Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Uluslararası İKY

No description
by

tugce kumral

on 26 December 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Uluslararası İKY


Uluslararası IKY Nedir ?
Uluslararası IKY'nin Önemi (...devam)
3. Özellikle az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerde alıştırılmak üzere alınacak ev sahibi ülke insan kaynaklarının seçimi, işe alımı, eğitimi ve geliştirilmesi diğer gelişmiş ülkelerdeki kadar tatmin edici olmayabilmektedir. Genellikle, ev sahibi ülkenin mevcut insan kaynaklarının özelliklerinin işletmenin ihtiyaçlarını karşılamada yeterli olmadığı tahmin edilebilir. Bu nedenle, çok uluslu işletmeler, özellikle ev sahibi ülkedeki faaliyetlerinin başlangıcında kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna gitmekte, böylece hem üretimlerini garanti altına almakta, hem de ev sahibi ülkenin insan
kaynaklarını daha kolay geliştirme imkanı bulmuş olmaktadırlar.
Uluslararası IKY'nin Önemi
1. Çok uluslu işletme faaliyetlerinin fiziksel olarak oldukça geniş bir alana yayılması sonucunda, işletmenin şubeleri arasındaki koordinasyonu ve kontrolü kolaylaştırmak amacıyla, etkin bir yönetim kadrosunun oluşturulması gerekmektedir. Bu nedenle, çok uluslu işletmelerin herhangi bir ülke şubesindeki üst düzey yöneticisinin, ana merkezin sürekli kontrol, tavsiyeve desteğine ihtiyaç duymadan karar verebilecek güçte ve yetenekte yöneticiler arasından seçilmesi, gerekli olan en önemli unsur haline gelmiştir.

2. Çok uluslu işletmeler için, uluslar arası yatırımlar, ürünler, pazarlar ve faaliyetler çok yeni ve farklı olabilmektedir. Bu nedenle, Uluslararası çalışan bir işletmenin insan kaynaklarının yönetimi daha geniş bir bakış açısı, farklı bilgi ve yetenekler gerektirmektedir. Bu konunun hem işletmenin tepe yönetimi, hem de insan kaynakları yöneticisi tarafından kabul edilmesi büyük önem taşır.
SUNUM PLANI
1. Uluslararası IKY Nedir ?
2. Uluslararası IKY'nin Önemi
3. Uluslararası Insan Kaynakları Yönetimini Ortaya Çıkaran Nedenler
4. Ulusal ve Uluslararası IKY Arasındaki Farklar
5. Uluslararası Işletmelerde IKY Süreci
6. Uluslararası Insan Kaynakları Yaklaşımı
7. Uluslararası IKY Fonksiyonları
8. Uluslararası Şirketlerin Insan Kaynakları Yönetimine Örnekler


TUĞÇE KUMRAL 563214026
ULUSLARARASI INSAN KAYNAKLARI YONETIMI
Uluslararası Insan Kaynakları Yönetimi, en basit şekliyle mevcut insan kaynakları bilgisinin yerel temelden yabancı topraklara doğru genişlemesi olarak ifade edilmektedir.
Uluslararası Insan Kaynakları Yönetimi, özellikle çok uluslu şirketlerin yabancı ülkelerde yatırımlarından sorumlu olacak yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların farklı kültürel, hukuki ve siyasi özelliklere sahip ülkelere atanmalarını, ev sahibi ülkedeki iş görenlerle ilişkilerini, ev sahibi ülkelerdeki iş görenlerin seçimi, oryantasyonları, geliştirilmeleri ve motivasyonunu içermektedir.
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Ortaya Çıkaran Nedenler
1. Son yıllarda dünya düzeyinde gelişen global aktiviteler ve global rekabet çok uluslu işletmelerin rolünü önemli oranda artırırken, bu işletmelerin insan kaynakları yönetimi anlayışlarına da global perspektif kazandırma ihtiyacını beraberinde getirmiştir.
2. Ulusal işletmelere nazaran uluslar arası işletmelerin, yönetim kalitesine daha fazla önem verdikleri ve insan kaynakları yönetiminin rekabet gücünü belirleyen en önemli faktörlerin başında geldiğinin farkına vardıkları görülmüştür.
3. Bölgesel kutuplaşmalar beraberinde ulusal yakınlaşmaları getirmiş, bu ise yönetim metotlarında standart uygulamalara gidilmesi sonucunu ortaya çıkarmıştır.
4. Global işletmelerde yapılan araştırmalar göstermektedir ki; işletmelerinpazar paylarını kaybetmeleri esas itibariyle kötü yönetim uygulamalarından kaynaklanmaktadır. Bu ise uluslar arası işletmelerin acil olarak uluslararası tecrübeye sahip yönetici grubunun yetiştirilmesine ihtiyaç duyduğunu göstermektedir.
Ulusal kökenine bakmaksızın, büyük oranda işgücünün diğer ülkelerde istihdam edildiğini görmek artık şaşırtıcı değildir. Örneğin; Ford Motor Şirketi’nin iş görenlerinin yarısı ABD dışından, Philips Şirketi’nin iş görenlerinin ¾’ü Hollanda dışından, Matsushita Elektrik’in işgörenlerinin yarıdan fazlası Japonya dışından ve Ericsson’un personelinin yarısından fazlası Isveç dışındandır. Unilever'in merkezi personeli 30 farklı ulus içermektedir. Bu gelişmeler insan kaynakları yönetiminde uluslararası bir yaklaşım gerekliliğinin temel nedenidir.
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimini Ortaya Çıkaran Nedenler (...devam)
Ulusal ve Uluslararası IKY Arasındaki Farklar
UIKY, yerel insan kaynakları yönetimiyle mukayese edildiğinde daha fazla fonksiyona sahiptir.
UIKY fonksiyonları içerik açısından daha farklıdır. Aynı fonksiyonlar uygulanmak zorunda olsa bile, bunlar Çok Uluslu Şirketler için daha farklılaştırılmış ve daha fazla karmaşıktır.
UIKY, yerel çerçevede karşılaşılanlardan farklı riskleri içermektedir. Örneğin, YGP’nin başarısızlığının maliyeti, yerel faaliyetlerdeki benzeri başarısızlıktan çok daha farklıdır. Ek olarak ayaklanma ve terörizm şeklinde görülen politik risk uluslararası personel göndermenin risklerini ve maliyetlerini büyük ölçüde arttırır.
Uluslararası Isletmelerde IKY Süreci
1) Ana Yurt Merkezli Yaklaşım (Ethnocentric)
2) Cok Merkezli Yaklasim (Polycentric)
Uluslararası işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde (bağlı kuruluşlarında) ev sahibi ülke uyruklu (yerel) yönetici görevlendirmesi
polisentrizmdir.
Örnek olarak, bir Alman işletmesinin Türkiye’deki fabrikasında Türk yönetici görevlendirmesi verilebilir.
Genellikle uluslararası işletmeler orta ve alt düzey pozisyonlar için ev sahibi ülke kökenli personel tercih edilmektedir.

Avantajları:
- Dile, kültüre, yerel yasalara, sosyoekonomik ortama ve çevreyle tanışıklık
- Yerel yöneticilerle ilerleme yolunun açık olmasından dolayı bağlılık ve motivasyon artışı

Dezavantajları:
- Ana merkezle etkin iletişim sorunu

4) Bölge Merkezli Yaklaşım (Regiocentric)
Uluslararası bir işletmenin bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp, yöneticilerini bu bölgeden sağlaması
regiosentrizmdir.
Regiosentrizm politikasında “bölge” kavramı iki açıdan değerlendirilebilir:
1. Coğrafik bir bölgeden yönetici sağlanması.
2. Ekonomik bir bölgeden yönetici sağlanması.
 Örneğin, bir Ortadoğu ülkesinde bağlı kuruluşu bulunan bir uluslararası işletmenin Ortadoğu bölgesindeki başka bir ülkeden yönetici sağlaması ya da Almanya’daki bağlı kuruluş için Avrupa Birliği üyesi ülkelerden birinden yönetici sağlanması verilebilir.
Avantajları:
- Bölge hakkında bilgi sahibi olunması
- Ekonomik ve coğrafi bağ olan çevrede şirketin etki alanının genişliği

Dezavantajları:
- Bölgedeki diğer ülkeler arasında geçimsizlik bulunması

3) Dünya Merkezli Yaklaşım (Geocentric)
Uluslararası bir işletmenin yöneticilerini ana ülke ve ev sahibi ülke dışında üçüncü bir ülkeden (ki bu ülke dünyanın herhangi bir yerinden olabilir) sağlaması
geosentrizmdir.
 Örnek olarak bir ABD işletmesinin Almanya’daki fabrikalarında Ingiliz yönetici çalıştırması verilebilir.

Avantajları:
- Iyi uzmanlara sahip olma
- Işe en uygun personeli bulma şansı

Dezavantajları:
- Ev sahibi ülke hükümetinin baskıları
- Yerel yöneticilerin yükselmesinin önündeki engeller


A) Ana Ülke Vatandaşları (Parent Country Nationals) :
Cok Uluslu Işletmenin merkezinin bulunduğu ülkenin vatandaşlarıdır. Örneğin; Toyota Motor'un ana ülkesi Japonya, Samsung'un Güney Kore, Nestle'nin ki Isviçre'dir.

B) Ev Sahibi Ülke Vatandaşları (Host Country Nationals) :
Cok Uluslu Işletmenin yatırım yaptığı ülkeler olarak tanımlanabilir. Örneğin; Toyoto Motor'un Türkiye'de yaptığı ortak yatırımda ev sahibi ülke Türkiye olmaktadır.

C) Üçüncü Ülke Vatandaşları (Third Country Nationals) :
Cok Uluslu Işletmelerin gerek ürünlerini sunduğu, gerekse personel sağlayarak ilişki içerisinde olduğu diğer ülkeleri ifade etmektedir. Örneğin; Toyota Motor Türkiye şubesinde Japon ve Türk vatandaşlarının dışında farklı ülkelerden personel istihdam etmektedir.
Uluslararası insan kaynakları yönetiminin (UIKY) geçmişten günümüze kadar olan zaman diliminde geçirdiği üç temel yaklaşımlar:
Ilk yaklaşım :
Işletmelerde çalışanların davranışları üzerinde odaklanan kültürlerarası yönetim iken,
Ikinci yaklaşım:
Farklı ülkelerdeki insan kaynakları uygulamalarını inceleyip, karşılaştırarak, mevcut insan kaynakları (IK) uygulamalarındaki farklılıkların ve benzerliklerin ortaya konulmasına yöneliktir.
Üçüncü yaklaşım :
Çok uluslu işletmelerin insan kaynakları uygulamaları üzerine odaklanmaktadır.
Bu son yaklaşım günümüzde "uluslararası insan kaynakları yönetimi" olarak tanımlanmaktadır. Uluslararası Insan Kaynakları yaklaşımlarını daha iyi anlayabilmemiz için öncelikle işgücü ve istihdam çeşitlerini tanımalıyız.

Uluslararası Insan Kaynakları Yaklaşımı
Uluslararası işletmelerin, bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmeleri
etnosentrizmdir.
 Örnek olarak, bir Ingiliz işletmesinin Türkiye’deki fabrikalarında Ingiliz yönetici görevlendirilmesi verilebilir.
Avantajları:
- Merkez ülkenin amaç ve tekniklerine yatkınlık
- Merkez ülkeyle etkin iletişim becerisi

Dezavantajları:
- Yerel dile, politik ortama ve sosyoekonomik özelliklere uyum zorluğu
- Çalışanın ailesinin uyum problemleri
- Ülke dışına yollanan yöneticilerin eğitimlerinin masraflı oluşu

Uluslararası Insan Kaynaklarında Planlama
Uluslararası Insan Kaynaklarında Temin ve Seçim
Personel seçiminde uluslararası işletme öncelikle, iş için gerekli asıl becerileri tanımlamalıdır. Örneğin, yabancı bir pazarda montaj fabrikası kuran bir işletme, üretilecek ürünün teknik özelliklerinden ve hangi süreçlerden geçeceğinden anlayan bir fabrika müdürüne ihtiyaç duyar. işletmenin pazarlama müdürü; reklamcılık, iletişim araçları, dağıtım kanalları, pazar rekabeti ve yerel tüketicilerin demografik özellikleri hakkında bilgili olmalıdır.
Seçim sürecinde dikkate alınması gereken faktörleri iki ana başlık altında toplamak mümkündür. Bunlar, bireysel faktörler ve durumsal faktörlerdir.
Uluslararası Insan Kaynaklarında Egitim ve Geliştirme


Egitim Yöntemleri ve Prosedürleri

Uluslararası işletmelerin eğitim ve geliştirme programı planlarken ilk dikkate alması gereken konu; standartlaşmış programları mı yoksa kendi geliştirdiği özelleştirilmiş programları mı uygulayacağıdır.
Bazı eğitim türleri, eğitim veren kuruluşlardan hazır bir şekilde alınabilir. Dil eğitim programları ve kendi kendine kasetten dil eğitim programları bunlara örnektir. Standartlaşmış programların bir üstünlüğü özelleştirilmiş olanlardan daha ucuz olmalarıdır. Diğer yandan, standartlaşmış programlar işletmenin isteklerini tam karşılayamaz. Bunun sonucu olarak, çoğu eğitim ve geliştirme programları işletmelerin belirli ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiştir. Örneğin, bazı büyük şirketler yöneticilerin ya da işletme birimlerinin özel ihtiyaçları için özelleştirilmiş programlar geliştiren eğitim ve geliştirme bölümlerine sahiptir. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri işletme içinde düzenlenmiş sınıf ortamında, asıl görev yerlerinde, otel veya konferans merkezlerinde yapılabilir. Özelleştirilmiş programlar, standartlaşmış olanlara göre daha pahalıdır. Bununla birlikte çalışanların tam ve doğru bilgiye ulaşmalarını sağlar .

Uluslararası Insan Kaynaklarında Ücret Yönetimi
Uluslararası Insan Kaynakları Yönetiminde Performans Yönetimi
Uluslararası Insan Kaynakları Fonksiyonları
Dil Yetenegi :
Bir yabancı dili hızla öğrenebilme yeteneği uluslararası bir yönetici için oldukça önemlidir. Özellikle Ingilizce konuşulmayan bir ülkeye atanma sözkonusu olduğunda yönetciye yeni bir dil öğrenme konusundaki yeteneği çok yardımcı olacaktır.

Eşler ve Baglı Bulunulan Diger Faktörler :
Eşler ve bağlayıcı diğer faktörler de yavru işletmeye yönetici gönderirken önemlidir. Eğer aile mutlu, memnun değilse bu durum yöneticinin başarişını olumsuz olarak etkileyecektir. Son zamanlarda yapılan 80 Amerikan şirketinin yurtdışındaki yöneticilerinden başarısız olanlarla ilgili araştırmada, ilk nedenin yöneticinin ailesinin fiziksel ve kültürel çevreye uyumda sorunlar yaşamış olmalarına dayandığı gözlemlenmiştir. Bu olumsuz nedeni ortadan kaldırmak ya da etkilerini azaltmak için şirketin ailelere yabancı çevreye uyumlarını kolaylaştıracak nitelikte eğitimler vererek destek olmaları gerekmektedir.

Liderlik Yetenegi :
Bu özelliğin belirlenmesi için, yönetici farklı kriterler açişından incelenir. Kendi ülkesindeki işinde lider olan bir yöneticinin aynı özellikler başka bir ülkede yönetici iken gerçekleştirebileceğini söylemek çok doğru olmaz. Bu nedenle olgunluk, duygusal denge, iletişim yeteneği, özgür irade, yaratıcılık, iş başlatma, kararlılık, diplomatik yetenekler ve ruhsal-fiziksel sağlık gibi özellikler gözönüne alınmalıdır. Eğer bu özellikler olumlu ve yönetici sahip ülke yöneticisi olarak da başarılı ise, başka bir ülkeye rahatlıkla atanabilir.

Teknik ve Yönetsel Beceriler :
Adayın işi yapabilecek yeterli teknik bilgi ve beceriye sahip olması gereklidir. Zira aday bütün diğer özelliklere sahip olsa bile yaptığı işi iyi bilmediği için sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır.
Çok uluslu işletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarından en karmaşık olanı ücretlemedir. Ana ülke ve yan ülke ücretleme politikaları farklıdır.
Işletmenin faaliyetlerinin uluslararası olması yerel IK ile UIKY arasında bazı performans kriteri farklılığı meydana getirmektedir. UIKY için yerel IK'da olduğu gibi sadece yöneticilerin teknik yeteneğinin performansının değerlendirilmesi yeterli değildir. Farklı kültürlerle iletişim halinde olan UIKY için durum biraz daha karmaşık olacaktır.
- Farklı kültürlerde kişisel iletişim vasıfları,
- Yabancı norm ve değerlere karşı hassasiyet,
- Calışma uygulamalarında veya müşteri ilişkilerinde
farklılıkları anlamak ,
- Yabancı ortamlara kolay adapte olmak gibi kriterler UIKY'nin performans değerlemesine etki edecektir.
Eğitim ve geliştirme faaliyetleri, çok uluslu işletmelerin kendi insan kaynaklarının oluşumu için oldukça önemlidir. Bunun bir göstergesi olarak, birçok çok uluslu işletme kendi eğitim merkezlerini kurmayı tercih etmişlerdir. Motorola, McDonald’s ve Disney Üniversiteleri söz konusu durumun en güzel örneklerini oluşturur. Ayrıca, Lufthansa Işletme Okulu, Ericsson Yönetim Enstitüsü gibi birçok Avrupa, Japon ve Kore işletmesi kendi enstitülerini kurmuşlardır.
Eğitim, belirli bir işle ilgili yetenek ve becerileri artırmak icin yönetilen öğretimdir. Örneğin, eğitim programları bir işçiye yabancı dil öğretmek, yeni bir makineyi kullanmayı ya da yeni üretim prosedürlerini uygulamayı öğretmek için kullanılır. Geliştirme, yöneticileri yeni görevlere veya üst düzey pozisyonlara hazırlamaktır. Örneğin, bir geliştirme programı, yöneticilere karar verme yeteneklerini geliştirmede ya da çalışanlarını daha çok çalışmaları için güdülemede yardımcı olmayı amaçlayabilir.
Ana ülke ve üçüncü ülke kaynaklarından seçim yaparken şu konular dikkate alınmalıdır :

Kültürel Gerekler ve Adaptasyon :
Tüm otoriteler, olumlu özellikler listesinin üst sıralarında kültürel duyarlılığın yer aldığını kabul etmektedir. Adayın dışarıda başarılı olabilmesi için kendi ülkesiyle evsahibi ülke kültürü arasındaki benzerlik ve farklılıklara duyarlı olması şarttır.

Ruhsal ve Fiziksel Durum :
Adayların fiziksel ve ruhsal sağlıkları da seçim kriterleri arasında önemli yer tutmaktadır. Sürekli kontrol ve bakım gerektiren hastalığa sahip adayların atanma ihtimalleri çok düşüktür. Duygusal olarak dengeli bir kişinin ruh halleriyle ilgili çok büyük iniş çıkışlar olmaz. Bu kişiler olayların iyi gidişi karşişında aşırı sevinç göstermediği gibi, işler iyi gitmediği zaman da karamsarlığa kapılmazlar.

Yaş, Tecrübe, Egitim :
Çoğu çok uluslu işletme yaş ve tecrübe arasında bir denge kurmak için çaba sarfetmektedir. Fakat şu da bir gerçektir ki, yaşı daha genç yöneticiler uluslararası atamalara karşı son derece isteklidirler. Bazen şirketler onların gelişimi için bu atamaları uygun bulmaktadır.

Atanma Konusunda Istek :
Yöneticilerin bu göreve karşı istekli olmaları önemlidir. Özellikle bazıları bunu bir misyon olarak görmektedir. Kimileri ileride terfileri için önemli bir basamak, ekonomik durumunu iyileştirmek, bilgi ve görgülerini arttırmak için bir fırsat olarak görmektedirler. Ancak bu görevi istemekteki tek nedeni yüksek maaş olan bir yöneticinin gerçekten başarılı olması biraz şüphelidir.

Çok uluslu işletmelerin pek çoğunda personel stratejileri planlanmasına, çeşitli ülkelerde ihtiyaç duyulacak yöneticiler, bilim adamları, mühendisler, teknik elemanlar ve işgören tiplerinin tasarlanması ile başlanmaktadır.
Ülke uluslararası emek pazarında olduğu kadar, kendi iç pazarındaki hem şimdi hem de gelecekteki yetenekler açısından insan kaynaklarını analiz etmek zorundadır.


1. Yerel Ücret Farkları
Ana ve üçüncü ülke personelinin taban maaşı aynı iş için ana merkez işletmede ödenen maaştır. Yabancı ülke ile ilgili ücretler ek olarak taban maaşa eklenir.
Ev sahibi ülke personelinin maaşları, yerel ülke standart ve şartlarına göre belirlenir. Eğer sendika olayı sözkonusu ise ücret ve diğer ödemeler toplu pazarlık görüşmeleriyle belirlenir. Ücretler üretim, çalışma zamanı ve bunların karışımı esasına göre ödenebilir.
2. Vatandaslıga Baglı Ücret Sistemi
Bu ücret sistemi uluslararası nitelikte bir işletme için önemli bir sistemdir. Özellikle üçüncü ülke personeli gözönüne alınır. Personelin maaşı vatandaşı bulunduğu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Bunun üzerine personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke arasında karşılastırmalara dayanan uygun bir bağlı kuruluş farkı eklenir.
3. Global Ücret Sistemi
Bu yöntemde ülke farkına bakılmaksızın aynı işi yapanlara aynı miktarda ücret ödenir. Bağlı kuruluş farkı bu taban ücrete eklenir. Farklar, işin bulunduğu bağlı işletmeye ve ülke ile bölgesel özelliklere göre belirlenir.
1. Denizaşırı Prim
Bu prim personelin taban maaşının bir yüzdesi olarak belirlenmekte ve işletmeler için şu gerekçeler gözönüne alınmaktadır :
- Personelin katlanmak zorunda olduğu çeşitli duygusal, kültürel ve maddi uyum sağlama gayretlerinin karşılığı,
- Personele yurtdışı görevi cazip kılmak için,
- Rakip işletmeler ödediğinden dolayı bu primi ödemek.
3. Yaşam Standartı Tazminatı
4. Egitim ve Diger Ihtiyaçlar Tahsisatı
5. Gelir Vergileri
Bazı ülkelerde, sadece yerel olarak ödenen miktarlar vergiye tabi olmakla birlikte, bir çok ülkede yurt dışı ödemeler de vergiye tabidir. ABD kökenli şirketler vergi eşitleştirme planlarını tercih ederek, işgörenin ABD’deki vergi yükümlülüğünü korur ve onun yerel vergilerini öderler.
Ücretleme Sistemi Yaklaşımları
Yan Ödemeler
2. Konut Tahsisatı
6. Kambiyo Kurlarındaki Dalgalanmalar
Personelin kendi ülkesindeki yasama koşullarına benzer olarak konut tahsis edilir. Bazı işletmeler bu masrafı ücrete ek olarak ödemektedirler.
Bu tahsilatta personelin ve ailesinin kendi ülkelerindeki yaşam alışkanlıkları ile bulundukları ülke koşullarına uyum sağlayarak tatmin edilmeleri için ücret eklentisi ve ayarlaması yapılır. Kuşkusuz bu tazminatın ne kadar olacağı sorun yaratır. Bu sorunu aşmak için de ülke dışında yaşama standartı endeksi hesaplanabilir.
Personel ailesinin istenilen egitimi alabilmeleri, sosyal etkinlikler ve ana ülkeye ziyaret ihtiyaçlarını içerir. Eğitim masrafları ana ülkedeki masrafları aşmaz.
Yönetici personelin bulunulan ülke sosyal ve iş ilişkileri için gerekli olan masrafları işletmece karşılanmaktadır.
Ana ülke ile ev sahibi ülkeler arasındaki kambiyo kuru dalgalanmaları için personelin dezavantajı olduğu zaman kur farkı eklenir. Çoğu kez uluslararası para birimleri ile ücretler ödenerek kur farkları izole edilebilmektedir.
Ana ülke vatandaşından seçilen elemanların değerlendirilmesi oldukça karmaşıktır. Performans değerlemenin kim tarafından yapılacağı önemli bir problemdir. Ana firmada yapılan değerlemelerde değerlemeyi yapanların yerel şartlar hakkında bilgisi ya çok azdır ya hiç yoktur. Bilinmeyen bir ülkede çalışanın esnekliğinin ve yaratıcılığının değerlendirilmesi ve ölçülmesi zor olacaktır. Bunun için UIKY genellikle yerel yöneticilerin fikirlerinden yararlanmaktadır. Yerel yöneticilere başvurulma sebebi de onların ana ülke vatandaşı elemanların performansına aşina oldukları yerel durumlar ile çevre ile ilgili faktörleri açıklayabilme özellikleridir. Ancak bu da ana ülke vatandaşı elemanın performansının ölçülmesinde yeterli olmazsa eski bir ana ülke vatandaşı olarak yurt dışında görev yapmış bir elemandan bu konuda fikirler alınabilir.
TOYOTA İnsan Kaynakları
Uygulama Örneği
Toyota ana vatanı Japonya olmasına karşın, küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamına uyum sağlayabilmek için birçok ülkede fabrika açmıştır. Başlarda, Toyota insan kaynakları politikasının temelinde etnosentrik (ana ülke) temelli bir yaklaşım vardı. Bunun temel sebebi ise Japon üst yöneticilerin, gittikleri ülkedeki çalışanlara Toyota ve Japon kültürünü aşılamak olmuştur.
Son zamanlarda teknolojinin gelişmesiyle; ev sahibi ve 3.ülke çalışanlara, işe alım ve sonraki çalışma süreçlerinde sürekli iyileştirme kapsamındaki eğitimlerle Toyata kültürü benimsetilir. Böylece, Toyota’nın artık Jeosentrik bir işletme olduğunu söylemek yanlış olmaz.
BENI DINLEDIGINIZ IÇIN TEŞEKKÜR EDERIM
Toyota Ücret Yönetimi
Toyota’nın ücret ve sosyal yardımlar üzerine kurduğu felsefe ve stratejiler şunlardır ;
• Uzun vadeli istihdam güvenliği, iyi bir iş kararına dayanan ödeme ve sosyal yardım programı ile destekleme
• Istikrarlı bir ödeme programı sağlama
• Toplam nakit ödemesinde sert iniş ve çıkışlardan kaçınma
• Genel şirket performansını yansıtma
• Iyi zamanlarda ödüllendirme ve kötü zamanlarda koruma
Performans değerlendirmeleri Toyota’da çok önemlidir, çünkü her üyenin gelişimi için gerekli olan geribildirimi sağlamada fırsat sunarlar. Anahtar noktalar şunlardır :
• Süreç ve sonuçların değerlendirilmesinin dengelenmesi
• Işin nasıl yapıldığının ve nasıl iyileştirildiğinin değerlendirilmesi
• Sistemi adil olmak üzere kontrol etme
• Gelişime odaklanmak- günlük gözlem, koçluk ve geribildirim
Toyota Performans Yönetimi
Kaynakça
Baykal, Beril. “Uluslararası Insan Kaynakları Yönetimi; Yönetim, Felsefe ve Uygulamalar Bakımından Bir Inceleme”,
Yüksek Lisans Tezi.
T.C. Gazi Üniv. Sos. Bil. Enst., 2007.
Bingöl, Dursun.
Insan Kaynakları Yönetimi.
8. Baskı. Istanbul: Beta Yayın, 2013.
Dereli, Beliz. "Çok Uluslu Işletmelerde Insan Kaynakları Yönetimi", Istanbul Ticaret Universitesi Sosyal Bilimler Dergisi. 2005, S.7, ss. 59-81.
Filizöz, Berrin. "Insan Kaynakları Yönetiminde Uluslararası Yaklaşım Gerekliliği", Cumhuriyet Üniversitesi I.I.B.F. Dergisi. 2003, S.4-1, ss.161-180.

Toyota Seçim ve Temin

Toyota'ya başvuran adaylarda, temel şart olarak açık pozisyonlara tam anlamı ile uygun olması aranır. Adayların eğitim düzeyleri, yetkinlikleri, yabancı dil düzeyleri, teknik bilgi düzeyleri ve pozisyonla ilgili tecrübeleri dikkate alınarak değerlendirme yapılır.
Toyota’da işe alınan kişinin ömür boyu Toyota’da çalışması için işe alınır. Bu yüzden, her istihdam kararı büyük bir ciddiyetle alınır.
Işe alım sürecini huni gibi düşünmek faydalı olabilir. Toyota, huninin baş kısmında yüksek sayıda potansiyel üye ister ki, diğer uçta doğru sayıda eşleştirilmiş üyeleri elde etsin. Toyota çok seçici olduğu için bu özellik önemlidir ve bu yüzden seçim sürecinde sadece çok az sayıda insan başarılı olabiliyor.
Küresel Üretim Merkezleri (KÜM) :
Simülasyon alanı KÜM olarak bilinir ve Toyota’da yeni üyeleri eğitmek için dünya çapında standartlaştırılmış bir süreçtir. Ilk KÜM, standartların bir araya getirildiği Japonya’daydı ve daha sonra burada dünyanın her tarafından insanlar eğitilmeye başlandı.
Hoshin Kanri :
Politika yayılımı olarak da bilinen Hoshin Kanri, kaliteli insanların enerjisini şirket hedeflerine doğru yöneltmeye odaklanan sistemdir. Hoshin Kanri’nin karşılığı “yön ve araç yönetimi” dir.
Full transcript