24.만엔에 투입
하여 소/영세 기업까지 고객으로 개척

☞ 캐논은 카메라 제조 회사에서 사무기기 제조 회사로 변신하며 세계적인 기업
으로 부상함
전쟁과 경영전략
– 클라우제비츠 / 란체스터 / 손무
맥킨지의 7S
피터스 등이 내놓은 반포지셔닝적 히트작
< 초우량 기업의 조건>
1. '7S' 탄생
1982년 출판된 <초유량 기업의 조건>은 BCG와 맥킨지, 포터 등이 쌓아 올린 '포지셔닝'의 아성에 대한 가장 강력한 공격이었음

- 이책에는 43개의 초우량 기업들의 8가지 특질이 소개됨
① 행동의 중시와 신속한 의사 결정
② 고객과의 밀착, 고객에게서 학습
③ 이노베이션을 위한 자주성과 기업가 정신
④ 사람이 중심이 되는 생산성과 품질의 향상
⑤ 가치관에 바탕을 둔 실천
⑥ 기축 사업에서 탈이탈
⑦ 단순한 조직 , 작은 본사
⑧ 자율적 현장과 집권적 가치 공유
벤치마킹을 통해 부활한 제록스와 사우스웨스트, 포드
- 제록스
경쟁 상대의 상품을 분해해 비밀을 파헤치는 ‘리버스 엔지니어링’으로 시작된 제록스의 벤치마킹은 내부 벤치마킹과 경쟁자 벤치마킹, 기능 벤치마킹, 일반프로세스 벤치마킹 등으로 발전되고 심화됨
제록스는 창고 업무를 아웃도어 용품 판매 회사인 L.L 빈으로부터 배움. 다품종화가 진행된 어패럴 관련 회사의 창고에서는 피킹 리스트가 자동으로 작성되고 짐수레의 위치가 지정되며 적재 순서나 상자의 크키가 지정되는 것을 응용하여 제록스는 200만달러의 분량의 재고를 줄이는 성과를 올림
청구 업무를 아메리칸 익스프레스로부터 배워 고객만족도를 38% 높이고, 간접 사무비를 50%, 자재 조달비를 40%절감
포지셔닝 이외의 중요성
피터스는 전 세계를 돌아다니며 잘 나가는 기업과 그들의 활동을 직접 살펴보라는 명령을 받고 즐거운 마음으로 조사를 시작하였으나
‘전략과 조직’만으로는 기업의 성공을 이야기 할 수 없음을 깨달음

‘혼다 효과’로 유명한 리처드 파스칼에게서 자극을 받아 워터맨과 ‘맥킨지의 7S’를 이끌어냈으나,이 프레임워크에 대한 맥킨지의 반응은 냉담했다.
- BCG의 경험 곡선이나 성장/점유율 매트릭스 지속적 성장률이나 포터의 5 Force 분석
과 달리 이것만으로는 무엇인가를 분석할 수가 없었음

피터스는 초우량 기업에서는 전략이나 지시가 아니라, ‘가치관의 공유를 통한 매니지먼트’를 하고 있다고 주장함
- 전략과 조직, 자금, 인사제도라는 하드한 요소(하드 S ①②③)에 기반을 둔 매니지먼트
가 아니라 기업문화라는 매우 소프트한 요소를 바탕으로 매니지먼트를 하는 기업이 재
무적으로도 더 우수함
캐논과 혼다 무모한 일본 기업들의 약진
기술력을 무기로 빅3에 도전한 혼다

1959년 오토바이로 미국 시장 진출
1963년 자동차 시장 진출
1970년 미국에 판매 개시 -1908년 부터 60년 동안 포드와 GM, 크라이슬러의 자동차를 이용한 대중들에게 일본제 소형차는 거의 받아들여지지 않음(기업의 규모도 GM과 혼다는 68배, 크라이슬러와는 13배 차이남)
1970년 미국에서
머스키 법
이 의회를 통과함
혼다의 구메 다다시와 이리마지리 쇼이치로는 환경 엔진 CVCC를 만들어 기술력을 세계에 과시함- 1973년 석유파동으로 인해 소비자들은 연비가 높고 배기가스가 적은 혼다희 소형차를 주목하기 시작
케네스 앤드루스 Kenneth Andrews
바너드, 드러커, 앤소프, 챈들러, 바우어 등이 만든 컨셉을 정리해 세상에 알림
저서 : 비즈니스 폴리시(Business Policy: Text and Cases, 1965)
기업의 사명이나 목표 등 기본적인 이슈에 대해 Framework와 Guideline 제공
기업전략 수준에서의 전략계획 방법 제시 : 외부환경분석->내부환경(조직/인력)분석 -> 전략 구축 -> 실행계획
SWOT 분석 제시
- SWOT 분석은 단순한 정리도이지 전략을 만들어주지 않음
기업전략을 정형화 할 수 없는 일종의 예술이라 함.
이후 마이클포터가 반기를 들며 경영전략은 패턴화할 수 있다고 함

2000
경계의 붕괴
- 산업·기업·기능의 융합과 재편
‘산업’ ‘업계’라는 단위의 의미가 사라지고 융합(Convergence) 시대의 도래
- 미디어 업계에서는 방송과 통신의 울타리가 허물어지고 전기 제품 제조 회사가 콘텐츠 회사를 매수하면서 ‘산업’이나 ‘업계’라는 의미를 잃어버림
- 이와 같이 기업을 횡단하는 가치 사슬의 재 구축을 맥킨지는 IPR(Industrial Process Redesign), BCG는 디컨스트럭션(Deconstruction)이라고 부름
- 케이퍼빌리티론: 기업 능력이 경쟁 우위를 가져다준다.

2. 기능 경계의 붕괴
‘공급망관리(Supply Chain Management, SCM)’
- 부즈 앨런 해밀턴이 처음으로 공급망관리(Supply Chain Management, SCM) 라는 용어 사용(1983)
- 생산/조달/물류 등 따로따로 개선하새는 한계가 있다, 문제는 그 틈새에 있으니 일체적으로 관리하자고 주장
‘고객 관계 관리(Customer Relationship Management, CRM)’는 같은 생각을 ‘제조’가 아닌 ‘고객’에 적용
- ‘장기적인 관계’를 목표로 한 판촉 수법: 기존 고객을 철저히 지원해 거래를 유지하고 그들의 입소문을 통해 신규 고객을 불러 모은다는, 영업과 마케팅이 일체화된 수법
- 액샌츄어는 1990년대 말부터 이것을 더욱 전략적으로 바라보고 각 기능을 통합 강화·관리하자고 주장
 전략과 인간 조직, IT 컨설팅을 아우르는 종합 컨설팅 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어나감
클레이튼 크리스텐슨 Clayton M. Christensen
저서: 혁신 기업의 딜레마(The Innovation’s Dilemma, 1997)
1. 고객을 지향하는 훌륭한 경영은 쇠퇴한다!?
이노베이션의 과정에서 리더였던 플레이어는 다음 이노베이션에는 뒤쳐진다 그 이유는?
- 이노이베이션 자체가 급진적이거나 점진적이냐는 실패와 관련이 없고 실패하는 이유는 리더 기업이
지나치게 고객 지향적이기 때문
리더 기업이 중요한 고객의 니즈를 만족시키기 위해 ‘기존의 기술이나 시스템’을 발전시킬 때, 새로운 기술이나 시스템이 탄생하여 기존 고객을 끌어들임(ex 할리데이비슨의 슈퍼커브)
 고객을 지향하는 경영을 할수록 기업을 파멸로 몰아넣기 때문에 ‘파괴적 이노베이션’이라고 부름

2. 크리스텐슨은 파괴적 이노베이션은 조직이 아니라 리더십에 답이 있다고 설명(이노베이터 DNA, 2011)
그 결과, 저명한 이노베이터에게는 다음과 같은 명확한 공통점이 있다.
5가지 기본적인 발견력(①관련짓는 힘, ②질문하는 힘, ③관찰력, ④네트워크력, ⑤실험하는 힘)이 뛰어나며 여기에 다른 사람들보다 많은 시간을 들인다.
① 관련짓는 힘은 인지적 기술이지만, ②~⑤는 행동이다.
 행동을 바꾸면 창조성을 높일 수 있다. 크리스텐슨은 이런 파괴적 이노베이션을 향한 ‘창조성’이야말로 리더십으로서 가장 중요한 자질이라고 강조


세계가 주목하는 경영 주제
1. Thinker50*이 말하는 ‘오늘날의 경영 주제’
①이노베이션
②리더십
③학습
*Thinker50: 2년에 한번씩 투표 형식으로 선정한 세계의 경영 사상가 50명

2. 학생들은 ‘인터넷’, ‘사회 공헌’을 선택
①인터넷
- 가장 취직하고 싶은 회사 1위: Google, Apple과 Facebook같은 인터넷/첨단기술 계열의 기업이 상위권 차지
(미국/유럽 MBA 학생 대상 조사, 2012)
②사회공헌
- 미국 대학생 취직 인기 순위에서 수년간 ‘ 사회 공헌’ 기업이 상위 점령
1위: 월드디즈니, 2위: UN, 3위: Teach For America(POC), 7위: Peace Corps (미국 청년 해외 협력대)

3. 일본기업이 선택한 현재와 미래(2016)의 경영과제**
① 인재 육성(채용·육성·다양화)
② 신제품·신서비스·신사업개발
③ 세계화(글로벌 경영)
**1위: 수익성향상, 2위:매출/시장점유율 확대지만 이것은 과제라기보단 목적임

- ‘이노베이션’, ‘리더십’, ‘학습’, ‘인터넷’, 사회 공헌’, ‘세계화’

BOP·신중산층과 고빈다라잔의
'리버스 이노베이션'
1. 국제 금융 공사(IFC)와 세계 자원 연구소(WRI)가 2007년에 내놓은 보고서 <The next 4 billion>에서 연간 소득에 따라 계층 분류
BOP(저소득층) 비즈니스는 그들을 지원 대상이 아니라 시장으로 바라봄
Ex) 유니레버(Unilever)는 현지의 NPO와 손을 잡고 위생습관을 보급하기 위해 힘쓰는 동시에(값비싼) 세제나 샴푸를 한 번 쓸수 있는 분량으로 나눠서 판매함으로써 BOP 비즈니스를 만들어냄
그러나
2030년에는 현재의 BOP층 가운데 35억명이 중소득층으로 이동하여 35억명의 '신중산층'이 탄생
할 것이라고 예측

2. 신흥국/개발도상국에서 발생하는 이노베이션
- '비제이 고빈다라잔'은 GE의 간부로 일하면서
'파괴적 이노베이션'
이 발생하는 과정을 조사
- 저서: 리버스 이노베이션(2012)
① 과거에는 선진국에서 이노베이션이 발생한 뒤 다운그레이드버전이 신흥국과 개발도상국으로 흘러들어갔다.
②그러나 지금은 개발도상국을 대상으로 탄생한 이노베이션이 선진국을 포함한 전세계로 확산되고 있다.
③이노베이션은 자원 등의 제한이 가득한 개발도상국에서 더 (필요하며) 발생하기 쉽다.

이노베이션 이론의 시조는 슘페터
이노베이션 이론의 시조는 조지프 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883~1950)
-
기업가의 부단한 이노베이션이 경제를 변동시킨다

1.
이노베이션의 비연속성
- 궤도의 변경 뿐만 아니라 담당자의 변경을 동반한다
2.
이노베이션의 유형화
- 이노베이션에는 5가지 유형이 존재
(새로운 재화, 새로운 생산방법, 새로운 관로/시장의 개척, 원료의 새로운 공급원, 새로운 조직)
3.
금융기능의 중요성
- 이노베이션은 막대한 투자와 회수가 이루어짐(경기 순환)
4.
기업가의 역할
- 이노베이션 담당자는 기업가(기업가를 포함하는 Enterpreneur)


맥킨지가 낳은 R&D 스페셜리스트, 포스터
이노베이션의 비연속성을 나타낸 '이중 S자 곡선'


가로축이 투입된 노동력과 자금, 세로축이 그
성과를 나타낸다, 가령 어떤 이노베이션(진공
관)이 보급되면 새로운 이노베이션(트랜지스
터)이, 그 이노베이션은 그전보다 높은 장소에
서 출발하므로 낡은 이노베이션을 앞지르게됨




다양한 이노베이션이 일어나는 상황속에서 기업은 어떻게 대처해야하는가?
포스터는 "지키면서 공략하라" - 낡은 이노베이션을 지켜 이익을 내면서 새로운 이노베이션을 일으키기 위해 적극적으로 투자하라. 이를 위해서는 조직의 대화/관찰/숙고 기술을 높여라(다만, 그 투자를 해야하는 시점이난 새로운 이노베이션을 선별하는 방법에 대해서는 구체적으로 논하지 않음)
피터 센게와노나카의 조직 학습
센게의 대표작 <제5경영> - 시스템도를 다용해 왜 조직이 의사나 직감에 반하는 움직임을 보이는지 설명하려함


1.개개인이 낡은 사고방식(멘탈 모델)을 버리고
2.타인에게 개방적이 되는 법(개인적 숙련)을 공부하며
3.회사나 사회의 실제 모습(시스템 사고)를 이해하고
4.전원이 수긍할 수 있는 방향성(공유비전)을 만들며, 그 비전을 달성하기 협력(팀 학습)

이를 할 수 있는 조직이
"학습하는 조직"( The Learning Organization)
이다


기업의 경쟁 우위는 개인과 집단 양쪽의 계속적인 학습을 통해서만 만들어짐


기업가(앙트레프레너)가 세상을 구한다
(하워드 스티븐슨 1941~)
앙트레프레너십(Entrepreneurship)
- 현재 자신이 가지고 있는 자원을 뛰어넘어 기회를 추구하는 것

앙트레프레너 : 다음과 같은 프로세스를 채용하는 자
1.
전략수립방식
- 현재의 자원에 구애받지 않고 기회를 추구
2.
기회에 대한 대응
- 장기적으로 서서히가 아니라 재빨리 대응
3.
경영 자원
- 소유하지 않고 필요할 때만 외부에서 조달한다
4.
조직 구조
- 피라미드형이 아니라 수평적으로, 비공식적인 네트워크를 통해 다중으로 연결한다
5.
보상/장려 시스템
- 개인이 아니라 팀단위로, 수익에 따라 배분

앙트레프레너론은 케이퍼빌리티파도 아니고, 포지셔닝파도 아니다
"투자가를 설득하기 위한 가장 중요한 요소는 계획이 아니라 사람이다"
하지만 오로지 눈 앞 기회를 쫓는 앙트레프레너 교육은 소수의 유명한 성공자와 대량의 실패자를 낳으면서 21세기로 돌입하게 됨.
지식 창조의 SECI 모델(노나카 이쿠지로)
지식에는 문장화 할 수 있는 형식지와 객관화할 수 없는 주관적 암묵지가 있음
Ex)높이뛰기를 예로 들어서 설명

I내면화 (개인:형식지 → 암묵지)
: 메뉴얼을 보고 높이뛰기를 하는방법을 공부해 자신의 것으로 만든다

S공동화 (개인+개인: 암묵지)
: 훈련이나 잡담을 통해 동료에게 높이뛰기를 하는 방법을 알린다

E표출화(개인→그룹: 암묵지→형식지)
: 육상부에서 높이뛰기를 확산시키기 위해 매뉴얼을 만든다

C연결화(그룹+그룹: 형식지+형식지)
: 육상부 내의 단거리 달리기 그룹의 매뉴얼과 조합해 매뉴얼을 강화한다

이노베이션은 이 가운데 어느 과장에서나 일어날 수 있다!!

* 노나카는 미국식 전략/조직론을 부정함!!
1.전략이나 전술을 상세히 결정한 다음에 그것을 조직화 하는 방식에서 이노베이션이 탄생하지 못한다
2.지식이 풍부한 사람보다 전략의중요성을 이해하는 적절한 사람들을 모으고 전략의 방침만 결정하면 세세한 부분은 팀이 결정하며 실행해 나간다
- 이것을 "자기조직화" 라고 정의함






제이 바니 -
자원 기반의 전략론으로 자원우위 역설
자원 기반의 전략론 (RBV - Resource-Based View)


포터는 업계의 수익성(이익을 낼 수 있는 시장인가?)를 알기 위해 경영학에 경제학적 수법을 토입했지만(5 Force 분석), 바니등은 개별 기업의 수익성의 차이(이익을 낼 수 있는 조직인가?)를 이해하기 위해 경제 이론을 사용하였다

같은 업계에 있는데도 기업 간에 실적(수익 등)의 차이가 생기는 이유는 기업마다 경영 자원을 사용하는 효율에 차이가 있기 때문이라고 생각

자원 = 유형자원(입지 등) + 무형자워(브래든 등) + 케이퍼빌러티(서플라이체인능력이나 경영판단력 등) → 자원을 효과적으로 활용하면 지속적인 경쟁 우위로 이어진다

바니의 VRIO 프레임워크
경영자원이 지속적인 경쟁 우위성의 원천이 될 수 있는지 판단하는 기준 제시
제4장 - 케이퍼빌리티파의 군웅할거
제5장 - 포지셔닝과 케이퍼빌러티의 통합과 정합(1990년대~)
포터가 세기말에 날린 반격의 펀치
<전략이란 무엇인가?>
일본 기업의 부진

케이퍼빌러티파의 수많은 이론이 강세를 모이며 21세기를 향해 갈때,
케이퍼빌러티 이론의 기반인 일본 기업이 부진에 빠진다

JIT 방식과 타임베이스 전략을 기반으로 모든 일본 기업이 시간의 효율화와 다품종화에 돌입
- 상품개발 사이클은 계속 짧아지고, 품종은 크게 늘었으며, 가격은 계속 떨어짐
: 모든 기업들이 고효율 저수익의 함정에 빠짐

"지속적인 경쟁우위를 위해서는 포지셔닝보다 케이퍼빌러티가 중요하다"
는 케이퍼빌러티파의 토대를 크게 흔든다

마이클포터 "What is Strategy?"(1996) - 케이퍼빌러티 전략은 사실 전략이 아니라 그저 업무 효율화에 불구하다/ 케이퍼빌러티 방식으로는 경쟁 우위 구축이 불가능하다

포터는 " 역시 포지셔닝이 중요하다" 주장 -
마이클 포터의 경쟁우위 <전략 3유형>

1. 상품,서비스의 압축
2. 고객 니즈
3. 고객 접근 편의성
헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)
민츠버그의 "컨피규레이션 경영 전략"
포지셔닝이 중요한가? 케이퍼빌리티가 중요한가? - 상황에 따라서 다르다 = 컨피규레이션

기업의 발전단계(발전→안정→ 적응→모색→혁명)에 맞춰 전략과 조직의 형태, 그것을 어떻게
조합하느냐가 달라진다

- 발전기에는 포지셔닝을 중시하고, 안정기에는 케이퍼빌러티를 중시해 강화하며, 모색기에는 학습론으로 방향성을 모색하고, 혁명기에는 앙프레프레너론으로 혁명을 지향하는 식
(말하기는 쉽지만... 실행은 어렵다는 평가를 받음)


민츠버그, 전략론을 원점으로 돌리다!!

저서 <관리자의 역할> - 고전적 경영론의 상식을 부정함

1.기업에서 가장 중요한 존재는 리더가 아니라 관리자다. 관리자들의 무수한 의사 결정과 행동이 기업의 활동을 뒷받침한다
2.관리자가 하는 일은 단편적이고 순간적이며 잡다하다. 그들은 대부분"직감"을 통해 판단한다
- 좋은 전략은 책상위에서 정형적으로 만들어 낼 수 없으며, 전략은 패턴화 될 수 없다!!
- 상황에 따라 조합(컨피규레이션) 하라고 주장



에버릿 로저스 Everett Rogers
저서 : 개혁의 확산(1962)
코틀러의 PLC전략 수립의 이론적 근거가 된 이노베이션 보급이론 설명


로저스의 소비자 5분류(이노베이션 보급이론)
- 획기적인 신상품이 보급되는 과정을 고객의 시점에서 완벽히 설명
브루스 핸더슨 Bruce Henderson
- 1963년 보스턴 컨설팅 그룹(BCG) 설립
(‘기업과 시장을 철저히 분석해 그것을 움직이는 시스템을 찾아내고 싶다’는
핸더슨의 지적 욕구에 의해 설립)
- 경영전체를 과학적으로 분석하기 위해 노력

BCG의 경영전략 도구들의 획기적인 면
1. ‘시간’ – 미래를 예측 할 수 있다.(경험 곡선, 지속 가능한 성장 방정식)
2. ‘경쟁’ – 경쟁력이나 경쟁상태를 분석할 수 있다.(경험 곡선, PPM)
3. ‘자원 배분’ – 사업 간에 자원을 배분할 수 있다.(PPM)
존 클락슨 John S. Clarkeson
- 23세에 BCG 입사, 1968~97 CEO, 1998~2007 회장 역임
- 제너럴 인스투르먼트 프로젝트에서 ‘학습곡선’을 바탕으로 ‘경험곡선’ 개발

경험곡선
- 누적 경험량이 두 배가 될 때마다 비용을 일정 비율씩 감소한다’는
이론을 로그-로그 그래프로 표현
- 자사의 미래비용과 경쟁사의 비용은 경험 곡선으로 예측/추정할 수 있다’고 주장
- 생산/판매량을 늘려 시장 점유율을 높이면 경험 곡선을 경쟁자보다
빨리 떨어뜨릴 수 있어 저가 전략에서 우위에 설수 있다 주장
앨런 재콘 Alan Zakon
- 일본기업의 경험과 재무 이론을 종합한 ‘지속성장 가능한 방정식’ 개발
- 일본기업은 단순 덤핑판매가 아닌 낮은 가격으로 경험량을 늘려
비용을 낮추고, 차입금은 늘리지만 배당을 억제하여 이치에 맞는
‘지속 가능한 고성장’을 이룩
- ‘사업에 자신이 있다면 빚을 늘리라’고 주장
-> 자기 자본 비율이 높아야 한다고 믿었던 기존의 경영자들에게 충격
리처드 록리지 Richard Lockridge
- 1969년 BCG 사상 최대의 상품인 ‘성장·점유율 매트릭스’개발
- BCG 매트릭스, 제품 포트폴리오 관리(PPM)이라고도 불렸음
- 기본 사업 방침과 기본 투자 방침이 명확하게 제시
- 석유파동으로 인해 기업들은 다각화 된 기존 사업구조 정리 ‘선택과 집중’
-> 1979년 대기업(포천 500) 절반 가까이 ‘성장·점유율 매트릭스’를 경영 전략 계획에 이용
프레드 글룩 Frederic Gluck
- 1967년 맥킨지 입사
- Operation Research(OR) 박사 학위 취득,
벨 연구소 ‘탄도단 요격 미사일 개발’의 프로그램 리더
- 맥킨지의 전략 서비스(조직/운영 개혁 및 기업/사업 전략) 책임자로 임명
- 15~20명의 파트너를 모아 일주일간 세미나 합숙을 개최하여 맥킨지를
‘기업·사업 전략 서비스’ 전문기업으로 이끔 -> 1979년 맥킨지의 매출 절반이
‘전략’분야에서 발생
필립코틀러 Philip Kotler
저서 : 마케팅 관리론(1967) - 마케팅, 경영학 학습자와 실무자의 바이블

1) 전략적 마케팅 프로세스
1. 조사(Research)
2. 세분화, 타깃 설정, 포지셔닝(STP)
- 시장을 자신에게 유리하게 분할(segmentation)
- 표적으로 삼을 시장을 결정(targeting)
- 경쟁사에 대해 어떤 차이를 만들지 결정(positioning)
3. 마케팅 믹스(MM)
- STP를 구체화 하는 단계로 다양한 마케팅 수단을 조합(제품, 가격, 유통채널, 프로모션)
4. 실시(Implementation)
5. 관리(Control)

2) PLC(Product Life Cycle)전략
- 제품자체의 영고성쇠 단계에 따라 시장의 규모, 타깃고객, 사용해야 할 방법이 정해짐
- 에버릿 로저스의 이노베이션 보급이론 + PLC이론(도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기)
+ 마케팅 믹스

3)경쟁적 마케팅전략
- 시장 포지션(리더, 도전자, 추종자, 틈새 공략자) 에 따라 전략을 결정함

PLC이론 ‘전략은 제품 자체의 단계에 의해 결정’
VS 경쟁적 마케팅 전략 ‘ 전략은 플레이어의 시장 포지션에 의해 결정
5 Force 분석

- 비즈니스 대상이 이익을 낼 수 있는 시장인지 아닌지를 판단
-> 외부 환경을 분석하기 위한 도구로 사용
1. 경쟁 전략을 책정할 때 가장 중요한 일은 기업을 그 환경과의 관계로 파악
2. 그 환경으로서 중요한 것은 그 기업이 있는 업계의 정의와 구조
3. 업계 구조는 자사에 가해지는 압력기존경쟁자(Industry Competition),
공급자(Supplier), 구매자(Buyers), 신규 참가자(Potential Entrants),
대체품(Substitutes)으로 정의
4. 이중에서 가장 강한 힘이 결정 요소(경쟁에서 가장 중요한 요인)가 됨
전략 3유형

- 시장 내에서 이익이 나는 위치를 차지하는 전략을 3종류로 설명
- 집중(Focus) 전략 : 자신에게 유리할 것 같은 시장의 일부(틈새)만 대상으로
전략수행
- 코스트리더십 전략 : 시장 전체 대상, 낮은 비용으로 승부
ex)포드의 ‘T형 포드’
- 차별화 전략 : 시장 전체 대상, 고객에 대한 부가가치로 승부
ex)애플의 ‘아이팟’
가치사슬

- 포지셔닝이 아닌 기업의 내부에 포커스를 맞춤
-기업의 성공을 위해서는 ‘좋은 포지셔닝만’으로는 부족하고,
그 포지셔닝을 유지하기 위한 ‘좋은 기업 능력(Capability)’이 필요하다고 주장
- 기업의 모든 활동을 5가지 주 활동과 4가지 지원 활동 등 9가지로 구분
- 기업의 각 부문 활동을 가치(Value) 창조의 연쇄(Chain)로 파악
- 하지만, 포터가 생각하는 Capability는 한정적·종속적
- Capability의 강화는 포지셔닝을 실현하기 위한 수단
- Capability도 활동 프로세스(가치사슬)가 중심이며, 리더십 론이나, 조직,
기업 문화론은 거의 포함되지 않는다.
포지셔닝 중시

- 라우제비츠 “전략론”

- 란체스터 “란체스터 법칙”
Capability 중시

- 손무 “손자”
라우제비츠 “전략론”

- 전략은 원래 군사용어로 1950~60년대 부터 기업 경영 세계에서 사용
- 나폴레옹 전쟁(1803~15)으로 인해
카를 폰 클라우제비츠(Carl von Clausewitz)의 ‘전쟁론’(1832년) 탄생
- ‘전쟁론’에서 처음으로 전쟁의 목적에 대해 논의
(전쟁은 ‘정치가들이 국가 간 분쟁을 해결하는 수단’이라 주장)
- 경영의 관점으로 보면 ‘전략에는 목적이 필요하다’는 뜻
ex)상대방의 철수 or 점유율 확보
란체스터 “란체스터 법칙”

- 자동차/항공기 엔지니어 프레더릭 란체스터(Fredric W. Lanchester)가 제1차 세계 대전의 항공기 전투·피해 상황을 분석하여 만든 법칙
란체스터 제 1법칙(1대1의 법칙)
한 명이 한 명하고만 싸울 수 있다면 수가 많은 쪽이 그 차이만큼 앞서며
승리한다.
란체스터 제 2법칙(집중 효과의 법칙)
한 명이 복수의 상대와 싸운다면 전력의 차이는 그 수의 제곱에 비례한다.
손무 “손자”

- 전쟁론의 고전으로 가장 높은 평가를 받는 책은 손무의 손자(BC 515)
- 손무는 시계편(개전 전에 생각해야 할 것)에서 용간편(첩보활동)으로
끝나는 13편의 손자에서 시계편의 묘산(전쟁을 시작하기 전에 적군과
아군의 상황을 분석·비교하는 일)을 가장 중시
- 묘산에 나오는 분석 항목인 ‘오사칠계’에서 손무는 병사와 무기의
수적우위, 군주·장군의 리더십, 병사의 기술, 통솔 상황과 의욕이
전쟁의 승패를 가른다고 생각하였음 -> “
Capability 중시
필립 에번스 Philip Evans
저서: 기업 해체와 인터넷 혁명(1999)

인터넷이 가져다 준 본질적 변화는 ‘정보의 경제성의 변화’라고 주장
그 전까지는 트레이드오프 관계였던 도달성(Reach, 정보가 어디까지 도달하는가)과 윤택성(Richness, 정보가 얼마나 풍부한가)의 양립이 가능해짐

이에 따라, 인터넷은 기업과 개인이 깊은 정보를 폭넓게 발신하고 수집 가능하게 만들어줌
ex)Google의 검색서비스, eBay의 개인과 개인을 연결하는 경매서비스

Facebook은 개인과 개인을 연결하는 인터넷의 힘을 최대한 활용한 예다.
“사람들이 페이스북 상에서 주로 소수의 관계성이 강한 사람들끼리 정보를 공유하는 것은 맞다. 그러나 수많은 관계성이 약한 상대에게서도 정보를 수집하며, 특히 중요한 정보는 대부분 여기에서 얻는다”

즉 ‘약한 연결’이 ‘정보 확산’의 대부분을 담당한다.
실제 데이터분석을 통해 인터넷에서 ‘약한 연결’의 힘이 얼마나 강한지 보여줌
(‘아이탄 박시’, 페이스북 사용자 2억 5,000만명이 교환한 120억건의 커뮤니케이션 분석, 2012)


새로운 학습의 움직임
- 퓨처 센터, 지적 재산 전략, 전환(Shift)
1. <미래의 지적 자본>을 만들기 위한 수단으로
‘폭넓은 이해관계자가 참여하는 수평적이고 창조적인 대화의 장’으로 ‘퓨처 센터’ 설립
유럽: 네덜란드와 덴마크의 공공부문에서 퓨처 센터 도입
일본: 유럽과는 달리 공적 부문이 아니라 민간을 통해 퓨처 센터 활용
기업의 퓨처 센터 활용
① 기업 속에서 대화 문화 육성
② 조직 횡단적으로 문제 해결
③ 회사 안팎의 이해관계자들과 함께 이노베이션을 일으킴

2. 과거의 지적 자본을 지키고 미래의 지적 자본으로부터 최대의 수익을 올리기 위해
‘지적 재산 전략’
탄생
- 압도적인 (기술력과) 시장 개척력으로 사실상의 표준(De Facto Standard)을 차지한다.
- 동료를 모아서 함께 싸운다.
- 우사한 기술자를 투입해 기술 표준화 포럼에서 주도권을 잡는다.
- 블랙박스화(내부 구조나 동작 원리를 알 수 없게 만드는 것)해 상품이나 로열티 수입을 올린다.

3. 창조 계급
린다 그래튼(저서: 일의 미래)은 기술이 없으면 전 세계의 노동자와 경쟁하는 신세가 되어 낮은 임금을 받게 살게 된다”고 예언,
따라서 그렇게 되고 싶지 않으면 지금 당장
3가지 전환(Shift)를 자발적으로 실천
해야 한다고 주장
전환 ① 가급적 좋아하는 분야 중에서 복수의 전문성을 가진다.
전환 ② 타인과 네트워크를 만든다.(편안함을 느낄 수 있는 인간관계 포함)
전환 ③ 소득과 소비를 통한 만족에서 탈출한다.


- ‘파괴적 이노베이션’을 낳는 ‘리더십’
*3개의 Hard S’s
1. 전략(Strategy)
2. 조직(Structure)
3. 시스템(System)
*4개의 Soft S’s
1. 인재(Staff)
2. 기술(Skill)
3. 경영스타일(Style)
4. 공통의 가치관
스토크가 도쿄에서 발표한 ‘타임베이스 전략’
- 스토크
부가가치를 높이려면 고객의 요망에서 대응까지의 시간을 단축한다.
비용을 낮추려면 온갖 프로세스에 걸리는 시간을 줄인다.

-도요타와 혼다
신차 연구 개발 능력과 수만 종류에 이르는 상품을 낮은 비용으로 빠르게 납품할 수 있는 생산 능력을 갖춤
벤치마킹을 통해 부활한 제록스와 사우스웨스트, 포드
-사우스 웨스트
사우스 웨스트 항공의 비행기는 평균 60분을 비행(45분 턴) 하기를 반복했다. 따라서 5시부터 23시까지 하루 18시간 동안 비행기의 운항 횟수는 약 10회가 된다. 이 주기 시간을 15분을 줄이면 비행기 운항 횟수는 14회로 늘어남
(한 대단 30% 비용 절감 효과)

사우스 웨스트는 미국 인기 모터스포츠인 인디500을 벤치마킹하여 사전 준비와 전용 공구의 개발, 숙련도와 팀워크 향상을 이루어 내 꿈의 15분 턴
-포드
포드 경영진은 400항목에 걸친 조사 결과를 진지하게 검토하고 ‘부품 점수의 대폭 삭감’, ’차종별 개발팀’등을 도입하여 30억 달러 개발비를 투입하여 연간 생산량 100만대, 5년 누계 200만 대를 돌파하는 기록적인 판매량으로 포드를 구원함

해머의 <리엔지니어링 기업 혁명>
해머는 ‘기존의 프로세스를 파괴하라’라고 외쳤다.
<리엔지니어링 기업 혁명>에서 해머 등은 다음과 같이 주장함
1. QC적 개선이 아니라 근본적 개혁을 목표로 삼아라.
2. 사내를 지향하지 말고 철저히 고객을 지향하라.
3. 중앙 집권적 관리를 지향하지 말고 현장에 권한을 위양하라.
4. 정보 시스템을 활용해 조직을 일체화하라
하멜과 프라할라드의 미래를 향한 성장 전략
-핵심 역량(Core Competence)
핵심 역량은 ‘기회’를 기대할 수 있는 ‘강점’
- 혼다는 엔진 기술이 핵심역량이다. 이것을 축으로 오토바이와 자동차부터 제초
기, 제설기까지 사업을 전개했다.
- 샤프는 액정 기술이 핵심 역량이다. 이것을 강점으로 삼애 액정 디스플레이와
가정용 비디오카메라, PDA, 박형텔레비젼등의 사업을 전개했다.
- 페더럴 익스프레스는 화물의 위치 추적 능력이 핵심 역량이다. 이것이 물류 기
업으로서 경쟁력의 원천이다. 바코드 기술 등은 그 구성 요소에 불과하다.
카플란과 노턴이 제창한 관리 수법
"밸런스 스코어카드"
1970년대 후반부터 시작된 재무 가치·주주 가치 편중 현상

미국은 1970년대 이후, 기관 투자자가 기업의 주식을 소유하게 됨
→ 단기적인 주가상승, 이익 창출을 CEO에게 요구함
→ 재무적 지표만이 경영자의 행동 원리로 자리잡음

이러한 재무 가치·주주 가치 편중 현상에 대한 반기를 들고 나타난 이론

데이비드 노턴(David Noton)
‘재무 지표를 바탕으로 하는 지금까지의 실적 관리 방법은 과거의 정보에 의존하기 때문에
환경 변화가 극심한 21세기의 경영에는 적합하지 않다'

밸런스 스코어카드(Balanced Scoredcard,BSC) 발표

“전략이란 경쟁에서 이기는 것이다“
“전략이란 고부가가치를 추구하느냐 저비용을 추구하느냐의 트레이드오프다.”
- 포터 -

이러한 포터의 주장에 반론을 제기

제프 베조스(Jeffry Preston Bezos)

아마존(Amazon.com)의 창업자, 제프 베조스
- 인터넷을 ‘책'을 팔면 성공할 수있을 것이라는 판단을 한 뒤 바로 헤지펀드의 수석
부사장 자리를 내놓고, 사업준비에 바로 착수(1994년 여름)

→ 빠른 속도가 아마존의 성공의 요인, 급속하게 변화는 전자상거래 분야에서 빨리
노하우를 손에 넣고 그것을 활용함
기업이 사라져 간다
-세계 환경의 불안정화와 불확실성

21세기 수많은 스타 기업과 전통기업이 21세기에 들어와 파산 혹은 흡수 되어감
ex) 유나이티드 항공, 델타 항공, 모토로라, 리먼브라더스, AIG, 크라이슬러 등
→ ‘미국 동시 다발 테러(2008)’, ‘제3차 석유파동(2004~8008), ‘리먼 쇼크(2008),
유럽 채무 위기(2009~) 등정치, 금융의 영향
헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)
민츠버그의 "컨피규레이션 경영 전략"
포지셔닝이 중요한가? 케이퍼빌리티가 중요한가? - 상황에 따라서 다르다 = 컨피규레이션

기업의 발전단계(발전→안정→ 적응→모색→혁명)에 맞춰 전략과 조직의 형태, 그것을 어떻게
조합하느냐가 달라진다

- 발전기에는 포지셔닝을 중시하고, 안정기에는 케이퍼빌러티를 중시해 강화하며, 모색기에는 학습론으로 방향성을 모색하고, 혁명기에는 앙프레프레너론으로 혁명을 지향하는 식
(말하기는 쉽지만... 실행은 어렵다는 평가를 받음)


민츠버그, 전략론을 원점으로 돌리다!!

저서 <관리자의 역할> - 고전적 경영론의 상식을 부정함

1.기업에서 가장 중요한 존재는 리더가 아니라 관리자다. 관리자들의 무수한 의사 결정과 행동이 기업의 활동을 뒷받침한다
2.관리자가 하는 일은 단편적이고 순간적이며 잡다하다. 그들은 대부분"직감"을 통해 판단한다
- 좋은 전략은 책상위에서 정형적으로 만들어 낼 수 없으며, 전략은 패턴화 될 수 없다!!
- 상황에 따라 조합(컨피규레이션) 하라고 주장


"밸런스 스코어카드"
재무의 시점(과거) 뿐만 아니라 고객의 시점(외부)와 내부 업무 프로세스의 시점(내부),
이노베이션과 학습의 시점(미래)라는 네가지 시점에서 기업의 경영을 평가하려는 프레임 워크
※밸런스 스코어카드(예)
1. 전략에 따라 네가지 시점에서의 활동 항목을 서로 연관되도록 구성
2. 각각의 수치 목표와 평가 지표 설정
3. 모니터링
→ 사내의 프로세스 개선과 각 개인의 기술 향상을 촉진하여 기업 변혁을 추진함

재무(과거)에 편중된 경영을 바꾸고, 장기전략(미래)과 지금의 활동(현재)를 연결할 것을 목표로함→ 1997년도 미국 기업 64% BSC 같은 다면적 실적평가 도구 채용
김위찬, 르네 마보안W
김위찬과 마보안은 포지셔닝과 케이퍼빌러티를 융합했다
블루 오션 전략
“좋은 전략이란 적이 없는
새로운 시장
을 만들어 내는 것이다“
“전략이란 새로운 시장 콘셉트를 생각해 내고 그것을 실현하는
케이퍼빌러티를 창조
하는것
(=밸류 이노베이션
)이다.”
ex) 아이팟, 태양의 서커스, 스타벅스, 일본 QB 하우스 등
- 김위찬, 마보안 -

새로운 포지셔닝을 새로운 케이퍼빌러티로 실현했다
아마존은 2000년,
매출액이 급감하기 시작했고 손실 1000억 엔을 돌파함그럼에도 불구하고 6개의 물류센터
건설, 종업원도 8000명까지 늘어나는 과감한 투자 실시
2001년 4월에는 주가가 8달러까지 떨어짐(최고시기의 ¼ 수준)
하지만 베조스는 물류센터가
'빠른 배송'
을 가능케하여,
아마존에 압도적인
‘지속적 경쟁력'
을 가져다 줄 것으로 믿음
2003년, 아마존은 흑자로 돌아서며 성장궤도에 진입
2012년, 실물 서점의 일인자인 반스 앤 노블의 도전도 물리침, 매출액 611억 달러
그 후, 판매상품을 확대하고 서적의 전자화를 촉진, 클라우드 서비스 진출
→ 물류와 IT에 많은 투자
매출증가에도 불구하고 실적이 적자가 되는 상황이 오기도 했지만,
다시 회복하여 주가가 $260, 창업이래 가장 높은 수준을 회복함
원인으로 지목, 자유주의
자유주의 주장 ‘밀턴 프리드만‘
최소한의 규칙을 제외하면 경제는 시장에 맡겨야 하며 온갖 규제는 배제되어야 한다
'규칙에 바탕을 둔 자유주의 경제‘
그러나 자유주의는 금융 기관(경영자)의 리스크은폐로 이어져 리먼브라더스를 기점으로
연쇄적인 세계 금융 위기를 초래하는 요인으로 지목

이러한 밀턴 프리드만의 자유주의를 비판하며 나타난
캘브레이스
1977년 석유 파동으로 세계가 불황에 빠진 시기,
‘불확실성의 시대(The age of Uncertainty)'
주장
정보는 완전하지 않으며, 미래를 예견 할 수 없는 상황에서 사람들은 ‘기대’에 의존함,
불황시의 공공 투자나 금융 규제는 건전한 기대를 낳기 위해 필요하다

- 포지셔닝파와 케이퍼빌러티파의 이념을 조합한 사상
- 상황에 따라 전략론을 조합하자는 주장
- 민츠버그: 전략 사파리
- 김위찬과 마보안: 블루오션
- 핵심사상: 불 필요한 것은 만들어내지 않는다
- 고객에게 가치를 제공하지 못하는 것은 전부 낭비
- 검증할 수 없는 것, 배움으로 이어지지 않는 것은 전부 낭비
▶ 최소한의 가설 검증 사일클로 최소 기능 제품의 시작품을 검증해야!
▶ ‘구축, 계측, 학습‘ 가설 검증 사이클과 MVP(Minimum Viable Product, 최소 기능 제품)

- 리스 저서 ‘린 스타트업’
1) 전략은 축발을 바꾸면서 지속적으로 개선하고, 고정되기 전까지는 큰 승부를 하지 않는다.
2) 작업은 제공가치의 향상과 아이디어의 검증으로 이어지는 것으로만 한정한다.
3) 이런 작업, 검증들을 MVP를 사용해 초고속으로 실행한다
BCG의 ‘사업환경 5분류’
1) 환경이 너무 가혹하다면‘ 서바이벌 전략‘
2) 환경을 예측할 수는 있지만 지배할 수 없다면 ‘클래시컬 전략‘
3) 환경을 예측할 수 있고 지배할 수 있다면 ‘비저너리 전략‘
4) 환경을 예측하기 어렵지만 지배할 수 있다면 ‘쉐이핑 전략‘
5) 환경을 예측할 수 없고 지배할 수도 없다면 ‘적응 전략’
→ ‘지배 가능성(기업 행동이 환경에 끼치는 영향력)이 한 축으로 등장!
SWOT, TOWS: 외부/내부환경, 포지셔닝과 케이퍼빌러티를 가장 제대로 다루는 메트릭스이나, 옵션 만들기에만 사용 가능
3C 분석: 고객, 경쟁자, 자사 분석방법, 그러나 고객분석만으로는 ‘외부 환경’으로 볼 수 없는 한계점 존재
→ B3C 프레임 워크
경기장에서는 ‘시장의 매력도’와 ‘사업 특성’을 본다
- 시장의 매력도 측정 기준
규모: 자사대비
성장성: ‘PLC’ 사용
수익성: ‘5 Force 분석’ 사용

- 시장의 매력도 측정 시 주의 사항
규모: 시장의 크기는 자사의 경영 목적에 부합하는가
성장성: 성장기가 무조건 좋은 것은 아니다. 자사의 투자여력 확인 필요
수익성: 현재의 수익성이 아닌 중장기적 관점으로 앞으로 수익성 예측 필요
- 이익을 낼 수 있는 시장을 선택하고, 이익을 낼 수 있는 위치를 차지하는 것
- HBS의 포터: 5 Force 분석
- 앤소프: 성장 벡터
- 챈들러: 조직은 전략을 따른다
- 앤드루스: SWOT 분석
포지셔닝파: "오르기 쉬운 길을 찾아라"(1960~80년대)
케이퍼빌리티파: "오르기 쉬운 방법으로
올라라"(1980~90년대)
포지셔닝파의 사상인 ‘우위성'이란 금방 사라져버린다는 깨우침에서 대두
자사의 기업 능력상의 강점에 입각해 경영전략 수립
맥킨지: ‘7S’
하멜: 시대를 앞서는 미래 경쟁 전략
해머: 리엔지니어링 기업 혁명
스토크: 타임베이스 경쟁전략
노나카: 지식 창조의 경영(조직과 인간의 학습, ‘Learning’의 가치와 체계 알림)
바니: RBV(Resource Based View)
컨피규레이션파: "손을 잡고 같이 하면 어떨가"(1990~2000년대)
이노베이션의 시대(1990~2010년대)

- IT와 첨단기술의 눈부신 진보와 세계화에 따른 이노베이션의 중요성 부각
- 슘페터: “이노베이션이야말로 경제발전의 원동력이다”, “그 중심은 자본가도 노동자도 아닌 기업가다"
- 크리스텐슨: 혁신기업의 딜레마
최후의 해답: ‘시행착오형‘ 경영

- 해 보지 않으면 알 수 없고, 재빨리 효과적으로 ‘해 보고‘ 여기에서 빠르게 교훈을 얻어 수정하고 방향을
전화해야 한다
- ‘린 스타트업‘ 과 ‘적응 전략’ 으로 구성
린 스타트업: 블랭크와 리스가 실천을 통해 만들어 낸 ‘린 스타트업‘

블랭크의 <고객 개발> 모델: 스타트업의 성공비결은 ‘고객 개발에 있다'
- 고객개발의 4스텝
1) 고객발견(귀로 듣고 발견)
2) 고객실증(팔아서 검증)
3) 고객개척(거리를 검증)
4) 조직구축(본격확대)
- 2)에서 아니다 싶으면 ‘피벗’을 해서 1)로 돌아가야
- 상품 개발팀과 고객 개발팀만 존재하면 됨

리스의 ‘구축, 계측, 학습‘ 사이클과 MVP
블랭크의 ‘피벗‘ 사례
소닉가든(Sonic Garden)사의 사내 SNS ‘SKIP’
SKIP: 싱글 테넌트형(기업별로 전용 기기나 서버 등을 준비) 정액제(회사별로 셋업 필요) 상품으로 중소기업 대상 온라인 판매 상품
- 문제점 1: 온라인 판매는 무리이나 일일이 영업을 다니는 비용 감수 불가
→ 첫 번 째 피벗: 상품은 바꾸지 않되, ‘고객과 판매 방식 변경’(대기업 대상 문의 대응형)
- 문제점 2: 첫 번째 피벗으로 판매는 증가했으나 정액제 상품으로 이익이 나지 않음
→ 고객과 판매 방식은 바꾸지 않고, ‘상품’을 변경(멀티 테넌트: 복수의 기업이 하나의 기기나 서버 공유 으로 변경
▶ SKIP은 소닉가든의 이익의 중심축이 됨!
BCG 리브스의 ‘적응 전략’
최후의 해답 ‘적응 전략’
- 경영 환경의 불확실성과 경쟁의 격화로 인해 유연성, 적응성, 개방성, 민첩성 등이 강조’
- ‘적응 전략'시대에 요구되는 자세
1) 현상에 대한 날카로운 관찰력
2) 기존 전략의 문제점을 찾기 위해, 폭 넓은 시각에서 새로운 지식을 잘 수용
3) 새로운 관점에서 가설 도출
4) 가설 검증을 위한 소규모 실험과 과감한 도전 필요
5) 가설 검증에서 나온 성공 원인/실패 원인 분석과 학습
BCG의 ‘사업 환경의 5분류’
전체를 보기 위한 SWOT, TOWS와 3C 모델’
B3C 프레임워크
경기장(Battle Circle): 그 시장의 매력도와 사업 특성
경쟁자(Competitor): 경쟁자의 사업에 대한 자세와 전략, 강점, 약점을 나타냄
자사(Company): 자사의 사업에 대한 자세와 전략, 강점, 약점을 나타냄

B3C 프레임워크
경기장에서는 ‘시장의 매력도’와 ‘사업 특성’을 본다
- 시장의 매력도 측정 기준
규모: 자사대비
성장성: ‘PLC’ 사용
수익성: ‘5 Force 분석’ 사용

- 시장의 매력도 측정 시 주의 사항
규모: 시장의 크기는 자사의 경영 목적에 부합하는가
성장성: 성장기가 무조건 좋은 것은 아니다. 자사의 투자여력 확인 필요
수익성: 현재의 수익성이 아닌 중장기적 관점으로 앞으로 수익성 예측 필요

무함마드 유누스 Muhammad Yunus
-‘사회사업’이 세계의 인재를 매료시키고 있다.
기본 자본주의나 사회 정책의 틀 안에서는 해결하지 못했던 사회적 문제를 비즈니스적 수법으로 해결하자는 움직임

1. 무함마드 유누스: 그라민은행(1983년)
-농촌의 빈곤층을 위한 소액대출 상환능력을 담보가 아닌 ‘동료의 신뢰’로 측정.

2. 앨빈 로스, 섀플리 : 사회사업에 ‘게임이론’을 도입
(섀플리,1960년대 )남녀결혼문제를 ‘수학문제’로 설정하고 남녀간의 ‘안정적 조합’을 찾는 알고리즘 발견
(앨빈로스,1984년) ‘전국 연수의 매칭 프로그램’은 채용이 가속화 되고 쌍방의 불만이 감소

3. 마이클포터,2006년: <의료전략의 본질>에서 의료분야에 응용
크리스텐스,2008년: 인적교육이 충분히 기능하지 못하는 곳은 IT를 통한 교육제공이 가능

4. 크리스텐스의 NPO인 '칸 아카데미'
- 온라인을 통해 고품질의 교육 콘텐츠를 무료로 제공. 단순 강의가 아닌 대화형으로 만들어져 수강자의
‘자주적인 공부’가 가능
교육계의 NPO는 ‘인재’집결의 장 : 구글의 크래이그 실버스타인, 페이스북의 후안윤팡, Jquery 개발자 존레식 등

5. 스탠퍼드 대학 바이오디자인 프로그램 ‘리버스 이노베이션’
- 미국에만 머무는 것이 아닌 인도나 싱가포르의 의과 대학과 협력해 젊은이들을 현지에 파견


▶ 사회사업은 전세계의 재능과 자금을 모으고 온갖 시행착오를 거듭하면서 인재 육성의 장이 되려고 하고 있음

'21세기 경영환경과 전략론 2000년대~' - 요약
■ 파괴적 혁신 : ‘고객을 위해 최선을 다해 혁신활동을 지속하면 성공한다’는 개념을 깸

* ‘파괴적 혁신’의 과제
1. 파괴력의 가늠 – 파괴적 기술의 파괴력이 어느 정도 인지 가늠해야 적절한 전략 수립이 가능
2. 파괴적 기술의 경쟁력 – 파괴적 기술을 초기에 성능, 품질, 서비스안정성 등 여러 문제점이 있음.
하지만 시간이 지난 뒤 발전을 거듭하면서 만족할 만한 품질을 훨씬 낮은 가격에 제시하면서 시장을 와해 시킴

Ex. 네비게이션 vs 스마트폰 네비게이션 기능
- 기존 네비게이션은 화면도 크고 부가 기능 있음. 비쌈
스마트폰 네비게이션은 공짜, 통신망 활용해 실시간 교통정보 파악, 업데이트 용이

▶ 기존 네비게이션은 스마튼폰이 제공하는 네비게이션 기능에 경쟁력 측면에서 비교가 안됨.
이런 상황이라면 사업을 접고 새로운 비즈니스로 옮겨가야 한다.


(파괴적 기술의 경쟁력이 상대적으로 약할 시 다른 대안을 통해 공존이 가능함)

Ex. KTX vs 국내선 항공사
- KTX가 개통되었을 시 이 서비스가 얼마나 파괴력을 발휘할지 고민
KTX는 도심에서 이용가능, 도착시간을 단축, 항공기는 여전히 KTX보다 빠르고, 마일리지 등을 활용한 기존 고객 이용 유도 가능함
- 실제 이런 판단하에 ‘에어부산’은 다양한 마일리지 및 기업 고객 우대 프로그램 도입, 필수 서비스를 제외한 나머지 서비스를 없애 원가구조 맞춤,
정시 출발로 만족도 상승

▶ 효과적 대응 및 대안을 통해 비즈니스에서 경쟁력을 갖추고 생존.


■ 블루오션전략 – 혁신의 본질인 이질적인 요소의 결합을 추구할 수 있는 다양한 툴을 제공해 준다는 점에서 의미를 갖음.

1. 가치요소가 한눈에 비교가능한 전략캔버스, 가치요소의 증가나 창출 외에도 제거나 감소 방안을 제시하는 것은 높이 평가
2. 많은 가치 요소들 중 어떤 요소를 추출할 것인가. 가치 요소간 조합의 숫자가 현실적으로 너무 많아서 나열, 선택하는데 어려움은 추가적 과제
던커 와츠 Dncan Watts
'역사가 아니라 중지와 대조 실험에서 배원라', '역사에서 해답을 배울 수 없다' -와츠



[대실패의 원인]
1. 과거와 현재를 필연이라고 생각하고 싶어함
2. 결과에 현혹 (후광효과 : 실적이 좋은 기업에 대해서는 모든 것이 훌륭하다고 믿음)
3. 자신 혹은 자사에 관대함 (자기봉사적착각 : 자신이 소속된 집단에 강한 애착을 느끼며, 그 집단에 대한 평가가 관대해짐)

[대실패를 막기 위해선]
1. 과거(성공)에서 배우지 않는다.
2. 결과(성공)만을 보지 않는다.
3. 스스로 자신을 평가하지 않는다.

▶ 이것은 곧 '미래가 아닌 현재에 대응한다'는 전략

[심야 운전 전략] 현장의 지식과 지혜를 믿고 중지를 모으는 작전

① 오픈 이노베이션 : 일개 기업이나 조직의 노력에 의지하지 않고 폭넓게 참가자들을 모아 문제 해결을 하는 방법
ex. 특정 문제 해결에 상금걸기, 외부 전문가 참여, 기술 및 아이디어 외부 공모

② 브라이트 스폿 어프로치 : 지역에 바탕을 둔 해결책. 즉, 벤치마킹, 사내(혹은 업계)의 우수사례에서 배우는 형태

③ 현지 대조 실험 : 테스트 판매나 사업화 테스트.
’사회실험’은 현장의 지식과 지혜를 활용한다는 측면에서 현재에서 배우는 전략의 지향점과 일치함

에릭 슈미트 Eric Schmidt
레리 페이지 Larry Page
- 슈미트와 페이지가 이끄는 구글의 초 시행착오형 경영
■ 구글의 장대한 ‘시행착오형’경영 – 해 보고 결과를 바탕으로 결정하는 ‘데이터 민주주의’
- 연간 7,000회의 시행착오가 구글을 개선한다. 이에 따라 다양한 신규 서비스를 지속적으로 도입(그리고 철수)하고 있음.

- A/B 테스트는 A와 B라는 방식을 모두 시험해 보고 좋은 결과가 나온 쪽을 채용하는 방법

팀 하포드 Tim Harford
하포드가 <어댑트>에서 지적한 이상적인 조직의 함정
■ 하포드가 <어댑트>에서 지적한 이상적인 조직의 함정

- 럼즈펠드의 이상적 군사 조직
1. 통제가 잘되는 팀 : 뜻을 함께 한 팀이 리더를 강력하게 보좌
2. 통일적 대국관 : 온갖 정보를 수집해 중앙에서 전략을 입안. 결정
3. 엄격한 지휘명령 체계 : 책임을 명확히 하고 상의하달로 명령을 엄수


▶ 이상적인 조직은 시가전, 치안유지에서도 패배하며 하의상달이나 시행착오를 용납하지 않는 자체적 문제점이 있음을 시사



■ '이상적인 조직'은 없다

- 현대전의 전략은 현장에서의 시행착오와 피드백을 통해서만 성립 21세기 전쟁에서는 시행착오형 조직운영과 전략 구축이 요구됨
팀브라운 Tim Brown
IDEO 브라운의 다자인사고. 재빨리,가볍게,실제로 시도해 본다
■ ‘디자인 사고’란?

- ‘사용자를 중심으로 한 시행착오만이 좋은 해결책을 만들어 낼 수 있다.’라는 결론을 바탕으로
T형(깊은 전문성과 폭넓은 견식, 커뮤니테이션 능력)과 파이형(T와 함께 또 하나의 전문성을 갖춤)의 인재를 모아
지속적으로 시작품을 만들고 시험해 보는, 시행착오를 중심으로 한 접근법

* 좋은 해결책을 찾아낼 때까지 반복함.

1. 타깃이 되는 사용자를 선택 후 심도있는 인터뷰, 관찰
– 어떤 상품을 사는(사용하는)데도 여러 가지 요인이 있고,
여기에 공감해야 좋은 아이디어가 나올 수 있음

2. 문제 정의 및 문제를 해결하기 위한 아이디어 제시
- 브레인스토밍, 역브레인스토밍, 오스본의 73가지 질문

3. 시작품 제작(모든 단계에서 이용하는 최강의 ‘사고’도구)
및 사용 테스트 실시
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