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Vers une organisation plus collaborative et transversale

Du taylorisme à l'entreprise libérée
by

Sandra BERTEZENE

on 19 June 2018

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Transcript of Vers une organisation plus collaborative et transversale

Le point de départ : le Taylorisme
Organisation Scientifique du Travail
Succès universel
de la méthode mais....

faible intérêt du travail,
division excessive,
motivation uniquement par l’argent.

Création d’emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs
où la hiérarchie pèse d’un poids important.
Critiques de la
théorie classique
1 principe :
Il suffit de changer, en conformité avec les principes, pour éliminer tous dysfonctionnements.

3 postulats indémontrables et contestables :
Il existe une seule bonne façon de faire les choses, il suffit de la découvrir et de l’appliquer.
Les individus sont interchangeables s’ils sont formés.
Le poste, la fonction, c’est l’homme ; l’homme se réduit à sa fonction.
Une nouvelle voie :
le mouvement des relations humaines




Objectif :
rompre avec le taylorisme grâce à une nouvelle conception des rapports humains dans l’entreprise.


La satisfaction est indispensable et est un préalable à la performance.
Elton Mayo - Années 1930
Le groupe
est vecteur de satisfaction des individus et d'amélioration des performances.
Expériences d’Hawthorne 1924 et 1932 sous la direction de Mayo à la Western Electric
(1924-1932)


L’
intérêt de la direction
pour les ouvrières contribue à favoriser l’
augmentation de la production
.

Lorsque le contremaître est remplacé par un observateur avec un rôle de conseil et d’interlocuteur, le groupe est : - plus
satisfait
- développe de
meilleures relations
- est plus
productif
.
Existence et importance des groupes informels.
Remise en question du postulat taylorien (seul l’argent motive)
Mise en évidence de l’importance de l’affectivité, des bonnes relations, de la confiance.
K. Lewin
la dynamique
de groupe
Années 40



La
cohésion
permet de se déplacer vers un but commun, de surmonter des obstacles et résoudre des problèmes.


Expérience sur le leadership


Constitution de trois groupes d'enfants dans un centre aéré

Objectif :
construire des modèles réduits d'avions

Méthode :
un groupe « directif »
un groupe « participatif »
un groupe « laissez-faire »
Mac Gregor

années 1960
théories X et Y
Théorie X

L'homme est paresseux, il doit être contrôlé, sanctionné pour œuvrer dans le sens des objectifs, il préfère être dirigé, éviter les responsabilités, il a peu d’ambition et préfère la sécurité.
Théorie Y


L’homme peut s’auto-contrôler et s'auto-évaluer.

L’engagement personnel provient de la
satisfaction des besoins.

L’homme peut accepter et rechercher les responsabilités.

L’homme peut mettre sa créativité
au service de l’organisation.

Dans les conditions de travail de l'époque, les possibilités intellectuelles des individus sont largement inutilisées.
Les "bonnes" méthodes d’organisation reposent sur
l’intégration et l’auto-contrôle
Vers une organisation plus
collaborative
et
transversale

Lickert
Années 1960


Il définit
4 styles de gestion
:

Exploiteur-autoritaire (menaces, crainte)
Autoritaire-bienveillant (paternalisme)
Consultatif (implication des salariés, sans influence)
Participatif de groupe (prise de décision par groupe de travail).
Le style participatif doit être privilégié :
Création de rapports coopératifs,
Objectifs plus élevés pour l’organisation et les individus.
Maslow
Années 1950 - 1960

L’individu agit selon des besoins hiérarchisés
Quand des besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.






Mise en évidence des
limites
du stimulant financier

Différents facteurs créent la motivation
:
réalisation de soi,
reconnaissance du travail,
contenu du travail et responsabilités,
opportunités d’avancement.

Différents facteurs créent l'insatisfaction mais ils ne créent pas la démotivation
:
conditions de travail,
politique et système administratif de l’entreprise, relations interpersonnelles,
salaire,
système de supervision.
Herzberg
Années 1960

Apports et limites
du courant
des
relations humaines
Nécessaire absence de conflits entre personnes pour assurer la cohésion du groupe
Place accordée à l'autonomie dangereuse si elle n’est pas pilotée et coordonnée
Lien entre satisfaction des personnes et performance et qualité non prouvé
Le courant donne naissance au
management participatif :
"management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en oeuvre des objectifs le concernant"
Hermel P. (1992),

Le Management Participatif
Des prolongements avec l'
école néo-classique

La direction par objectifs (DPO) :
Objectifs quantitatifs/qualitatifs sur une période déterminée.
Peter Drucker
Années 1950-1960
La direction participative aux objectifs (DDPO) :
Objectifs fixés de manière collective,
Dynamique de motivation.
Octave Gélinier
Années 1960-1970
L'apport de
Karl Weick
Années 1970
Le sensemaking
de Weick :
Elaboration collective de sens en situation nouvelle ou problématique
Processus continu
d'élaboration
du sens
au travail


capacité des acteurs à s'organiser pour anticiper et faire face à des situations imprévues

lien de causalité entre actions, motivations, croyances

rôle majeur de la communication interpersonnelle
Les limites du management participatif
Dialogue de façade
Primauté du groupe
Résistance des personnels
Ressources importantes à mobiliser
Distance hiérarchique difficile à organiser
Difficile cohésion du groupe et donc de trouver du sens collectivement
Intégration difficile de tous
Dispositifs trop lourds
Peur des la perte de prérogatives
L'exemple de Ford
Sandra BERTEZENE
Professeur
Titulaire de la chaire Gestion des services de santé
Conservatoire National des Arts et Métiers - Paris

POULT
Entreprises du secteur agro-alimentaires
Clients
Collectivités
L'hôpital
libéré est-il possible ?

Entreprise libérée
Donner de l'importance aux
individus
et à leur travail

Faire
confiance
en donnant de l'
autonomie
et en favorisant l'autocontrôle

Créer du lien
et favoriser l'intégration grâce à la communication interpersonnelle

Fixer des objectifs de
manière collective
Satisfaction
Motivation
Cohésion
Estime de soi
Epanouissement
Créativité
Innovation
Trouver du sens
au travail

Déhiérachisation
(autonomie et responsabilisation)

Collaboration
interne et externe

Droit à l'erreur pour
plus de créativité
Intelligence
collective
Reconnaissance
des individus
pour ce qu'ils sont
Valeur
partagée
Speed Learning


Intrapreneurship


Réseau social
cluster



sponsoring de stat up



open innovation




open data
Ce qui permet
ensuite
le contrôle
externe
et d'aller vers le
management
collaboratif
Il est temps de changer de
chemin !
H. Fayol
(1916) poursuit la réflexion et
segmente l’organisation en
six fonctions
:

technique,
commerciale,
financière,
sécurité,
comptable,
administrative.
La fonction de direction est segmentée en 5 composants
:
organisation
coordination
contrôle
commandement
prévoyance (planification)
L’exercice de la fonction de direction requiert des qualités :
Physiques, mentales, morales, d’éducation, techniques, d’expérience
Fayol définit l’organisation avec
rigueur
.

Il énonce
les missions et les responsabilités

des personnes.

Il préserve le principe de la
division du travail

car une personne ne peut à la fois commander et exécuter sans nuire à la productivité.
A l’inverse de FW. Taylor,
H. Fayol laisse une place
plus grande à l’initiative des personnes,
mais comme lui, il ne prévoit pas
le manque d’intérêt des individus pour le travail
en raison de la
séparation entre le commandement et l’exécution.
Les 14 principes de Fayol :

1) La division du travail permet de produire plus et mieux avec le même effort et contribue à la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

2) L’autorité permet de commander et la responsabilité permet de sanctionner ou récompenser.

3) La discipline encourage, entre autres, l’obéissance et le respect, l’unité de commandement assure la clarté des attributions des chefs.

4) L’unité de Direction permet la désignation d’un seul chef et d’un seul programme pour diriger les opérations liées à un même objectif.
5) La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.

6) La rémunération du personnel doit être équitable et capable de récompenser les efforts.

7) Le niveau de centralisation (rôle des subordonnés réduit) ou de décentralisation (rôle des subordonnés plus important) idéal pour la structure.

8) La hiérarchie est représentée par une série de chefs.

9) L’ordre, c’est-à-dire le rôle et la mission de chacun clairement identifiés, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative, l’union du personnel.
10) L’équité les supérieurs doivent faire preuve de justice à l’égard de leurs subordonnées qui doivent faire preuve de loyauté et de dévouement.

11) La stabilité du personnel permet d’éviter les coûts et les dangers d’une rotation trop rapide qui résulte de et crée une mauvaise gestion.

12) Laisser l’initiative s’épanouir dans la conception et l’exécution d’un plan.

13) L’esprit de corps est nécessaire pour favoriser l’esprit d’équipe et la communication.

14) La discipline requiert de bons supérieurs hiérarchiques à tous niveaux.

Les 14 principes de Fayol :

1) La division du travail permet de produire plus et mieux avec le même effort et contribue à la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

2) L’autorité permet de commander et la responsabilité permet de sanctionner ou récompenser.

3) La discipline encourage, entre autres, l’obéissance et le respect, l’unité de commandement assure la clarté des attributions des chefs.

4) L’unité de Direction permet la désignation d’un seul chef et d’un seul programme pour diriger les opérations liées à un même objectif.

5) La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.

6) La rémunération du personnel doit être équitable et capable de récompenser les efforts.

7) Le niveau de centralisation (rôle des subordonnés réduit) ou de décentralisation (rôle des subordonnés plus important) idéal pour la structure.

8) La hiérarchie est représentée par une série de chefs.

9) L’ordre, c’est-à-dire le rôle et la mission de chacun clairement identifiés, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative, l’union du personnel.

10) L’équité les supérieurs doivent faire preuve de justice à l’égard de leurs subordonnées qui doivent faire preuve de loyauté et de dévouement.

11) La stabilité du personnel permet d’éviter les coûts et les dangers d’une rotation trop rapide qui résulte de et crée une mauvaise gestion.

12) Laisser l’initiative s’épanouir dans la conception et l’exécution d’un plan.

13) L’esprit de corps est nécessaire pour favoriser l’esprit d’équipe et la communication.

14) La discipline requiert de bons supérieurs hiérarchiques à tous niveaux.

Une ressemblance avec les CPOM ?
Une piste de
mise en oeuvre grâce au management agile ?
La bureaucratie :

forme pure adaptée pour l’agencement et le fonctionnement d’institutions publiques,

hiérarchie claire de l’autorité, spécialisation des tâches, fonctionnement à base de règles et de procédures formelles,

garantit l’efficience dans la réalisation des tâches et l’équité de traitement des personnels et des usagers.

Les travaux d’analyse comparative montrent que :
ces modes d’agencement peuvent valoir en dehors des organisations publiques,

il existe plusieurs formes de bureaucratie (cf. Mintzberg),

les conséquences de ces organisations peuvent être la rigidité de fonctionnement, l’aliénation des participants, l’inertie.
Le modèle bureaucratique de Weber
Les travaux de M. Weber portent sur la Direction administrative et bureaucratique fondée sur la légitimité du pouvoir
et de l’autorité.




Ce modèle recherche la compétence, la subordination et le contrôle par la hiérarchie

Le modèle de la rationalité légale repose sur l’exercice de l’autorité grâce à la définition de règles.

La qualité de l’organisation se manifeste par la normalisation, c’est-à-dire l’élaboration par la Direction de règles juridiques et techniques, propres à guider l’exécution des tâches.

La transmission au personnel et le contrôle de leur application sont réalisés par l’encadrement et leur mise en œuvre est effectuée par le personnel
Les organisations qui se bureaucratisent présentent les traits suivants :

Hiérarchie,
Concentration de l’autorité,
Développement de règles et procédures,
Spécialisation des fonctions,
Division du travail horizontale et verticale,
Emploi de personnel qualifié et spécialisé,
Communication formalisée,
Impersonnalité,
Séparation de la propriété de l’outil de travail et des biens propres.
Le portrait robot des organisations de santé ?
Il en découle les conséquences positives suivantes :
Efficacité (résultats produits, même si parfois manque d’efficience)
Équité forte (chacun est traité également même s’il l’est mal)
Prédictabilité (elles font ce qu’elles doivent faire et rien d’autre).
Il en découle les conséquences négatives suivantes :
Déplacement des buts
Sous-optimisation
Esprit de corps
Apathie vis-à-vis du public
Rigidité et faible capacité à traiter les cas particuliers
Inefficacité, interminables formalités
Application de la règle pour la règle
Résistance au changement.
Les avantages de la théorie de Weber :
Un système qui remplace la faveur par la règle et protège les salariés contre
l’arbitraire et la discrimination.
Les limites de la théorie de Weber :

La gestion de l’organisation passe par la rigueur, la discipline et la constance grâce à une autorité légale qui édicte des règles capables de guider les individus au détriment de leur initiative propre.

Ces règles semblent rigides, peu aptes à s’adapter aux évolutions rapides de l’environnement.

Weber ne prévoit pas le contournement des règles par les salariés dû au manque d’intérêt porté au travail en l’absence d’implication.
Reconnaissez vous votre organisation dans ces traits caractéristiques ?
Les 4 valeurs du manifeste
de l'organisation agile
adaptées aux services de santé







EQUIPE

: Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.

ACTION
: Des outils, des matériels, les logiciels (etc.) qui fonctionnent plus qu’une documentation (dossiers de travail, procédures et documents d'enregistrement, etc.) exhaustive.

COLLABORATION
: La collaboration avec les patients, les résidents, leurs proches plus que la simple exécution des tâches et des missions.

CHANGEMENT
: L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
Comment opérationnaliser ces valeurs ?
Exemples de pratiques de
management agile
Pour
sortir
de
nos
schémas
traditionnels
Un exemple
Définition des programmes clientèles
Les programmes-clientèles nécessitent une
organisation par processus

et donc l'abandon de l'organisation bureaucratique

non adaptée à la résolution rapide des problèmes et à
l'adaptation au changement.
L’APPROCHE CLIENTÈLE EST CENTRÉE SUR :
(Ostroff, 2000 ; Luc et Rondeau, 2002 ; Roy et Audet, 2002)

les résultats
,
la mise en commun des expertises
pour produire ces résultats (interdisciplinarité, décentralisation et imputabilité),
l’apprentissage organisationnel
(standards de performance, feedback et amélioration continue) (Ostroff, 2000 ; Luc et Rondeau, 2002 ; Roy et Audet, 2002).
la prise de décision directe par les membres d’une équipe

(quant aux processus qui les concernent) sans intervention de la hiérarchie,
l'innovation et l'adaptation des moyens de production des services
pour favoriser la flexibilité et répondre rapidement aux demandes et besoins de changement .
EXEMPLE

Un infirmier fait partie de la DSI mais peut intervenir dans plusieurs programmes-clientèles.

Mais ses rôles et responsabilités dépendent des décisions prises par l’équipe de soins où il contribue.

=
structure matricielle
Les programmes-clientèle de
l'hôpital Maisonneuve-Rosemont
(Quebéc, CANADA)
Les programmes
clientèles







Les limites des programmes clientèles
PROGRAMMES-CLIENTÈLES

Regrouper, en plusieurs programmes,
des activités cliniques articulées dans une approche centrée sur l’usager
=
Les opérations et ressources sont fusionnées autour de groupes homogènes de clientèles,
ou de types de maladies ou les deux
=
Importance majeure de la coordination
et du pilotage de l'activité
Le succès ou l'échec de ce changement dépend de la










redéfinition
des rôles, responsabilités
et rapports d’influence
Des exemples
Définition du lean dans le secteur de la santé
Les limites du
lean management
CHU Dinant
(BELGIQUE)
CHU de Grenoble
(FRANCE)
http://www.lapresse.ca/le-soleil/actualites/sante/201109/30/01-4452759-gestion-minceur-dans-les-hopitaux-comme-chez-toyota.php
Les hôpitaux du Québec (CANADA)
Système d'organisation du travail qui cherche à
mettre à contribution l'ensemble des acteurs afin d'éliminer les gaspillages

qui réduisent l'efficacité et la performance d'un établissement ou d'un service.
Gaspillages
contre lesquels le lean management lutte en priorité :

surproduction,
attentes,
rebuts-retouches,
processus non adaptés,
transports et ruptures de flux,
mouvements inutiles,
stocks,
non-utilisation des ressources
intellectuelles du personnel.
Le lean management
est fondé sur
l'
amélioration continue
(le Kaizen) grâce à la
résolution des problèmes
avec les acteurs
qui les subissent
.
LIMITES ORGANISATIONNELLES

Difficulté à définir un "client" unique

Manque de pluridisciplinarité des projets

Démarche centrée sur des outils peu clairs pour les personnels

Inadéquation entre les formations et les particularités du secteur de la santé

Démarche au final ponctuelle
Poksinska (2010) ,Radnor et al. (2012)
LIMITES HUMAINES


Crainte des supressions d'emplois
Difficulté à impliquer les médecins
Démarche associée à la recherche d'économies et non à la qualité des soins
Fine et al. (2009)
Le
management des connaissances

pour devenir une
organisation apprenante
sont des principes fondamentaux du
lean management.
Le lean management
Sandra BERTEZENE
Professeur
Titulaire de la chaire Gestion des services de santé
Conservatoire National des Arts et Métiers - Paris
Sandra BERTEZENE
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Conservatoire National des Arts et Métiers - Paris
Sandra BERTEZENE
Professeur
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L'organigramme matriciel, une étape vers l'entreprise libérée ?








Par le management par la confiance ?
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