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Untitled Prezi

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by

olivier borel

on 6 March 2013

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III - CONSTATS PAR CHAPITRE III - CONSTATS PAR CHAPITRE III - CONSTATS PAR CHAPITRE III - CONSTATS PAR CHAPITRE III - CONSTATS PAR CHAPITRE II. Constats généraux  III. Constats par chapitre  SOMMAIRE I. Rappel des objectifs III - CONSTATS PAR CHAPITRE « Plus de motivation à partager entre services, il faut que chacun comprenne le travail de l’autre »
« Plus de professionnalisme au sein des services, plus de cohésion et de respect des collègues et des locataires. »
« Il faut que tout le monde prenne conscience que l’on travaille dans une même société et non chacun pour soi »
« Visions personnelles guidées par des intérêts personnels »
« chacun pour soi » II – CONSTATS GENERAUX « il faut de l’écoute et du respect »
« de toute façon, on ne sera pas entendu »
« une plus grande reconnaissance de la valeur des personnes »
« plus de réunion au sein de chaque service, au moins une après chaque comité de direction »
« des réunions de services régulières pour être au fait de l’action de l’entreprise, des entretiens réguliers »
« une meilleure communication interne et moins de conflits de personnes » II – CONSTATS GENERAUX II. Constats généraux  III. Constats par chapitre  SOMMAIRE I. Rappel des objectifs I – RAPPEL DES OBJECTIFS Les retours de l’enquête doivent amener à s’interroger sur plusieurs points : III - PRECONISATIONS III - CONSTATS PAR CHAPITRE « L’entretien permet de clarifier les besoins et les demandes des deux côtés et d’avancer vers un même but »
« nous permet de mettre par écrit notre bien être ou mal être sur notre lieu de travail et vous améliorez si besoin »
« échangez librement avec le chef de service et avoir son sentiment sur mon travail, pouvoir discuter des évolutions souhaitées »
« pour pouvoir se faire confiance dans mon travail »
« perte de temps »
« Chaque année le même discours, il faut s’améliorer et avancer mais pas de reconnaissance en retour ( pas que financière ) »
« entretien non constructif, fait selon l’humeur du responsable » II. Constats généraux  III. Constats par chapitre  SOMMAIRE I. Rappel des objectifs « abus dans les pauses cigarettes et pauses cafés »
«  des hiérarchies qui ne montrent pas toujours l’exemple »
«  des collègues qui se contentent d’accepter le minimum de tâches  »
« tous n’ont pas le même souci du client »
« laisser-aller sur les horaires »
« manque de motivation » II – CONSTATS GENERAUX SOMMAIRE I. Rappel des objectifs Sans tomber dans le dénigrement, il peut s’agir d’une alerte intéressante sur des dérives quant au professionnalisme attendu Deux points sont aussi relatés dans les commentaires
Le sentiment d’injustice et l’irresponsabilité dans certains comportements II – CONSTATS GENERAUX Les problèmes semblent se concentrer sur certains secteurs ou l’on déplore le manque d’écoute et de reconnaissance, le laxisme, le manque d’animation… Les questions concernant l’aspect managérial (relation hiérarchie, disponibilité, entretien individuel,…) montrent une relative satisfaction générale plutôt encourageante, mais aussi certains points noirs. II – CONSTATS GENERAUX « Je suis en accord avec les orientations de HBSV mais malheureusement elles ne sont pas appliquées en interne avec chaque service. »
« Ce n’est pas tant avec les valeurs et les orientations de la société qu’il y a problèmes, mais davantage sur la manière dont cela fonctionne en interne ». Toutefois, si ces valeurs sont mises en avant, sont-elles « mises en musique » jusque sur le terrain à travers des objectifs clairs ? relayées par l’encadrement ? avec une organisation et un organigramme clairs ? II – CONSTATS GENERAUX Elles traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise et une majorité du personnel est en accord avec cette orientation. Une grande partie du personnel identifie la satisfaction client et la qualité (ce sont des valeurs liées aux métiers) comme primordiales et qui font parties de l’ADN de HBVS. II – CONSTATS GENERAUX La participation et les retours démontrent un corps social attaché à l’entreprise et soucieux de son évolution, parlant avec sincérité des points positifs et négatifs du fonctionnement Les réponses à l’enquête ne montrent pas un défouloir ou une « râlerie » généralisée car il y a de nombreux points de satisfaction et quelques points noirs (râlerie = réponses plutôt négatives à toutes les questions) II – CONSTATS GENERAUX
Enquête interne
Habitat Beaujolais Val de Saône Les retours quantitatifs et qualitatifs appuient cet aspect qui engendre frustrations, perte d’efficacité et impacts clients. Le problème principal concerne les relations entre services, voire entre collaborateurs qui montrent des tensions, des cloisonnements, un manque de cohésion II – CONSTATS GENERAUX Quelques soient les résultats, il s’agit d’un signe de vitalité sachant que tous les métiers se sont mobilisés. De nombreux commentaires écrits qui montrent un réel intérêt des collaborateurs. Un taux de participation fort (93%), peu habituel (le taux moyen est de 70%) II – CONSTATS GENERAUX references gtuientu nfeekeke LA CONDUITE DU CHANGEMENT Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Modalités Dans la phase « PROJET » Conduite du changement 1. Sensibilisation Sommaire Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Modalités Dans la phase « BILAN » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Modalités Dans la phase « DOUTE » Conduite du changement Le mécanisme des ancrages (1/2) Mécanismes essentiels

Le mécanisme des ancrages Conduite du changement Courbe du changement Phase 2 - BILAN - Conduite du changement « Là ou il y a la volonté,
il y a un chemin. » Conclusion Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Objectif de l’accompagnement Dans la phase « BILAN » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Principes Dans la phase « DOUTE » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Objectif de l’accompagnement Dans la phase « DOUTE » Conduite du changement La loi de la reconnaissance Mécanismes essentiels Conduite du changement Le mécanisme des ancrages (2/2) Mécanismes essentiels Conduite du changement

4. Le mécanisme des peurs refoulées

3. La loi de la reconnaissance

2. Le mécanisme des ancrages Mécanismes essentiels

1. Le schéma « Doute/Confiance » Typologie Conduite du changement Courbe du changement

A proscrire impérativement Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2) Conduite du changement Courbe du changement Phase 1 - DOUTE - Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Modalités Dans la phase « PLAN D’ACTION » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Objectif de l’accompagnement Dans la phase « PLAN D’ACTION » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Principes Dans la phase « PROJET » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Objectif de l’accompagnement Dans la phase « PROJET » Conduite du changement Le schéma « Doute/Confiance » (3/3) Mécanismes essentiels Conduite du changement Mécanismes essentiels Le schéma « Doute/Confiance » (1/3) Conduite du changement Courbe du changement Phase 4 - PLAN D’ACTION - Conduite du changement Courbe du changement Phase 3 - PROJET - Conduite du changement Sensibilisation

Première approche

- L’annonce du changement, même si elle fait
l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.

- L’encadrement de proximité doit être en mesure
de gérer efficacement ces éléments. Quelques appréciations (4/4) Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Principes Dans la phase « PLAN D’ACTION » Conduite du changement Méthodologie d’accompagnement

Principes Dans la phase « BILAN » Conduite du changement Le mécanisme des peurs refoulées Mécanismes essentiels Conduite du changement Courbe du changement

Le changement est un processus qui amène
l’individu à traverser nécessairement 4 phases. La courbe du changement Conduite du changement 4. Méthodologie d’accompagnement 3. Mécanismes essentiels 2. Courbe du changement 1. Sensibilisation Sommaire Conduite du changement 4. Méthodologie d’accompagnement 3. Mécanismes essentiels 2. Courbe du changement 1. Sensibilisation Sommaire Conduite du changement Le schéma « Doute/Confiance » (2/3) Mécanismes essentiels

C'est la différence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui détermine l'énergie d'un individu. Doute

Confiance Conduite du changement 4. Méthodologie d’accompagnement 3. Mécanismes essentiels 2. Courbe du changement 1. Sensibilisation Sommaire Conduite du changement rapidité et de motivation. dans les meilleures conditions possibles d'efficacité, de spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser A chaque phase doit correspondre un accompagnement dans la mise en œuvre du changement (phases 3 et 4). d'être à même de s'engager durablement et pleinement ont besoin d'une période de deuil (phases 1 et 2) avant nouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus l'annonce du changement, on présente aux équipes les Dans beaucoup de démarches de changement, dès Courbe du changement Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2) Conduite du changement 4. Méthodologie d’accompagnement 3. Mécanismes essentiels 2. Courbe du changement 1. Sensibilisation Sommaire Conduite du changement Sensibilisation


- Rupture en termes de relation
« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par définition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? » Quelques appréciations (3/4) Conduite du changement

Les 3 ruptures avec l’équilibre établi

- Rupture en termes de savoir-faire
« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour
apprendre à faire autrement. » Sensibilisation

- Rupture en termes de visions
« A travers le changement on me demande de voir
le monde différemment » Quelques appréciations (2/4) Conduite du changement Sensibilisation

Constats

- L'individu ne craint pas le changement,
il refuse la régression.

- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,
mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir. Quelques appréciations (1/4) Conduite du changement
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