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Copy of TÉCNICAS DE SELECCION

Erika Casas Sanchez Administración de Empresas
by

Leidy Johanna Hernandez Leon

on 25 February 2013

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Transcript of Copy of TÉCNICAS DE SELECCION

Erika Casas Sanchez
Cod: 420101110
Administration de Empresas TECNICAS DE SELECCION Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras en su comportamiento, existen varias técnicas: Entrevistas: Proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas en función de cinco elementos básicos: -La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el mensaje. -El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla. -El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo mas importante) y los gestos. -El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente. -El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.
En el transcurso de la entrevista los cinco pasos anteriores operan de manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido o transferencia en uno o en todos. Etapas de la entrevista de selección: 1. Preparación: Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser preparadas o planeadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación varíe, debe ser suficiente para determinar:
• Los objetivos específicos de la entrevista.
• El método para alcanzar el objetivo de la entrevista.
• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato entrevistado. 2. Ambiente: puede ser de dos tipos.
• Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y solo para ese fin.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. 3. Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en el que se obtiene la información que ambos componentes desean.
• La entrevista es dirigida: cuando el entrevistador sigue un derrotero establecido previamente, el cual sirve como lista de verificación, y por lo general, utiliza un formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo.
• La entrevista es libre o no dirigida: cuando sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir cuando no hay un derrotero preestablecido para cada entrevista. En una entrevista inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y de su carrera profesional. 4. Terminación de la entrevista: Para su terminación existe una necesidad semejante.
• El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.
• El candidato tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro. 5. Evaluación del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Tipos de entrevista Por el objeto: De selección, de promoción, de evaluación, de ayuda, de amonestación, de atención de quejas y reclamaciones, de información, de despido, de salida, etc. Por el grado de tensión:
-Normal.
-Tensa o dura (ansiógena): Cada vez más frecuente. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante. Por la modalidad:
-Libre: Conversación sin directrices prefijadas; recoge información subjetiva; se abordan los asuntos según van surgiendo; tiene la ventaja de suscitar confianza y espontaneidad y exige que el entrevistador sea un experto y, aún así, se pueden olvidar datos importantes.
-Planificada (estándar): Se utiliza para recoger datos objetivos. Se emplea un modelo con áreas predelimitadas que sirven de guía al entrevistador. El plan parte de las características del puesto, su importancia relativa y de los niveles de capacidad requerida para su desempeño.
-Mixta: Al principio es más aconsejable la entrevista planificada, preparada de antemano para recoger aquella información que interesa, ya que, de otra manera, resulta fácil olvidar cuestiones necesarias. Una vez alcanzada gran experiencia, puede ser interesante la entrevista libre, pues con ella se recoge mucha más información. Por el momento:
-Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.
-De selección propiamente dicha.
-Final: Utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe; se habla de aspectos profesionales, más que personales y se negocian las condiciones de incorporación.
Puede celebrarse durante un almuerzo. Por el número de participantes:
-Individuales: Entrevistador y entrevistado; es la más habitual.
-Colectivas (de panel): Dos o más entrevistadores al mismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.
-De grupo: Uno o varios entrevistadores para un grupo de candidatos. Complementa a la entrevista individual.
-Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, cada una de las cuales emite un informe. Factores y tácticas que influyen en el desarrollo de la entrevista La expectativa de un puesto de trabajo en una empresa condiciona las actitudes del candidato. El entrevistador tiene, por una parte, poder, dada su capacidad de evaluación y, por otra, está limitado por los objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por sus repercusiones posibles de su decisión en el candidato. Marco social de la organización El local de la entrevista debe reunir condiciones que predispongan favorablemente al entrevistado: acogedor y cómodo. Conviene que la atmósfera no esté cargada y tiene que causar sensación de orden y limpieza.
La iluminación, discreta; mucho mejor si se evita separar al candidato por la mesa del despacho. Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas por la presencia de personas ajenas, así como las interrupciones provocadas por el teléfono. Debe concertarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las demoras y contar con el tiempo necesario para su realización. Ambiente físico -Las condiciones físicas: Edad, sexo, apariencia, etc. En este sentido, la morfopsicología(ciencia que estudia el carácter y las aptitudes de las personas por medio de la observación del rostro) proporciona datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona las formas con la psique.
-El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientación de cultura, competencia.
-Los rasgos de carácter: extroversión, equilibrio, introversión, dinamismo, etc.
-Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.
- La situación económica y la posición social. Los protagonistas Una entrevista mal estructurada o mal definida psicológicamente conduce a múltiples errores. El factor perturbador es el hecho de que la información recogida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos personas frente a frente, las actitudes de una con relación a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista fracasará o tendrá éxito si el entrevistador domina, o no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten. Forma y objetivos de la entrevista Es necesaria para elaborar un posterior informe suficientemente significativo. No hay que fiarse únicamente de la memoria: Han de tomarse, discretamente, notas de lo imprescindible, sin distraer al entrevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversación. Toma de datos Fases de la entrevista de selección Convenientemente preparada, esta prueba se desarrolla mejor y garantiza la cohesión de tres factores: Organización, persona y puesto.

-Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos y exigencias; las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.

-Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.

-Elección de medios: Técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista. Preparación de la entrevista Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el curriculum vitae. Inicio de la entrevista Los objetivos de esta fase son los siguientes:

-Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.
-Desarrollar información sobre formación y experiencia.
-Evaluar el desempeño profesional.
-Analizar características personales.
-Proporcionar la información necesaria.

El análisis que se realiza durante la entrevista ha de centrarse, fundamentalmente, en los historiales personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia, que deben ser estudiados en relación con las exigencias del puesto. Desarrollo de la entrevista Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés. Final de la entrevista de selección • Orales: preguntas y respuestas verbales.
• Escritas: preguntas y respuestas escritas.
• De realización: ejecución de un trabajo, prueba de mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un vehículo o fabricación de piezas. . Pruebas de conocimientos o de capacidades: Instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. a) Tradicionales: abarcan pocos ítems, poseen pocas preguntas, formuladas en el momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la clasificación. 2. En cuanto a la manera como se elaboran: Ventajas de las pruebas tradicionales
-Cubren con intensidad un área menor de conocimientos.
-Evalúan la capacidad de organizar ideas.
-Revelan requisitos difíciles de medir.
-Ofrecen una calificación subjetiva.
-Organización rápida. -Son de corrección difícil, subjetiva y demorada.
-La revisión debe hacerla especialistas.
-Revisión difícil de los resultados. Desventajas de las pruebas tradicionales b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor número de preguntas, abarcan un área grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas, bien definidas en su forma y en su contenido. -Cubren un área mayor de conocimientos
-Evaluación fácil y rápida de los resultados
-Calificación objetiva
-Graduación más rápida
-Comparaciones más sencillas Ventajas de las pruebas objetivas Desventajas de las pruebas objetivas -Organización demorada
-Permiten acertar al azar
-Conceden al candidato mínima libertad de expansión
-No miden profundidad c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.

b) Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo de referencia. 1. Según la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser: 3. En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser: Medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona.

Una prueba de conocimiento ofrece un diagnostico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronostico futuro de su potencial de desarrollo.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata.

La aptitud debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la practica. -Pruebas psicométricas Las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en función de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad (manualidades, escritura, etc.). Test de aptitud El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un esquema de comportamiento.
Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas. Test psicológico Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipificación.


a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, será válido si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional. b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia. c) Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece.Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población es tipificar un test.


La mayoría de los psicólogos sostiene que no debe emplearse un único test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen examen psicotécnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado. Analizan rasgos de personalidad porque pueden distinguir a una persona de otra. Permiten conocer el carácter y el temperamento.

Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).
Se denominan genéricas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas, cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivación, etc. Pruebas de personalidad Técnicas de dinámica en grupo. Junto con los resultados de las pruebas psicológicas y de las entrevistas, el aspirante es sometido a una situación de simulación de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa mas realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. Pruebas de simulación Es la etapa clave y más delicada de la entrevista, en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato.

Es necesario evitar los siguientes errores: Evaluación de candidatos -Efecto impresión: Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etcétera.

-Efecto halo: Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente. -Efecto horn: Consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.

-Estereotipos o generalizaciones: Dejarse influir por estereotipos regionales, nacionales, etc. -Efecto proyección: Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.

-Efecto contagio: Cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra. -Efecto tendencia central: Tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.

-Efecto polaridad o de tendencias extremas: Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato. En primer lugar, se interpretan los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato. Informe de evaluación ASSESMEN CENTER El Assessment Center es una técnica y/o proceso lógico de evaluación de competencias laborales, que utiliza las habilidades de observación, anotación, categorización y/o clasificación y evaluación de la conducta de los candidatos a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. Concepto Se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica, conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes.

Igualmente, pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. Método Antecedentes En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los últimos 15 años, siendo en esta última década donde ha marcado mayor pauta en su uso. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gestión basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluación hacia la adopción de herramientas y técnicas más fiables de valoración de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo; siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a técnicas de selección y evaluación de personal se refiere. El Assessment Center tiene como objetivo fundamental:

La evaluación objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización. Objetivos y aplicación La metodología Assesement Center tiene varias características:

- Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales de los candidatos en procesos de selección.
- Se basa en la observación, anotación, clasificación y evaluación de los comportamientos observables.
- Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo que debe ser aplicada grupal mente y no de manera individual.
- Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o más, en todo caso se recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario.
- Es una metodología flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organización.

- Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center:

- 1 Moderador
- Observadores
- Participantes

- Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinámica establecida.
- Puede aplicarse en varias sesiones.
- La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables, no ensupuestos.
- La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotécnicas.
- Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las técnicas que la metodología le indica y, claro está, las competencias que se pretende evaluar. Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad. Características Elementos del Assessment Center: Se evalúa al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar. Evaluación con pruebas situacionales: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras personas. Referencia a la conducta concreta: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales. Intervención de la línea de mando: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales específicas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Basada en habilidades específicas: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio. Referencia a la conducta criterio: Los resultados que se obtienen de la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Requisitos básicos para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias Assessment Center. REQUISITOS BÁSICOS Requisito No. 1: El perfil por competencias
Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización. Lo que en este caso comprende la información de punto de arranque para diseñar un Assessment Center.

Este perfil debe contar con:
- Las competencias requeridas para el cargo.
- La definición en términos descriptivos de cada competencia.
- El nivel requerido en cada competencia.
- El listado de comportamientos a observar en cada nivel.

Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño. Por lo general son cinco:
Nivel 1: Nulo
Nivel 2: Básico
Nivel 3: Medio
Nivel 4: Alto
Nivel 5: Excelente Niveles:
0% Nula: No posee competencias
25% Bajo: Insuficiente
50% Medio: Normal esperado
75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia
100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. MODELO DE PERFIL TIPO B Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia.

Cada competencia debe ser observada, para lo cual es necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación. Es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. A la hora de evaluar personal no necesariamente se evalúan todas las competencias, puede escoger aquellas que considere más criticas para la organización y el cargo. Requisito No. 3: Formatos de registro y evaluación de competencias.

Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores; razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro,calificación de las conductas y síntesis de la información.
Los formatos requeridos para un Assessment Center son: Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica de evaluación. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales, así como de las técnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar.

Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. FORMATO No. 1
FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT CENTER.. FORMATO No.
2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, brake, etc. FORMATO No. 3.
FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Este formato debe ser entregado a cada evaluador, uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar. En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observación de los ejercicios. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores. FORMATO No. 4
FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. Razón por la cual, una vez registradas las conductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo. FORMATO No. 5.
INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos los observadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego de haber llegado a un consenso, se procederá a realizar un sólo informe final de evaluación Assessment Center. 1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectar necesidades de capacitación, entre otros. 2. Indique el nombre de la competencia.
3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa sólo el nivel establecido y señálelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios. 6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: Bandeja de Entrada.
7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar; establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite.
8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios 9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. Si tardará más de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc 10. Cada observador-evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante.
11. Por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios. 13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. Requisito No. 4: El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar en cada caso:

Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones, y para esto se utilizan técnicas como:

A través de estos ejercicios, usted podrá evaluar las siguientes competencias:

- Liderazgo
- Pensamiento estratégico
- Oportunidad de la gestión
- Relaciones interpersonales
- Capacidad de trabajo en equipo
- Solución de conflictos
- Conocimiento técnico
- Visión Empresarial Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales.

Es una técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad, oportunidad y de solución de problemas mediante una filosofía gana-gana, que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Juego propio de perfiles gerenciales. A partir de este momento, tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del país. Los tres restantes representarán al gremio de campesinos de la región de Urabá. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociación a fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la producción de leche del primer periodo del año 2007.

La negociación deberá ser del grupo; el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta.

Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios. Ejercicio Juego de negocios
Ejemplo No. 1
Número de participantes: 6 Discusión en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual.

- Con Roles: significa aplicar un rol o posición a cada participación durante la discusión del grupo.
- Sin Roles: el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión, escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar. Ejercicio discusión en grupo
Ejemplo No. 2
Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes

Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las áreas, específicamente la de Formación Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres últimos estados financieros del área, así como un informe de gestión del último año. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a una cuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una única propuesta a la Dirección general, propuesta que deberá contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área. Para todo ello, será necesario que examinen la información anexa. (Todos los informes descritos en el presente ejercicio). Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta única. Ejercicios de análisis Se les presenta a los participantes casos para su análisis. Por ejemplo un balance, un cuadro de costos, una situación de una fabrica, etc. Donde se espera que el grupo identifique una información relevante, estructure la información y llegue a una conclusión.

Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son:
- Capacidad de análisis.
- Atención al detalle.
- Capacidad de observación.
- Comprensión.
- Habilidades comunicativas escritas.
- Entre otras. Ejercicios de análisis
Ejemplo No. 3
Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes

Usted representa el cargo de Psicóloga de Selección de una importante empresa de la ciudad, la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país. Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluación psicotécnica para un importante cliente, el cual se queja ante la Dirección general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petición que le sean revisadas todas las pruebas psicotécnicas aplicadas, ya que el personal que él recomendó no fue seleccionado, lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempeño excelente. La dirección le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso; para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente. Para todo ello, usted dispondrá de90 minutos. Al final se le pedirá que explique la situación encontrada y que describa su conclusión. Ejercicios de presentación Se utilizan en especial para evaluar la comunicación y consisten en presentaciones de sí mismos realizadas por los participantes. Otra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusión en grupos.
- Con preparación previa.
- Sin Preparación previa. Instrucciones para los participantes

Al frente tenemos un tablero acrílico. Cada uno de ustedes lo dividirá en 4 recuadros. En uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida; en el otro los momentos más difíciles que le ha tocado afrontar. En el otro escribirá los sueños o proyectos que desea realizar en el futuro, y hablará de cada uno de ellos; y en el cuarto deberá escribir sus frustraciones a la fecha. Una vez escritos, deberá explicar a todo el auditorio cada situación. Con respecto a sus sueños o proyectos futuros, deberá describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos. Para todo ello, usted dispondrá de 20 minutos. Ejercicio de presentación
Ejemplo No. 4
Número de participantes: 3 Bandeja de entrada Consiste en entregarles a los participantes una serie de documentos que contienen información relacionada directamente con el puesto a ocupar, con el fin de promover la solución por parte de los participantes de cada situación presentada en dichos documentos.

Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuentecon la siguiente información:
- Nombre de la persona a quien va dirigido.
-Fecha en que debe resolverse la situación.
-Información o contenido suficiente para tomar una decisión al respecto. Ejercicio Bandeja de entrada
Ejemplo No. 5
Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes

Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una importante empresa petrolera multinacional. La persona que usted va a reemplazar se retiró la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente; razón por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles una solución rápida, a fin de depurar todo el trabajo acumulado. Su secretaria no puede darle mayor explicación de cada caso, ya que requiere salir a una cita médica de carácter urgente. Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvería. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre, deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. De la misma forma, deberá organizarlos en orden de solución prioritaria.

Para todo esto, usted dispondrá de 60 minutos al final de los cuales contará con 10minutos para contarle al auditorio en que orden le dará solución a cada uno y cómo plantea resolver cada caso.

Igualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar en caso deque lo considere necesario.
Esta es una relación de documentos adjuntos:
-Doc. 1: Solicitud de vacaciones.
-Doc. 2: Portafolio de la Organización.
-Doc. 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de Nómina.- Doc. 4: Informe de Gestión de la ARP
-Doc. 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Dirección.
-Doc. 6: Orden de descuento de $2.000.000 por nómina sin firma del trabajador. Entrevistas Simuladas La evaluación consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes, generando roles de clientes, proveedores, postulantes y, además, generando a su vez situaciones problemáticas o conflictivas, que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas.
- Con Roles
- Sin Roles. Ejercicio Entrevista simulada
Ejemplo No. 6
Número de participantes: 6
Total participantes por actividad: 2 A partir de este momento usted asumirá el papel de Director del Área Comercial. Tendrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema, ya que ha presentado múltiples inconvenientes con su electrodoméstico DVD tal y como se describe a continuación.

El día lunes 20 de diciembre el cliente adquirió el DVD en uno de los puntos de venta.

El miércoles 22 el equipo comenzó a presentar dificultades, por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y, ante la explicación del asesor, acerca de revisarlo, se enfureció enormemente, solicitando de manera inmediata la devolución del dinero, lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se encontraba en la ciudad.

El jueves 23 volvió a visitar el centro de servicios, solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo, pero el asesor le informó nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía respectiva; los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado.
Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cual sería su decisión al respecto.

Nota:
De esta misma forma, al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán las instrucciones Redacción de un informe Consiste en entregarle al participante una información relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones.

Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicación escrita de un participante. Por lo general, la información entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa, con el propósito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones.

Las mayores competencias que se evalúan en este ejercicio son: habilidad de redacción, integración de la información, manejo técnico de la información e inclusive hasta conocimiento del mismo. Ejercicio de Redacción de un informe
Ejemplo No. 1
Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes:

Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones, usted tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñó una practicante de derecho de la Universidad Nacional. Usted deberá analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del Área Jurídica ya que de su percepción se considerará oportuna su aprobación e implementación dentro de la empresa. Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo. Al final presentará sus comentarios al auditorio durante 5minutos. Aquí está el procedimiento. Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados, pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseñada. Control de tiempos de las técnicas Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica
Se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización. En muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado, donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución. Requisito No. 6 El moderador
Es tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicación de esta técnica, ya que desempeña doble rol dentro del proceso:

El de administrador y evaluador al mismo tiempo.
Sus principales responsabilidades son:

-Explicar a los participantes los objetivos de la técnica.
-Darles a conocer la duración de la actividad.
-Deberá explicar los motivos de la evaluación y los pasos a seguir dentro del proceso.
-Dará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las técnicas a aplicar. Despejará sus inquietudes al respecto.
-Al igual que los observadores, evaluará las competencias de cada participante.
-Tomará control de cualquier situación inesperada que se pueda presentar.
-En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecución de las pruebas deberá contestarlas.
-Deberá dar cierre a la actividad.
-Se responsabilizará del informe final de evaluación a través del Assessment Center. Requisito No. 7 El observador asistente
El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores, que cumple un rol muy importante dentro del proceso, ya que precisamente es la persona que debe estar en disposición para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario. Su actitud dentro de la aplicación de las pruebas es totalmente pasiva, y sólo debe intervenir en caso de que sea necesario. Requisito No. 8 El observador pasivo
El observador pasivo, al igual que el moderador y el observador asistente, son las personas que observan, registran y evalúan las conductas de los participantes durante la ejecución de las pruebas. Deben poseer pleno conocimiento de la metodología, del perfil y de las conductas a evaluar; normalmente son personas de la línea directiva de la organización; suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está evaluando en ese momento. Y su rol es totalmente pasivo, no pueden intervenir en ningún momento. En caso de que hubiese preguntas o cualquier situación durante la prueba, es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas. Requisito No. 9 Los participantes
Obviamente, sin participantes no habría Assessment Center; sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones:
Los participantes deben ser parte de grupos homogéneos; es decir, podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psicólogos, con más de 5 años de experiencia en procesos de selección de personal, todos con algún nivel de especialización. Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos, por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicación del Assessment Center. BIBLIOGRAFIA GESTIOPOLIS
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/46/tecnicas.htm

BLOGSPOT.COM
http://administracion-de-rr-hh.blogspot.com/2007/10/tcnicas-de-seleccin.html

ENCOLOMBIA.COM RECURSOS HUMANOS
TECNICAS DE SE SELECCION Publicado el 20, Julio, 2010 http://www.encolombia.com/economia/RecursosHumanos/funcionesdelosrecursoshumano4.htm

TEST
Publicado el 21, Octubre, 2010
http://www.cursosderrhh.es/los-test-proyectivos/

CARACTERISTICAS
Publicado el 4, Octubre, 2010
http://www.cursosderrhh.es/caracteristicas-de-las-tecnicas-de-seleccion/

PDF DOCUMENTO
http://santisteban.files.wordpress.com/2011/02/seleccion-de-personal.pdf

SHT
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/assessment.htm

IMAGEN INSTITUCIONAL
http://www.imageninstitucional.com/human%20correo/ASSESSMENT%20CENTER%20def.htm

LIBRO.COM
http://es.scribd.com/doc/53052609/LIBRO-ASSESSMENT-CENTER
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