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Leadership

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by

Sany Saa

on 27 September 2014

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Transcript of Leadership

Leadership
Begriffsabgrenzung: Führung
Führung

1) ist ein Prozess,
2) der die absichtliche Einflussnahme von Menschen auf
Menschen
3) in hierarchisch organisierten Strukturen beinhaltet
4) und in einem Gruppenkontext stattfindet,
5) damit ein gemeinsames Ziel erreicht wird.


Was macht einen Leader effektiv?
1. Faktische Erfolge
2. Intendierte Erfolge (Ziel-Erreichung)
aggregierte und desaggregierte Effizienz
3. Wege zu den Zielen
4. Andere Faktoren wie
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Qualifikation der Mitarbeiter
- Motivation der Mitarbeiter
Warum braucht man Leader?
- Gruppen geordnet und zielgerichtet halten
Organisation und Hierarchie
- Individuen zusammenführen und zu organisieren
- Leistung koordinieren
- Durchführung erleichtern
- Ziele / Anweisungen vorgeben
- Kontrolle
- Koordination
- Motivation
- Repräsentation (intern sowie extern)

BFI-S Auswertung
1) gründlich arbeitet
2) kommunikativ, gesprächig
3) manchmal etwas grob zu anderen ist
4) originell ist, neue Ideen einbringt
5) sich oft Sorgen macht
6) verzeihen kann
7) eher faul
8) aus sich herausgehend, gesellig ist
9) künstlerische Erfahrungen schätzt
10) leicht nervös wird
11) aufgaben wirksam und effizient erledigt
12) zurückhaltend
13) rücksichtsvoll und freundlich mit anderen umgeht
14) eine lebhafte Phantasie, Vorstellung hat
15) entspannt ist, mit Stress gut umgehen kann
AGENDA
Einführung
1. Warum braucht man Leader?
2. Begriffsabgrenzung: Führung
3. Wann ist ein Leader effektiv?

Theorien
4. Führungstheorien
a) Eigenschaftsorientier Ansatz
b) Verhaltensorientier Ansatz
5. Selbsttest
6. New Leadership

PAUSE

Wissenschaftlicher Text
7. Vorstellung der Studie
8. Empirischer Part
9. Fazit der Studie
10. Gesamt Resümee
N = Neurotizismus
E = Extraversion
O = Offenheit
V = Verträglichkeit, Anpassung
G = Gewissenhaftigkeit
Management vs. Leadership
PAUSE
10 min.
Jonni Debus - Nils Ralfs - Sarvenaz Saadat
Übungsaufgaben

Sie sind Gruppenleiter in einem Handelsunternehmen und führen eine leistungsstarke Gruppe. Peter Klug ist der interne Anführer dieser Gruppe. Er hat die Fähigkeit, auf die gesetzten Leistungsziele hinzuwirken, die Harmonie in der Gruppe zu fördern, Spannungen auszugleichen bzw. zu interner Kommunikation und verstärkter Meinungsbildung beizutragen. Außerdem bringt er die Bereitschaft mit, über die Wahrung der Gruppennormen zu wachen und ihre Einhaltung sicherzustellen. Es ist für ihn typisch, dass er sich sehr für die Gruppe engagiert.

Wie führen Sie Herrn Klug?
Gesamt Resümee
Kein einheitliches Rezept zur Führung
Tendenz zum New Leadership Style
Schwerpunkt auf
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Motivation
- Anpassung an wechselnde
Anforderungen/Umwelt
Quellen
Burns, J. MacGregor (1978): Leadership, New York: Harper & Row.
Drucker, Peter F. (1998): The Leader of the Future, San Francisco: Jossey-Bass.
Dunckel, Heiner (2012): Präsentation zur Vorlesung “Arbeits- und Organisationspsychologie” am 13.01.2012, Universität Flensburg.
Gerlitz, Jean-Yves / Schupp, Jurgen (2005): Zur Erhebung der Big-Five-basierten Persönlichkeitsmerkmale im SOEP, Research Notes 4, Berlin: DIW Berlin
Kögl, Thomas (2010): Übung zur Vorlesung "Führungsverhalten" - Beurteilung des eigenen Führungsverhaltens, Hochschule Augsburg. Zugriff am: 28.12.2013.
http://www.rz.fh-augsburg.de/hosting/pm-bau/Daten/2004%20FHA%20PM%202%20Soft%20skills/12Fue_U2.pdf
Nahavandi, Afsaneh (2009): The Art and Science of Leadership, Fifth Edition, New Jersey: Pearson Education.
Nerdinger, Friedemann W. (2000): Erfolgreich führen, Weinheim und Basel: Beltz Verlag.
Northouse, Peter G. (2010): Leadership: Theory and practice, Fifth Edition, Thousand Oaks: Sage Publications.
Oppermann-Weber, Ursula (2001): Handbuch Führungspraxis, Berlin: Cornelsen Verlag.
Rosenstiel, Lutz von / Regnet, Erika / Domsch, Michel E. (Hrsg.) (2009): Führung von Mitarbeitern, 6. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Schein, Edgar H. (1992): Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass.
Sohm, Stefanie (2007): Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle, Bertelsmann Stiftung.
http://www.businessdictionary. com/definition/glass-ceiling.html, Stichwort: glass ceiling, Zugriff am: 28.12.2013.
G
E
V (-)
O
N
V
G (-)
E
O
N
G
E (-)
V
O
N (-)
Selbsttest

Eigenschaftstheoretischer Ansatz


Führungstheorien
Persönlichkeitsmerkmale + Fähigkeiten
Verhaltensorientierter Ansatz
"Style Approach"
"Trait/Skill Approach"
Führungsstil + Führungsverhalten
New Leadership
Charismatische+Transformationale Führung
Eigenschaftstheortischer Ansatz
Annahme, dass bestimmte Eigenschaften
und Fähigkeiten Führungserfolg begünstigen
Leader steht im Mittelpunkt
Ehrgeiz und Beharrlichkeit bei der Zielerreichung
Selbstvertrauen und Selbstkenntnis
Bereitschaft, Konsequenzen zu übernehmen
Stresstoleranz
Fähigkeit, andere Menschen zu beeinflussen


"Trait/Skill Approach"
Big 5 - Modell
N
eurotzismus
z.B Schüchternheit und Gehemmtheit ("Emotionale Labilität")
E
xtraversion
liebt es, mitten im Geschehen zu sein

O
ffenheit
z.B wissbegierig und experimentierfreudig
V
erträglichkeit
z.B mitfühlend, verständnisvoll und bescheiden
G
ewissenhaftigkeit
z.B organisiert und vorausschauend handeln
Fähigkeiten "Skills"
Eigenschaftstheoretischer Ansatz
Können entweder angeboren oder erlernt sein
Technische Fähigkeiten
relevantes Fachwissen; Methoden+Prozess Kenntnisse; Wissen über Organistationstrukturen
Konzeptionale Fähigkeiten
logisches Denken; Erfassung komplexer Zusammenhänge; Urteilsfähigkeit; Weitsicht; Intuition und Kreativität
Soziale Fähigkeiten
Verständnis menschlichen Verhaltens und Gruppenprozessen; Kommunikationsfähigkeiten
Neu: Emotionale Intelligenz, Soziale Kompetenz, Lernfähigkeit
Wichtig
(Yukl, 2002)
Vorstellung der Studie
Studie: The Relationship between Transformational Leadership and Emotional Intelligence from a Gendered Approach

Ziel:
Den Zusammenhang zwischen Emotionaler Intelligenz (EI), transformationaler Führung und Geschlechterrollen (Stereotypen ) zu beweisen

Befragten: spanische Bachelor-Studenten mit einem Durchschnittsalter von 19,5 Jahren
Theorie der Studie
Frage & These
Verhaltensorientierter Ansatz
Wie empfindet ihr das Bild eines Führers: maskulin oder feminin?

Führungsstil Forschung
Frauen werden immer öfter mit einem double-bind
Phänomen konfrontiert, da Führungsrollen als männlich wahrgenommen werden
Lipitt&White 1938
Führungsverhaltungs Forschung
Ohio State studies 1957
Emotionale Intelligenz

• Drei Modelle der Emotionalen Intelligenz unterschieden:
Emotionale Intelligenz als erlernbare Fähigkeit (Ability Model)
Emotionale Intelligenz als grundlegende Eigenschaft (Trait Model)
Emotionale Intelligenz als Mischung von Motivation, Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften (Mixed Model)

• Frauen haben besser Fähigkeiten in zwischenmenschlichen Beziehungen

Tabelle 1
Führungsstile nach Lipitt & White
Tabelle 2
Autoritärer Stil
Hypothesen
Hierarchie ist klar aufgeteilt, der Vorgesetzte entscheidet und die Mitarbeiter führen aus
Demokratischer Stil
Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse mit einbezogen
Laissez-faire
Mitarbeiter haben volle Freiheit
Ohio State Studies

1. Frauen sind mehr transformational als transaktional in Ihrer Führung und weisen eine höhere EI auf.
Consideration:
Beziehung zwischen Leader und Follower ausgerichtetes Verhalten
z.B Respekt und Vertrauen
Initiating Structure:
Aufgabenbezogenes Verhalten
Methode
z.B Strukturierung der Arbeit, Zuteilen von Verantwortung
Verhaltensweisen sind unabhängig, jede Kombination an Ausprägung ist möglich
Ergebnisse

Hypothese 1:
Frauen zeigten höhere Ergebnisse bei der transformationalen Führung


Hypothese 2:
Sowohl weibliche Charaktereigenschaften, als auch EI (Klarheit und Wahrnehmung) stehen in Beziehung mit transformationaler Führung


Hypothese 3:
Das einzig signifikante Ergebnis war der Zusammenhang zwischen dem Geschlecht und Studiengang bei den maskulinen Studiengängen


Grid-Modell
(Blake&Mouton 1987)
• Emotionale Klarheit und Emotionale Wahrnehmung korrelieren stark mit transformationaler Führung

• Weibliche Charaktereigenschaften, Emotionale Wahrnehmung und Emotionale Klarheit deuten auf einen transformationalen Führungsstil hin

• Hohe Ergebnisse in transaktionaler Führung korrelieren positiv mit leistungsabhängigen Belohnungen

• Autoren empfehlen Führungskräften in Bezug auf EI, sich weiter zu bilden

• Würden die Auoten in anderen Ländern mit anderen Frauenbildern gleiche Ergebnisse erhalten?

Fazit der Studie
New Leadership
Die emotionalen Elemente des Führungsprozesses rücken mehr in den Fokus
Ansätze werden als Hybridformen bezeichnet
Charismatische Führung
Transformationale Führung
Charismatische Führung
New Leadership
Ursprung Max Weber (1922)
Merkmale einer Charismatischen Führung
Es ist eine klare Vision vorhanden
Ungewöhnliche & innovative Methoden
Persönliche Opfer werden erbracht
Ein bestimmtes Auftreten
Führung durch Vision
Charismatische Führung ist kein Wundermittel
Charismatische Führung (2)
New Leadership
Mögliche
positive
Folgen
Fördert die Motivation & Commitment
Schafft ein leistungsorientiertes & wertegesteuertes Unternehmen
Gemeinsame Ziele werden erreicht
Mögliche
negative
Folgen
Leader genießt die Bewunderung zu sehr
Impulsive und ungewöhnliche Methoden schaffen Feinde
Follower bringen keine eigenen Ideen mit ein
Realistische Sicht der Dinge wird verblendet
Entwicklung potentieller Nachfolger wird vernachlässigt
Transformationale Führung
New Leadership
Ursprung McGregor Burns (1978) und Bass (1985/1994)
Stimuliert Menschen, die Arbeit aus anderen Blickwinkeln zu betrachten
Beispiele für Führungseigenschaften:
1. Beurteilen Sie Ihr eigenes Führungsverhalten.
Wenn Sie noch nicht im klassischen Sinne mit Personalverantwortung führen, nehmen Sie ersatzweise
Ihr Verhalten in Vereinen, Schule, Familie als Basis Ihrer Selbsteinschätzung.

2. Werten Sie mit Hilfe des Auswerteblattes aus.

3. Sehen Sie Tendenzen in Ihrer Entwicklung?

4. Was sind die Stärken und Schwächen dieses Testes?
Beurteilung des eigenen Führungsverhaltens
Zielt darauf, die Weiterentwicklung und den Wandel im Unternehmen voranzutreiben
Es wird zwischen tranformationaler und transaktionaler Führung unterschieden
Transformationale Führung (2)
Charakteristika transformationaler Führung
Idealized Influence
Inspirational Motivation
Intellectual Stimulation
Individualized Consideration
(4 I's)
Verhaltensweisen transaktionaler Führung
Contingent Award
Active Management By Exception
Passive Management
Kombination der beiden Arten am effektivsten


2. Geschlechterrollen und EI sind Voraussetzungen für transformationale Führung.


3. Frauen in maskulinen Studiengängen weisen weniger EI und transformationale
Führungseigenschaften auf, als Frauen in femininen Studiengängen.

431
Studenten: 269 und 162

• 4 verschiedenen Variablen: Demografisch, Geschlechterrolle, Führungsform und EI

• Durchschnittsalter:
19,5 Jahre

• Alle im ersten oder zweiten Studienjahr ihres Bachelors

• Drei Studiengängen:
Psychologie (217), Ingenieurswesen (78), Wirtschaft (138)
Welche Fähigkeiten zu Führungserfolg führen, hängt vom Kontext ab
Transformationale Führung (2)
Transformationale Führung (3)
New Leadership
Charakteristika
Transformationaler
Führung (4 I's)
Idealized Influence
Verhalten bringt dem Leader Vertrauen und Respekt ein
Inspirational Motivation
Leader stiftet Sinn, stellt Herausforderungen und fördert den Teamgeist
Intellectual Stimulation
Kreativität und Innovationskraft de Follower wird angeregt
Individualized Consideration
Leader erkennt individuelle Bedürfnisse der Follower
New Leadership
Drei Verhaltensweisen
transaktionaler
Führung
Contingent Reward
Es wird ein Austausch zwischen einer zu erbringenden Leistung und einer Belohnung vereinbart (Pay for Performance)
Active Management By Exception
Aufgabenerfüllung wird durch Prozesse und System überwacht um ggf. Fehler zu korrigieren/vermeiden
Passive Management By Exception
Keine Überwachung vorhanden. Der Leader schreitet ein wenn bereits Fehler begangen wurden oder Probleme bestehen
Vorstellung der Studie
Trotz stetig steigendem Frauenanteil in Unternehmen, ist die Anzahl dieser in höheren Führungsposition immer noch sehr gering

Phänomen: eine „Gläserne Decke“, die deren Aufstieg verhindert

Hindernisse für Frauen durch Stereotype/Geschlechterrollen
Geschlechterrollen definieren den zukünftigen beruflichen Weg, den Frauen und Männer einschlagen

Studie: Einfluss auf Studiengangswahl
Vorstellung der Studie
Theorie der Studie
Praxis: alle die gleiche Chance auf eine Führungsposition

Spanisches Bild:
+ Vorurteile gegenüber Frauen
+ Führungskraft = Maskulin
Tabelle: Lopez- Zafra, Garcia-Retamero, Berrios Martos: The Relationship between Transformational Leadership and Emotional Intelligence from a Gendered Approach. The Psychological record, 03/2012, Vol. 62 Issue 1, p. 97-114.
Fazit: Berücksichtigung und Probleme
Ergebnisse der Studenten auf zukünftiges Führungsverhalten übertragbar

Ungleichgewicht von Männern und Frauen in den Studiengängen

Umfrage konzentriert sich auf Selbst-Reflektion
& : haben verschiedene Charaktereigenschaften, die sich auf ihr Geschlecht beziehen

Nach Digman: Frauen "Communion“ Züge
Männer "Agency“ Züge

Communion: Gemeinschaft
Agency: Macht

Nach E. Schein:
"typischer
Leader" = Mann

Literatur:
Frauen = transformationale Führung

Frauen: höhere Werte bei Emotionaler Intelligenz
Theorie der Studie

Charisma des Leaders könne einer Gruppe maßgeblich bei Krisenbewältigungen helfen
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