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Caso de Estudio: Levi's "Personal Pair" Jeans

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on 15 November 2013

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Su
Ventaja Competitiva
radica en el entendimiento del consumidor final, y cumpliendo a 100% esta necesidad, apalancándose en la red de tiendas propias que tenían a lo largo de Estados Unidos. Todo esto, con el apoyo de la alianza estratégica que realizaron con la compañía CCTC.

También vale considerar la base de datos con la que contaban, que iba aumentando a medida que iban creciendo los pedidos, donde después esta información podría ser utilizada para futuros análisis, lanzamiento de nuevos productos, o para segmentar consumidores por regiones o gustos.


La Economía ha determinado como recursos los factores productivos, tierra, capital y trabajo; a nivel estratégico, los recursos productivos de la empresa se clasifican en físicos, financieros, tecnológicos, humanos y de capital organizacional, los cuales se integran en procesos y rutinas operativas y administrativas denominadas capacidades.

Capacidades
Pero los recursos aislados, no generan ventajas competitivas ni son productivos; como capacidades operativas y administrativas se consideran las formas en que los recursos interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas organizativas, compuestas por acciones secuenciales, estrechamente coordinadas sin necesidad de una especial dirección o comunicación verbal. (Nelson y Winter (1982).
Antecedentes
La primera concepción de ESTRATEGIA por Kenneth R. Andrews en su clásico libro “The concept of coporate Strategy” 1971., la define como la armonía entre lo que una compañía "puede hacer" (Fuerzas y debilidades organizacionales) dentro del universo de lo que “debería hacer” (Oportunidades y amenazas del entorno).

El primer cambio fundamental fue traído por Michael E. Porter en su libro “Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors” 1980., la esencia del modelo se basaba en la estructura de la industria determina el estado de competición dentro de la industria y establece el contexto para las compañías. Resaltando que las fuerzas estructurales (a las que Portes llamaba las 5 fuerzas) determina el promedio de rentabilidad de la industria y tendrá respectivamente un fuerte impacto en la rentabilidad de las estrategias de las compañías.
Aspectos Importantes
Levi Strauss & Co. (LS&CO.) fabrica y comercializa jeans y ropa informal bajo sus marcas Levi’s®, Dockers® y Slates®. La compañía emplea a un personal de aproximadamente 1.300 personas en su sede central de San Francisco, California y alrededor de 17.000 personas más en todo el mundo. Actualmente tiene 21 centros de producción y 25 centros de atención al cliente a nivel mundial. Levi Strauss generalmente fabrica sus productos en las regiones donde los comercializa.
Levi’s comenzó a vender sus jeans nacionalmente durante la década de los cincuenta.
Para los años sesenta la mezclilla se había convertido dentro del mundo industrializado en un símbolo del estilo joven, activo e informal del estilo de vida americano. Había dejado de ser una tela de ropa de trabajo, para ser el ingrediente más importante y de moda en la confección de ropa casual de todos los tipos. A principios de los años setenta, la mezclilla azul índigo era considerada como “un fenómeno sin paralelo” para la juventud estadounidense, la tela “top fashion” mundial para pantalones.

Para 1995, el mercado de jeans para mujeres era de 2 billones de dólares en Estados Unidos e iba creciendo rápidamente.
Levi-Strauss era el líder del mercado desde hace décadas, pero era atacado fuertemente por la tendencia de jeans “fashion” (estilos, colores, comodidad). La investigación de mercado indicaba que sólo el 24 por ciento de las mujeres estaban realmente satisfechas con su compra de jeans estándares y cuyo costo era de 50 dólares.

En 1994 realiza asociación con la Compañía CCTC (Custom Clothing Technology Corp.) compañía especializada en programas de cliente/servidor, para sacar provecho de la información que proporcionaban los consumidores (compradores) en los puntos de ventas que ellos manejaban directamente (tiendas propias).

¿En qué consiste este sistema?

Cadena de Valor
¿Es sostenible ésta ventaja competitiva?

Consideraciones y Sugerencias Finales.

Levi’s tenía presente cuales eran sus debilidades y fortalezas, evaluó los recursos con los que contaba para llevar a cabo esta iniciativa “Personal Pair”. Aprovecharon su potencial como empresa líder en el mercado mundial manufacturero, su ventaja competitiva. Determinaron sus estrategias, con esto modificaron su cadena de valor orientándola hacia el lado de la comercialización a través de la innovación digital. Volverse digital implica, para una empresa dejar que los clientes financien su crecimiento; que la gente talentosa se reclute a sí misma; que sus clientes se segmenten y atiendan solos.

El programa logró una tasa de repetición de compra significativamente superior al índice del 10 al 12 por ciento habitual de sus clientes típicos; y, para 1997, el Personal Pair daba cuenta del 25 por ciento de las ventas de jeans para mujeres en todos los locales Original Levi’s.

Con respecto a su competencia, se colocó un paso delante de ella al incorporar la parte tecnológica digital en su forma de hacer negocio en el punto de venta para cubrir las necesidades del consumidor, involucrando a sus propios clientes en la fabricación de sus propios jeans.

Crear un servicio posterior a la venta para así evaluar el nivel de satisfacción del consumidor final.

Expandir la propuesta a otros países de Europa, además de Inglaterra.

Competencias y capacidades.

Estos apartados hacían énfasis importancia de ambas, habilidades y conocimiento colectivo que pueda haber inmerso en una organización y habilidad gerencial para dirigirla. Este punto de vista asumía que las bases para sacar ventajas estaban dentro de la organización y que la adopción de nuevas estrategias estaba restringida por el nivel actual de recursos de las compañías.
La interacción dinámica de estas 3 fuerzas fundamentales de mercado determina el valores de los recursos o de las capacidades.
The RBV.
The Resource Based View (‘RBV’, en español la vista basada en recursos) ve las compañías como una colección de diferentes bienes tangibles e intangibles y capacidades.
FISICOS:
que hacen referencia a tecnología física, planta y equipo, localización geográfica, acceso a materia prima, infraestructura en lotes y construcciones y otros factores que afectan el costo de producción. También se consideran en este grupo los recursos financieros, considerados como fuentes para financiar las inversiones de la empresa, y provenientes de los fondos que se genera internamente, o de afuera.
Los activos de la empresa se clasifican en tangibles e intangibles, siendo estos últimos los que tienen mayor relevancia cuando se integran en capacidades empresariales; sin embargo, pocas organizaciones los identifican y valoran adecuadamente
Entre los recursos (activos) intangibles se tiene la marca, como valor y como potencial de ampliar los ingresos por los ámbitos de productos o mercados; la reputación, con relación a las relaciones con el cliente, la calidad de los productos, las relaciones con los proveedores y con otros entes; las patentes y propiedad intelectual.
Como recursos de capital humano, se cuenta con las personas que ejercen los distintos cargos de la compañía y sus competencias, entre otros: su grado capacitación, la experiencia, la forma de razonar y de tomar decisiones, el potencial de aprendizaje, la apertura al cambio, la capacidad de adaptación, habilidad de trabajo en equipo, las relaciones personales, el liderazgo, el espíritu emprendedor, así como aspectos sicológicos y sociológicos (Barney, 1991; Grant, 2006).
Entre los recursos de capital organizacional, pueden incluirse la estructura organizacional, líneas de autoridad, forma de reportes, la planeación formal e informal, el control, la coordinación de sistemas; la forma como los empleados integran sus esfuerzos y habilidades, depende no sólo de sus habilidades personales, sino también del contexto organizativo.
Recursos
Para comprender la estructura y determinantes de las capacidades, así como su identificación, se pueden usar dos criterios: de un lado, el de capacidades funcionales, por las distintas áreas funcionales; en segundo lugar, el de las actividades de la cadena del valor, integrando actividades secuenciales, clasificadas a su vez en primarias (transformación de materias primas y relación con los clientes) y en actividades de apoyo.
La estructura organizacional en la que se apoya la empresa para lograr las ventajas competitivas debe ser de carácter orgánico-contingente, es decir, flexible, para ofrecer productos que se ajusten a los requerimientos de los ambientes dinámicos, con estructuras horizontales, altamente participativas y con una comunicación abierta y clara que motive la creatividad y la innovación continuas; contraria a una de carácter mecánico, caracterizada por estructura rígida, jerarquizada, altamente rutinaria y poco participativa (Harrison, 1987).
• Talento:

atrayente, motivadora, competente gente comprometida.
• Velocidad:

realizar cambios importantes rápido.
• Compartir ideologías y una marca definida:
asegurar energías positivas entre empleados y clientes.
• Responsabilidad:

exija alto desempeños de sus empleados.
• Colaboración:
trabajo efectivo más allá de las barreras en la organización.
• Aprendizaje:

generar ideas con impacto.
• Liderazgo:

introduzca lideres dentro de la organización.
• Unidades estratégicas:

diseminando puntos de vista estratégicos.
• Conexión con el cliente:

construya relaciones duraderas de confianza con clientes de alto valor.
• Innovación:

desarrollo de productos y procesos que rompen el molde.
• Eficiencia:

manejo eficiente de costos.
11 Capacidades
Caso de Estudio: Levi's "Personal Pair" Jeans
El mercado de jeans para mujeres era de $2 Billones en Estados Unidos e iba creciendo rápidamente. Levi-Strauss era el líder del mercado desde hace décadas.
El programa logró una tasa de repetición de compra significativamente superior al índice del 10 al 12 por ciento habitual de sus clientes típicos; y, para 1997, el Personal Pair daba cuenta del 25 por ciento de las ventas de jeans para mujeres en todos los locales Original Levi’s.

Lograron registrar menos devoluciones que las esperadas y un mayor número de jeans comprados por visita a sus locales; casi 10 veces más que mediante la experiencia de compras tradicional.

Levi Strauss obtendría un muy bajo retorno del capital invertido, la exitosa expansión tecnológica, hizo que la empresa se posicionara como la mayor firma manufacturera de prendas de vestir en el mundo. Sus ventas anuales alcanzaban los 7 billones de dólares y 71% de éstos correspondía a jeans o artículos relacionados.
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