Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

APRESENTAÇÃO PARA DEFESA

No description
by

Aline Arrotéia

on 20 September 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of APRESENTAÇÃO PARA DEFESA

ALINE VALVERDE ARROTÉIA
GESTÃO DO PROJETO E A SUA INTERFACE COM O CANTEIRO DE OBRAS SOB A ÓTICA DA
PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO)
Orientadora: Profa. Dra. Tatiana Gondim do Amaral
Coorientador: Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado

BANCA EXAMINADORA:
Profa. Dra. Maria Carolina O. Brandstetter (UFG)
Prof. Dr. Márcio M. Fabricio (USP-SÃO CARLOS)

Goiânia, 26 de setembro de 2013.
Souza (2001):
A PEO é considerada uma fase de transição entre as etapas de projeto e execução de obras, a qual objetiva aprimorar o projeto, planejar a execução do canteiro de obras, rever o processo de projeto, e especialmente, envolver as equipes de projeto e obra.
Movimento de gestão da qualidade nos anos 90 ;
Promover a interação e comunicação dos agentes da equipe de construção.
Os agentes da construção civil francesa desenvolveram dois métodos de gestão nomeados PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS e COORDENAÇÃO PRÓ-ATIVA;
CONTEXTUALIZAÇÃO:
Mudança na realidade da construção civil em virtude da prática dos sistemas de gestão da qualidade (MANSO; MITIDIERI FILHO, 2011);
Ainda encontra-se barreiras culturais e organizacionais e dificuldades voltadas à qualidade nos canteiros de obras brasileiros;
O setor da construção civil é caracterizado como atrasado;

Para Beim e Jensen (2007):

A produção arquitetônica vivencia uma cultura de consumo diante dos desafios atuais, tais como: o mercado internacional, a aceleração contínua da industrialização, o aumento da complexidade envolvida na construção e o uso da tecnologia da informação e comunicação.

PRODUTO COM BAIXA QUALIDADE
Essa nova realidade exige maior clareza, padronização e controle no processo construtivo
Melhado et al. (2005)
As principais dificuldades estão relacionadas com a própria falta de integração das etapas de projeto e execução associada a falta de coordenação e comunicação entre as equipes envolvidas na construção do edifício.
kovacic; Oberwinter; Müler (2013)
Alta fragmentação das etapas relacionadas com a concepção do edifício interfere na gestão das atividades que envolvem o planejamento e a execução de um empreendimento.
PONTO CENTRAL DA INVESTIGAÇÃO:
As falhas encontradas a partir da falta de integração das etapas de projeto e execução e falta de interação desses agentes.
1995
2001
1996
1999
MELHADO
NOVAES
TZORTZOUPOLOS
SOUZA
2002
FABRÍCIO
FONTENELLE
BERTEZINI
CROITOR
2008
2003
ROMANO
2006
MANZIONE
SOUTO
PESQUISAS ACADÊMICAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
CASTRO
JUSTIFICATIVA:
Valorização do tema no meio acadêmico com o aumento do número e da qualidade de pesquisas relacionadas ao projeto na construção de edifícios, visando a melhoria da qualidade das edificações.
A falta de integração das atividades de construir e projetar provoca uma série de desperdícios e patologias;
Grande parte das informações geradas ao longo das fases de projeto e execução é perdida devido à ausência de uma coordenação efetiva;
A PEO foi desenvolvida na tese de doutoramento de Souza (2001) a partir da análise deste método realizado nos canteiros de obras franceces
Poucos trabalhados relacionados com o método da PEO no cenário internacional;
Método criado pelo setor da construção civil na França;
Pesquisas acadêmicas publicadas no SBQP 2013 apontam a importância de se estudar a interação e comunicação dos agentes a partir de um sistema de reuniões periódicas;

A PEO é considerada um conjunto de reuniões sistematizadas
Este trabalho propõe avaliar os resultados da aplicação do método da PEO em um cenário diferente;

Considera-se relevante a proposta de implementar o método no cenário goiano, justificando a realização desta pesquisa
Geral:
OBJETIVOS:
A pesquisa tem como objetivo geral avaliar a gestão do projeto e a sua interface com o canteiro de obras, a partir da implementação da preparação da execução de obras em duas empresas construtoras e incorporadoras da cidade de Goiânia-GO.
Específicos:
Divulgar o método da PEO para os agentes envolvidos e as empresas escolhidas;
Promover a melhoria da gestão na interface projeto- execução de obras por meio do método da PEO;
Levantar os pontos críticos do método da PEO após a sua implementação;
Analisar a influência da estrutura organizacional e departamental das empresas, a gestão e coordenação de projetos e o formato de contratação dos projetistas e subempreteiros;
Validar o método da PEO a partir da discussão e análise dos resultados obtidos nas duas empresas;
Validar o método da PEO sob a ótica dos agentes participantes;
Identificar as práticas realizadas durante a fase de PEO retroalimentá-las para empreendimento futuros.
OBJETIVOS:
QUESTIONAMENTOS:
Como desenvolver e controlar a integração entre as fases de projeto e execução?
O que deve ser feito na fase de projeto anteriormente ao início da execução da obra?
Qual deve ser o nível de detalhamento de projetos?
Como definir as atribuições e responsabilidades de cada agente?
2004
MELHADO
EMMITT
GORSE
WIDEMAN
ANDI
2007
EMMITT
GORSE
2009
EMMITT
PRINS
OTTER
2010
XUE
SHEN
REN
2011
EMMITT
KOVACIC
2012
2013
COSME
ANDRADE
MANZIONE
FILZMOSER
OBERWINTER
MÜLER
ANDERY
BEIM
JESEN
ADDOR
SANTOS
ANDRADE
RUSHEL
GRILO
MANSO
MITIDIERI FILHO
OLIVEIRA
PIERCE JR.
TOSTA
CALMON
SILVA
SILVA
MELHADO
SOUZA
1998
YANG
WEI
1994
HILL
HASTINGS
THOMAS
NÓBREGA JR.
O trabalho limita-se ao estudo do método da PEO
A Coordenação Pró-Ativa (CPA) não foi desenvolvida nesta pesquisa.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:
GESTÃO DA INTERFACE PROJETO-EXECUÇÃO DE OBRAS
PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO)
COORDENAÇÃO PRÓ-ATIVA (CPA)
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA E RETROALIMENTAÇÃO (APR)
METODOLOGIA DE PESQUISA:
PESQUISA-AÇÃO
DELINEAMENTO DA PESQUISA:
ATIVIDADES RELACIONADAS SOMENTE COM OS SERVIÇOS DE
Primeiro Momento
Segundo Momento
OBRA BRUTA
OBRA FINA
OBRA BRUTA
PROJETOS DE...
Arquitetura, Estruturas, Fundações, Formas,
Vedações, Impermeabilização, Ar condicionado,
Prevenção e Combate contra Incêndio,
Instalações Elétricas e Hidrossanitárias,
Layout e o Plano de Segurança do Canteiro de Obras.
1. Ser um empresa de incorporação e construção certificada ou em processo de estruturação (ISO 9001 ou PBQP-H/SIAC;
2. Ter como nicho de mercado a região metropolitana de Goiânia-GO;
3. Desenvolver empreendimentos residenciais ou comerciais;
4. E, ter interesse para realização da pesquisa.
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DAS EMPRESAS:
EMPRESAS COM PORTE, ESPECIALIDADE E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTAIS DIFERENTES
Envolvimento de agentes motivados com organização interna, objetivos bem definidos e comprometimento;
Tipologia dos empreendimentos: residenciais, comerciais, flats e hotéis de qualquer padrão;
Empresas com um nível organizacional mínimo;
Estágio de desenvolvimento do empreendimento.
CONDIÇÕES PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA:
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DAS REUNIÕES:
Empreendedor;
Projetistas;
Consultores;
Subempreteiros;
Técnico de segurança;
Coordenador de projetos;
Coordenador de obras ou coordenador pró-ativo;
Engenheiro residente
Coordenador de PEO.
OS AGENTES PARTICIPANTES:
Ao controle e ao planejamento das atividades;
As reuniões visaram atender essencialmente:
Ao controle da conformidade técnica de execução;
Ao cumprimento do previsto com o que realmente foi realizado;
Ao favorecimento da comunicação entre os agentes.
INSTRUMENTAÇÃO E COLETA DE DADOS:
Análise de documentos das empresas A e B;
Utilização de software de gestão ou intranet para levantamento de dados, tais como: projetos, memoriais, procedimentos de execução e controle, indicadores, entre outros;
Cadernos de projetos de detalhamento e manuais;
Fichas de solução das interfaces entre serviços;
Lista mestra de projetos e de controle de documentos;
Entrevistas com os agentes participantes;
Observações por meio de reuniões, visitas ao canteiro de obras;
Análise da documentação gerada ao longo da fase de PEO;
Questionário para avaliação do método sob a ótica dos agentes;
E, as atas de reunião.

Lançamento
da PEO

FASES DA PEO:
Desenvolvimento da PEO
Finalização da fase intensiva da PEO
Apresentação do método;
Esclarecimento dos papéis, funções, objetivos e expectativas;
Elaboração de uma lista com os dados dos agentes;
Definição do modo de circulação da documentação.
1ª REUNIÃO: Apresentação do método e reconhecimento dos agentes
LANÇAMENTO DA PEO:
DESENVOLVIMENTO DA PEO:
2ª REUNIÃO: Reconhecimento do local do empreendimento e análise crítica do projeto
3ª REUNIÃO: Discussão do projeto detalhado e tratamento das interfaces técnicas e gerenciais
4ª REUNIÃO: Revisão dos contratos relacionados à prestação dos serviços técnicos dos subempreiteiros e síntese dos pontos à controlar
5ª REUNIÃO: Diretrizes para elaboração do projeto e do plano de segurança do canteiro de obras
6ª REUNIÃO: Revisão dos procedimentos de execução e controle
7ª REUNIÃO: Apresentação dos memoriais e dos projetos de detalhamento
DESENVOLVIMENTO DA PEO:
Apresentação do projeto do empreendimento para a equipe de execução;
Realização da gestão da comunicação na fase da obra;
Definição do início da execução da obra;
Comunicação do término da fase intensiva de PEO.
8ª REUNIÃO: Apresentação do dossiê ''bom para execução''
FINALIZAÇÃO DA PEO:
VALIDAÇÃO DO MÉTODO:
PESQUISA-
AÇÃO

Empresa A
Empresa B
construtora e incoporadora de médio porte
16 anos no mercado
edifícios residenciais multifamiliares de baixo e médio padrão e casas de interesse social pelo programa MCMV
PORTE DA EMPRESA
TEMPO DE ATUAÇÃO:
ESPECIALIDADE:
Características:
NICHO DE MERCADO:
construtora e incoporadora de médio porte
Goiânia, Aparecida de Goiânia, Anápolis, Palmeiras de Goiás, Guapó.
EMPREENDIMENTOS ENTREGUES:
EMPREENDIMENTOS EM ANDAMENTO:
03 edifícios residenciais
02 conjuntos HIS-300 + 480 casas
sede administrativa do médicos de Goiás
14 empreendimentos entre 1997 e 2012
FUNCIONÁRIOS ADM PRÓPRIOS/ TERCEIRIZADO
23 próprios
18 terceirizados
FUNCIONÁRIOS OBRAS PRÓPRIOS/ TERCEIRIZADO
189 próprios
71 terceirizados
CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS:
14 anos no mercado
edifícios residenciais multifamiliares, comerciais e hotéis de médio e alto padrão
Goiânia
03 edifícios residenciais
03 edifícios comerciais
01 hotel
CERTIFICAÇÕES
ISO 9001 e PBQP-H Nível A desde 2005
ISO 9001 e PBQP-H Nível B desde 2013
04 empreendimentos residenciais, diversas conessionárias, serviços de terraplanagem
52 próprios
225 próprios
71 terceirizados
CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO 1
Empresa A
APARTAMENTO DE 3 QUARTOS
A= 75,70 m²
APARTAMENTO DE 2 QUARTOS
A= 62,94 m²
CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO 2
Empresa B
Empreendimento de alto padrão
Primeiro da categoria Mixed Use
2 torres geminadas com duas entradas separadas;
225 salas comerciais;
15 salas corporativas;
04 lojas comerciais (mall) pavimento térreo;
190 apartamentos (hotel)
Caraterísticas do empreendimento:
O edifício hoteleiro: (24 pavimentos)
Subsolo 1;
Pavimento térreo + Mezanino;
1º ao 19º pavimento tipo com 10 apartamentos/andar;
20º pavimento destinado ao lazer do hotel;
Cobertura.
O edifício comercial: (26 pavimentos)
Subsolo 1, 2 e 3;
Pavimento térreo + Mezanino;
1º ao 16º pavimento tipo com 13 salas comerciais/andar
17º pavimento tipo com 17 salas comerciais/andar;
18º ao 20º pavimento tipo com cinco salas corporativas/andar;
Cobertura.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Desenvolvimento do projeto do empreendimento 1
projeto executivo detalhado
projeto de detalhamento não havia iniciado antes da PEO
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Organização e duração do estudo piloto
Realização de quatro reuniões não formalizadas antes do início da fase de PEO;

Estabelecimento dos agentes participantes em conjunto com o coordenador pró-ativo;

Elaboração de um dignóstico a partir observações pessoais do coordenador pró-ativo juntamente com a coordenadora de PEO;
Diagnóstico inicial estruturado em quatro partes:
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Organização e duração do estudo piloto
1. A estrutura organizacional e departamental da empresa;

2. A gestão e a coordenação de projetos;

3. A forma de contratação dos subcontratados;

4. Os procedimentos e os instrumentos de gestão da empresa.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Início das atividades do estudo piloto
04 de maio de 2012 (Lançamento da PEO)

Reuniões realizadas a partir de encontros semanais e quinzenais;

Método propôs a realização de 8 reuniões divididas em três fases;

Estudo piloto interrompido durante a fase de desenvolvimento da PEO.
Desligamento do engenheiro residente responsável pela execução da obra
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Com a falta de continuidade do estudo piloto não foram desenvolvidos:
Análise dos contratos relacionados à prestação dos serviços técnicos dos subempreiteiros;
Revisão dos procedimentos de execução e controle;
E, análise dos memoriais e projetos para produção do empreendimento.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
Atividades discutidas com maior ênfase:
Três reuniões destinadas ao estudo do projeto de layout e do plano de segurança do canteiro de obras
Atividades desenvolvidas após a interrupção do Estudo Piloto:
Apresentação e discussão do projeto de detalhamento de arquitetura do empreendimento
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise do Estudo Piloto da PEO na empresa A
As ferramentas utilizadas para coleta de dados durante o estudo piloto
O cronograma das reuniões de PEO;
O dignóstico encontrado anteriormente à aplicação do estudo piloto;
A utilização do software Sienge;
A lista mestra de projetos;
A listagem de interfaces técnicas entre as disciplinas de projeto;
Os cadernos de projeto executivo e detalhamento do empreendimento;
As normas e os programas adotados para o plano de segurança do canteiro de obras;
As atas de reunião da empresa de arquitetura terceirizada;
As atas de reuniões da PEO.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise da implementação da PEO na empresa B
Desenvolvimento do projeto do empreendimento 1
anteprojeto (projeto legal)
projeto executivo em andamento
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise da implementação da PEO na empresa B
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise da implementação da PEO na empresa B
Organização e duração da implementação
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Análise da implementação da PEO na empresa B
As ferramentas utilizadas para coleta de dados durante a implementação
O cronograma das reuniões de PEO;
A utilização da intranet;
A lista mestra de projetos;
A lista de controle de documentos dos empreendimentos;
A lista de controle de projetos com os contatos de telefone e e-mail de cada projetista;
A lista de indicadores;
A listagem de interfaces técnicas entre as disciplinas de projeto;
Os contratos relacionados à prestação de serviço dos subempreiteiros;
Os procedimento de execução de controle;
O manual do corretor;
As normas e os programas adotados para o plano de segurança do canteiro de obras;
A ata intitulada ''Revisão dos procedimentos de execução e controle'';
As atas de reuniões da PEO.
Reunião com o coordenador pró-ativo e o coordenador de projetos antes da iniciar a fase de PEO para escolha do empreendimento;

A escolha foi realizada a partir dos seguintes aspectos:

Porte e complexidade do empreendimento;
Tipologia e tecnologia envolvida no projeto;
Data definida para início das atividades do canteiro de obras.
Início: 07 de maio de 2013 (Lançamento da PEO)

Total de 09 reuniões realizadas a partir de encontros semanais e quinzenais em um período de três meses;

Término: 13 de agosto de 2013 (Finalização da fase de PEO)

Aumento do número e alteração na ordem das reuniões anteriormente proposto na metodologia.
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Estudo piloto na empresa A + implementação na empresa B
Análise crítica e validação do método da PEO
Estruturada em cinco subitens:
Quanto às ações desenvolvidas na fase de PEO;
Quanto ao desenvolvimento das reuniões e a participação do agentes;
Quanto à estrutura organizacional e departamental das empresas;
Quanto à gestão e a coordenação de projetos;
Quanto ao formato de contratação dos projetistas e subempreiteiros.
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Quanto às ações desenvolvidas na fase de PEO
Quanto ao desenvolvimento das reuniões e a participação dos agentes
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Quanto à estrutura organizacional e departamental das empresas
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Quanto à gestão e coordenação de projetos
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Quanto ao formato de contratação dos projetistas e subempreteiros
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Validação do método sob a ótica dos agentes participantes
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Validação do método sob a ótica dos agentes participantes
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Validação do método a partir da análise e discussão dos resultados
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
AGRADECIMENTOS
OBRIGADA PELA ATENÇÃO!
Aline Valverde Arrotéia
a_arroteia@hotmail.com
Maior participação do coordenador pró-ativo da empresa A como articulador das decisões;
Elaboração do projeto de layout do canteiro e apresentação das interferências existentes no terreno e entorno;
Análise dos contratos na empresa B (falha quanto a porcentagem de retenção dos serviços);
Análise dos projetos dos empreendimentos:
Empresa A (projeto executivo e detalhamento)
Empresa B (projeto executivo em andamento)
As duas empresas não realizam projetos para produção;
Levantamento dos pontos críticos dos projetos;
Levantamento das interfaces técnicas entre as disciplinas de projeto
Quanto ao controle e ao planejamento das atividades foi atingido na empresa B, e parcialmente na empresa A devido a interrupção do estudo piloto;

Quanto ao controle da conformidade técnica não foi atendido, pois acredita-se que é possível somente com a coordenação pró-ativa;

Quanto ao cumprimento das atividades previstas foi possível atingir em praticamente toda a fase de implementação na empresa B, com exceção do projeto para produção;

Quanto ao favorecimento da comunicação entre os agentes pode-se dizer que as reuniões contribuíram para a comunicação nesta etapa. Porém, foi detectado falta de envolvimento de alguns agentes.
Dependência do andamento das atividades durante as reuniões nas ''mãos'' da coordenadora de PEO.
Importância dos aspectos organizacionais das empresas frente à aplicação do método, em especial para o departamento de projetos;

A falta do departamento de projetos na empresa A centralizou as atividades para a coordenadora de PEO (elaboração do projeto e análise crítica dos projetos);

A falta do departamento de projetos na empresa A sobrecarrega as decisões nas mãos do coordenador pró-ativo;

Já no caso da empresa B, essas atividades foram desenvolvidas pelo coordenador e auxiliar de projetos;

A empresa B possui um técnico de segurança para cada obra, enquanto que a empresa A possui apenas uma para todos os empreendimentos;
Empresas com estruturas organizacionais diferentes com processos construtivos muito semelhantes.
A empresa B contrata projeto de detalhamento somente seis meses antes da entrega da obra:
1. Considera que o projeto de detalhamento feito na etapa de concepção do empreendimento tornaria-se obsoleto;
2. Neste estágio da obra é possível mensurar os gastos com maior precisão;

A decisão dos acabamentos finais ficam centralizadas nas mãos dos diretores da empresa;

A falta de detalhamento do projeto corrobora para um orçamento sem exatidão;

Não foram desenvolvidos os projetos de ar condicionado e impermeabilização;

O projeto de combate e prevenção contra incêndio está desatualizado;

Falta de comprometimento dos prazos por parte do coordenador de projetos na realização de algumas ações estabelecidas nas reuniões;

Falta de formalização das atividades se comparado com os demais departamentos da empresa.
Somente para empresa B, pois a empresa A não possuía departamento de projetos
Decisões adiadas para o momento da execução conforme apontado pela bibliografia
Nos dois casos estudados, os subempreiteiros não participaram das reuniões;

A forma de contratação não permite a participação destes agentes na fase de PEO, pois os contratos são acordados de 10 a 15 dias antes da realização dos serviços;

Quanto aos projetistas, nas duas empresas os contratos não contemplam a participação destes na reuniões de compatibilização de projetos;

No caso da empresa B, os projetistas não especificam de modo detalhado o produto a ser entregue;


Logo, faz-se necessário repensar no modo de contratação destes profissionais por parte da empresa, em especial para os subempreiteiros.
Entrevista estruturada por meio de um questionário com 12 perguntas norteadoras
Coordenador de projetos
três agentes integrantes somente da empresa B
Engenheiro residente
Coordenador pró-ativo
De modo geral, os três agentes:

Consideram o método da PEO viável;
Definiram como essencial a interação e comunicação dos agentes para a obtenção de melhorias na interface projeto-obra;
Afirmaram a importância de reunir os projetistas com a equipe de obra;
Não consideram relevante a participação dos subempreiteiros;
Consideram que os projetos compatibilizados pelo departamento de projetos reduzem as falhas e retrabalhos no canteiro de obras;
Relataram que o departamento de projetos da empresa precisa se estruturar (média= 6,0 e 6,5);
A empresa não realizava reuniões formalizadas com as equipes de projeto e obra antes da PEO.
Nos dois casos foi detectada a falta de comprometimento dos agentes;
Falta de partipação de alguns projetistas;
Rejeição quanto à participação dos subempreiteiros nas reuniões;
Falta de conhecimento do método por parte do integrantes das empresas;
Confundem o método da PEO com compatibilização de projetos;
Dificuldades na integração dos agentes conforme apontado pela bibliografia;
A aplicação do método trouxe resultados positivos no que tange à organização do canteiro de obras e para a discussão entre as disciplinas de projetos;
Validação do método a partir da análise e discussão dos resultados
Maior envolvimento entre as equipes de projeto e obra;
Melhor comunicação, uma vez que as duas empresas não realizavam nenhum tipo de reunião formalizada antes da PEO;
Considera-se a PEO viável de ser implementada em empresas de construção;
Estrutura organizacional e departamental aliada à participação de agentes que acreditem no potencial da PEO;
As empresas precisam enxergar os ganhos para a interface projeto-execução de obras;
Considera-se a PEO aplicável desde que planejada com maior antecedência;
Decisão tomada pela diretoria da empresa;
Mudança no formato de contratação dos projetistas e subempreiteiros;
Maior participação do coordenador pró-ativo e dos agentes representantes das empresas.
ANÁLISE CRÍTICA E VALIDAÇÃO DO MÉTODO
Pode-se afirmar que foi possível avaliar a gestão da interface projeto-execução de obras por meio do método da PEO nos dois casos estudados;

As atividades e ações desenvolvidas durante a fase de PEO trouxeram resultados com a aplicação deste método, os quais foram analisados e discutidos, permitindo avaliar a gestão da interface projeto-obra;

Foi possível divulgar o método para os agentes participantes e as empresas estudadas, além das demais empresas contactadas;
Foi possível promover a melhoria da gestão na interface projeto-execução de obras somente nos aspectos tangentes à interação das equipes de projeto e obra (primeira vez nas empresas);

Porém, não foram desenvolvidos outros aspectos importantes na interface projeto-execução de obras, são eles:
1. Falta de participação dos empreendedores e dos subempreiteiros;
2. As empresas não desenvolvem projetos para produção;
3. A gestão e a coordenação de projetos foi considerada falha nas duas empresas.

Portanto, a melhoria da gestão da interface projeto-execução de obras foi considerada insatisfatória
Discussão e análise crítica do projeto legal atualizado;
Visita ao canteiro de obras com o objetivo de avaliar as possíveis interferências no terreno que poderiam prejudicar o início da execução da obra.
Estabelecimento do cronograma para elaboração dos projetos de detalhamento e produção do empreendimento;
Elaboração de uma lista mestra que permita visualizar os projetos em andamento.
Descoberta de falhas que poderiam existir no contratos dos subempreiteiros;
Detecção de possíveis lacunas na documentação;
Listagem e síntese dos pontos críticos a serem controlados.
Definição das áreas de convivência, principais acessos e os fluxos verticais e horizontais dentro do canteiro de obras;
Estabelecimento dos locais destinados ao armazenamento de materiais, separação e classificação do lixo;
Entre outros pontos.
Revisão dos procedimentos de execução e controle;
Análise crítica com relação ao tempo de elaboração do documento, e se este necessita ser atualizado.
Apresentação do projeto e do plano de segurança do canteiro de obras;
Apresentação e discussão dos projetos para produção;
Apresentação da síntese dos memoriais e contratos;
Levantamento dos indicadores realizados pela empresa durante o período de execução da obra.

Rejeição por parte de alguns agentes frente às mudanças necessárias para a integração da inteface projeto-obra, cada um ''se isola'' na sua própria interface;

Falta de conhecimento do método por parte dos agentes representantes das empresas;

Dificuldades na aplicação do método devido a lenta evolução do setor da construção civil;

Quanto ao levantamento dos pontos críticos:
A aplicação do método da PEO é mais eficaz quando implementado em empresas que possuam estruturas organizacionais e departamentais muito bem definidas;

A figura do coordenador de projetos e do coordenador pró-ativo é fundamental para o sucesso da PEO;

O modelo de contratação dos projetistas e subempreteiros refletiu negativamente na interação destes agentes na fase de PEO;

CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Portanto, conclui-se que o método da PEO é viável e aplicável em empresas de construção. Para tanto, faz-se necessário que haja:

Maior comprometimento das empresas e dos agentes;
Maior integração das equipes de projeto e obra;
Maior conhecimento das ações e atividades da PEO;
Maior planejamento antes do início da PEO;
Mudança de postura das empresas;
Mudança no formato de contratação dos projetistas e subcontratados;
Melhor estrutura organizacional e departamental;
Melhor gestão e coordenação do processo de projeto.

CONSIDERAÇÕES FINAIS QUANTO AO MÉTODO DA PEO
CONCLUSÕES QUANTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
A melhor prática identificada foi a criação de um banco de tecnologia construtiva na empresa B;
Planejamento e organização do canteiro de obras;
Análise crítica dos projetos;
Síntese dos pontos críticas e tratamento das interfaces;
Envolvimento das equipes de projeto e obra;
Apresentação do projeto para a equipe de obra da empresa B;
Revisão dos procedimentos de execução e controle e dos contratos na empresa B;
Identificação da necessidade de estabelecer reuniões sistematizadas;
Consciência da mudança de pensamente frente a gestão da interface projeto-execução de obras.

A PEO é um método consolidado por Souza (2001) específico do setor da construção civil na França;
Pesquisas no meio acadêmico nacional não continuaram a discussão do tema;
Vários trabalhos publicados apontam a relevância de se estudar a gestão deste interface, por meio de um conjunto de reuniões que reúnam os agentes;
Essas pesquisas afirmam a importância da comunicação ''face a face'' entre agentes;
As empresas precisam exergar os ganhos que o método traz;
O método é maximizado a partir da adoção dos princípios da engenharia simultânea e da inserção da tecnologia BIM;
Este trabalho consolida a relevância deste tema para o meio acadêmico e para o setor da construção civil;

A implementação do método da coordenação pró-ativa em empresas de construção e incorporação, visando à continuidade da PEO;
A implementação do método da PEO no setor público;
O estudo de ferramentas de gestão que contribuam para a interação e a comunicação dos agentes envolvidos na construção;
A análise por meio de indicadores que quantifiquem a conformidade técnica após a implementação da PEO;
A proposição de um organograma ideal para a realização da PEO de modo mais eficaz;
O estudo do modelo do edifício a partir do BIM, o qual pode apoiar a aplicação do método da PEO.

Validar o método da PEO sob duas óticas distintas
ANÁLISE DOS RESULTADOS + OPINIÃO DOS AGENTES DAS EMPRESAS
Entrevista estruturada por meio de um questionário
Com 12 perguntas norteadoras desenvolvidas a partir de cinco pontos principais:
Quanto às ações desenvolvidas na fase de PEO;
Quanto ao desenvolvimento das reuniões e a participação dos agentes;
Quanto à estrutura organizacional e departamental das empresas;
Quanto à gestão e coordenação de projetos;
Quanto ao formato de contratação dos projetistas e subempreiteiros.
À professora e orientadora Tatiana Gondim do Amaral, a minha profunda gratidão e reconhecimento pela dedicação incansável na orientação deste trabalho;
Ao professor e coorientador Silvio Melhado por todos os momentos de orientação (Goiânia e São Paulo) que enriqueceram a discussão desta pesquisa;
Aos membros da banca examinadora, Profa. Maria Carolina Brandstetter e Prof. Márcio Fabricio;
Aos professores e todos os amigos do PPG-GECON;
À CAPES pelo suporte financeiro;
Aos amigos Vinícius Carrião e Thiago Amaral;
As empresas estudadas;
Aos engenheiros Filipe Viero, Pedro Augusto, Rogério Cintra, Alessandro e Rui;
Em especial, à amiga Camilla Pompêo pela sua amizade e cumplicidade em todo o período do mestrado;
Ao companheiro Gustavo Amaral, pelo apoio e incentivo para o fechamento desta etapa;
E, por fim, aos meus amados pais Maria Inês e Edson e aos meus irmãos Jonatas e Lucas, por confiarem em mim e estarem sempre presentes em minha vida, mesmo apesar da distância.
Pesquisas acadêmicas internacionais reafirmam a consolidação deste tema, com os autores:
KOVACIC; FILZMOSER (2013)
EMMITT (2010)
XUE; SHEN; REN (2010)
EMMITT; PRINS, OTTER (2009)
EMMITT; GORSE (2007)

Localição: Aparecida de Goiânia-GO
Três edifícios de apartamentos residenciais
06 apartamentos/andar, 04 de três quartos e 02 de dois quartos/ andar
Mais de 5.000 m² de contrução
Terreno: 11.650 m²
Caraterísticas do empreendimento:
Não houve a continuidade de pesquisas com o método da PEO;
Full transcript