Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Copy of Planowanie Strategiczne i Operacyjne

Prezentacja
by

Jacek Barcikowski

on 20 November 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Copy of Planowanie Strategiczne i Operacyjne

Teoria a praktyka – kiedy i dlaczego są przeciwstawiane? Teza: Teorie winny być inspiracją a nie bezrefleksyjnie wdrażaną receptą. Współzależności pomiędzy różnymi systemami zarządzania
1st step
Finished
2nd step
Spark
Last step
Start
(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
Finished
Finished
(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
Finished
(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
Zwieększyć ROE, poprzez wzrost przychodów i poprawę efektywności
Wzrost marzy pokrycia
Opracowanie nowych produktów i usług
Generowanie zysków dealera ze sprzedaży innych produktów
Zasoby wewnętrzne i zewnętrne
Wzrost wartości firmy
Obniżenie kosztów operacyjnych
Wzrost sprzedaży
Poprawa wizerunku firmy
Poprawa jakości obsługi klienta
Opracowanie nowego produktu
Wdrożenie nowego systemu informatycznego
Wprowadzenie do oferty nowego produktu
Poprawa efektywności kapitału pracującego
Skrócenie rotacji należności
Usprawnienie procesów wspomagających
Teorie powinny być inspiracją a nie bezrefleksyjnie wdrażaną receptą !
`
Zasoby wewnętrzne i zewnętrzne i ich zmienność.
Czas i ryzyko a tworzenie strategii i osiąganie przewagii konkurencyjnej.
Mapa strategii - "model GREEN-RED ©"
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
Każde działanie może mieć zarówno pozytywny jak i destrukcyjny wpływ na wartość firmy !
PERSPEKTYWA KLIENTÓW:
Wybór grupy docelowej i spełnianie ich specyficznych oczekiwań
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
Czym jest strategia?
Przerwa
"W poszukiwaniu Wartości dla Akcjonariuszy”
Andrew Black, Philip Wright, John E. Bachman
"Zysk to opinia gotówka to fakt"
Koszt kapitału własnego
Koszt kapitału obcego
Struktura kapitałowa
Przerwa
jacek.barcikowski@pou.pl
Dziękuję za uwagę
Planowanie strategiczne i operacyjne - praktyka
Warsztaty strategiczne POU
Jacek Barcikowski
PLANOWANIE
Opracowanie własne Jacek Barcikowski PRAXE
wpływ pozytywny
wpływ negatywny
LEGENDA:
Strategie konkurencyjne wg. M. Portera
Identyfikacja niewykorzystanych przestrzeni rynkowych i kreowanie w nich popytu na określone produkty czy też usługi.
Strategia błękitnego oceanu W. Ch. Kim’a oraz R. Mauborgne
Po co planujemy ?
Monitorowanie planu finansowego jako pomiar stopnia realizacji przyjętej strategii (mierniki finansowe)
Motywacyjna rola planów - wyznaczanie zadań
Konieczność planowania dostępności zasobów niezbędnych do realizacji strategii
1.Nieciągłość produkcji i zapasów – utracona
sprzedaż, marża, niezadowoleni klienci
2.Wąskie gardła w zasobach ludzkich – czas
pozyskania nowych pracowników
3.Wąskie gardła mocach produkcyjnych, logistyce.
4.Przygotowanie i realizacja inwestycji
Różne wersje planów i prawdopodobieństwo ich realizacji
Buforowanie planów
Analizy wspomagające planowanie sprzedaży
1. Analizy pareto:
- Sprzedaż na produkty, grupy produktów, marki
- Sprzedaż na klientów, geograficznie, na handlowców
- Marże wg struktury jak wyżej
2. Stopień realizacji zamówień
3. Źródła w jakich dokonują zakupu nasi klienci
4. Analizy rynkowe - dystrybucja numeryczna i ważona,
udział w rynku, preferencje klientów
5. Analizy konkurencji
Polityka cenowa, planowanie marż
Jak planować koszty ?
Jak planować RZiS?
Wielowymiarowy Rachunek Marż Pokrycia
Które koszty powinny być planowane rzeczowo a które tylko wartościowo ? Budżety wynikające z przyjętej strategii.
Jak planować bilans ?
Jaka powinna być jego struktura?

Na jakie okresy sporządzać plany? Jak często je korygować?
Analizy wspomagające
proces planowania

Analizy pareto sprzedaży, marż, kosztów
Sprzedaż
Koszt własny sprzedaży
Marża pokrycia I [PLN]
Marża pokrycia I [%]
Koszty marketingu
Marża pokrycia II [PLN]
Marża pokrycia II [%]
Koszty sprzedaży
Marża pokrycia III [PLN]
Marża pokrycia III [%]
Koszty logistyki
Koszty rachunkowości, zarządu, administracji
MPK 1- kanały dystrybucji
MPK II - marki
Wynik na pozostałych kosztach operacyjnych
Wynik na kosztach finansowych
Zysk Brutto
Podatek dochodowy
Zysk netto
Detal
Hurt
Export
Marka 1
Marka 2
Proces 1
Proces 2
MPK III - procesy
Analizy utraconej sprzedaży (niezrealizowanej sprzedaży)
Jaka powinna być struktura planu sprzedaży i kosztów ?
Jak planować należności?
Jak należy planować zapasy ?
Struktura sprzedaży, warunki płatności, odchylenia
Warunki dostaw: czas realizacji zamówienia, zamówienia minimalne, struktura sprzedaży, odchylenia
Dystrybucja numeryczna i ważona
Silne i słabe strony
przedsiębiorstwa
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
Szersze oczekiwania społeczne
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
Osobista skala wartości głównych osób wdrażających strategię
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
Strategia
konkurencji
Czynniki
wewnątrz
przedsiębiorstwa
Czynniki na
zewewnątrz
przedsiębiorstwa
Rysunek 2 Kontekst, w którym formułuje się strategię konkurencji
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
Okazje i zagrożenia występujące w sektorze
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH:
Zasadnicze kompetencje i umiejętności, dostęp do strategicznych informacji, zaangażowanie
ZRÓŻNICOWANIE
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
WIODĄCA POZYCJA KOSZTOWA
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
KONCENTRACJA
PERSPEKTYWA FINANSOWA:
np. zwiększyć ROE poprzez wzrost
przychodów i poprawę efektywności
w skali
sektora
w skali
segmentu
unikalność postrzegania
przez klienta
pozycja niskiego
kosztu
Przewaga strategiczna
Cele strategiczne
Innowacja
wartości
Koszty
Wartość dla
nabywcy
Rys. 1-2
Zredukuj
Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży ?
Wyeliminuj
Które z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować ?
Wzmocnij
Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży ?
Nowa
krzywa
wartości
Rys. 2-2
Dostawcy
Siła przetargowa dostawców
Nabywcy
Siła przetargowa nabywców
Substytuty
Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług
Potencjalni wchodzący
Groźba nowych wejść
Konkurenci
w sektorze
Rywalizacja pomiędzy istniejącymi firmami
Rys. 3. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora
Rekonstrukcja rynku
Droga 1. Przyglądaj się alternatywnym branżom
Droga 2. Przyglądaj się grupom strategicznym w branżach
Droga 3. Przyglądaj się łańcuchom nabywców
Droga 4. Przyjrzyj się ofertom komplementarnych produktów i usług
Droga 5. Przyjrzyj się czynnikom funkcjonalnym i emocjonalnym u nabywców
Droga 6. Zobacz perspektywę czasową
Stwórz
Jakie czynniki nigdy dotychczas nie oferowane należy stworzyć?
cena
Gwiazdy cyrkowe
Pokazy ze zwierzętami
Sprzedaż towarzysząca
Areny z równoczesnymi pokazami
Zabawa i humor
Napięcie i niebezpieczeństwo
Wyjątkowe miejsce
Motyw przewodni
Wyrafinowana widownia
Zróżnicowanie spektakli
Muzyka i taniec artystyczny
Kanwa strategii Cirque du Soleil
Krzywa wartości Cirque du Soleil
Mniejsze cyrki regionalne
Krzywa wartości Ringling Bros. and Barnum& Bailey
Tworzymy strategię dla wybranej firmy
ćwiczenie
Przerwa
Sięganie poza granice istniejącego popytu
Właściwa kolejność elementów strategicznych
Koncentracja na szerokiej wizji a nie na liczbach
Porównaj swoją firmę z konkurentami (kanwa strategii "taka jaka jest" )
Zobacz jakie czynniki powinieneś stworzyć, wyeliminować, zredukować lub wzmocnić
Naszkicuj kanwę strategii "jaka ma być"
Skoryguj kanwę strategii jaka ma być po obserwacji reakcji konkurentów na zmiany Twojej strategi
Zakomunikuj swoją strategię i wspieraj tylko te projekty i działania operacyjne, które są z nią zgodne
Pierwsza, druga i trzecia warstwa "nie klientów"
1. Wyjątkowa użyteczność
2. Akceptowalna cena
3. Koszt gwarantujący
satysfakcjonującą marżę
4. Problemy z wdrożeniem
W jakim celu sporządza się plan finansowy ?
Po co planujemy ?
`
Tworzenie rezerw
Właściciele poszczególnych budżetów a odpowiedzialność za realizację strategii
FORMUŁOWANIE STRATEGII - ZASADA 1
FORMUŁOWANIE STRATEGII - ZASADA 2
FORMUŁOWANIE STRATEGII - ZASADA 3
FORMUŁOWANIE STRATEGII - ZASADA 4
Analiza barier wejścia
1. ekonomia skali
2. zróżnicowanie wyrobów
3. potrzeby kapitałowe
4. koszty zmiany dostawcy
5. dostęp do kanałów dystrybucji
6. gorsza sytuacja kosztowa (niezależnie od skali)
7. polityka państwa
Analiza siły przetargowej nabywców
1. Rozproszenie nabywców
2. Znaczenie zakupów w ich strukturze kosztów,
jakości ich wyrobów
3. Brak zróżnicowania oferowanych wyrobów czy usług
4. Poziom zyskowności nabywców
5. Integracja "wstecz" - opcja podjęcia własnej
produkcji, usług
6. Znajomość przez dostawców kosztów wytwarzania
wyrobów
Analiza siły przetargowej dostawców
Odbicie warunków nabywców
Analiza wpływu oferty produktów/usług substytucyjnych
Wzrost rywalizacji pomiędzy konkurentami
1. konkurencja cenowa, wojna reklamowa, wprowadzanie nowych produktów, odmienna obsługa klientów, gwarancje itd.
5. Bariery wyjścia
3. Szybkość wzrostu danego sektora
2. Ilość i struktura firm konkurencyjnych
4. Brak zróżnicowania produktów
6. Inne
ćwiczenie
Powiązanie planu sprzedaży z przyjętą strategią dystrybucji
Full transcript