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Les pieds sur terre, la tête dans les étoiles

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by

A D

on 3 October 2015

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Transcript of Les pieds sur terre, la tête dans les étoiles

Un Vice-Président, ça n’est pas !
Un bénévole qui se met à l’entière disposition des projets
Un Vice-Président, pour quoi faire ?
Développer de nouveaux outils relatifs aux projets
Quelques unes de nos missions
Des réunions efficaces
Efficacité
objectifs finaux / objectifs initiaux
Communication
Respecter l'organigramme
Activités | Réunion des Responsables
Les pieds sur terre, la tête dans les étoiles ...
Paiements & remboursements
Parfois, on vous file la carte bancaire ...
... mais attention à garder les pièces comptables
Promouvoir l’inter-disciplinarité, notamment entre les futurs soignants
Efficience
effet obtenu / énergie investie
Prévoir un moment informel à la fin
Comment se faire entendre ?
N'hésitez pas à passez par nous !
Locaux à disposition
Règle #3
: ramener les clés ASAP
Project Managment
Leadership
Team Building
Déf.
renforcement de la cohésion d’équipe et création d’un environnement favorable au travail
Résolution de conflits
ISS en (très) bref
Lancement
: 20 novembre 1998
Période
: 90 min (1h30 pour faire le tour du globe !)
Nationalités
: Américains, Russes, Canadiens, Français, Belge, Japonais, …
Nombre de places
: 6 personnes (contre 3 au tout début)
Âge moyen lors du séjour
: 45 ans (car généralement lourdement diplômés)
Professions
: ingénieurs, pilotes, militaires, (chercheurs), (médecins)
Déf.
démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet
Déf.
capacité d’un individu à influencer, motiver, et rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres
Déf.
concept classiquement associé au management et aux méthodes et outils d’aide à la prise de décision
Project Managment
Échéancier
Contexte
Analyse détaillée pour déterminer les facteurs d’influence à l’échelle macro-environnementale
Hypothèse
Expliciter la raison qui nous fait penser que notre intervention aura un effet
Évaluation
Déterminer les éléments tangibles qui nous confirment le bon déroulement du projet : les résultats concrets constituent une source de motivation importante
Motivations
Ne pas attendre d’être au plus mal pour faire la liste de ce qui nous retient de baisser les bras
Problématique
Définir précisément le problème sur lequel on souhaite travailler
Intervention
Que propose-t’on pour répondre à la problématique, y.c. quelles ressources (humaines, financières, logistiques) devront être mises en œuvre pour y arriver
Planification stratégique
Déterminer ce qui risque de faire réussir ou échouer le projet ... pour anticiper en conséquence !
Échéancier
Golden rule : tout projet doit avoir une fin !

La séparation en multiples étapes ayant chacune leur date butoir permet de lever l’impression que l’objectif final est inatteignable
*Diagramme de Gantt*
*Diagramme de PERT*
Soft-skills, kesako ?
Rappel de PSS
: c’est la différence entre “savoir”/“savoir-faire” et “savoir-être”
Contexte
Problématique
Hypothèse
Intervention
Évaluation
Planification
Motivations
Lancer le projet
Intervention
Propulser une sonde (Rosetta) contenant un module (Philae) jusqu’à la surface d’une comète pour l’étudier.
Évaluation
Prendre de photos pour suivre la trajectoire de Rosetta.
Planification stratégique
Utiliser l’inertie acquise lors de passages près de la Terre puis de Mars
Motivations
Savoir dans quelle mesure l’hypothèse de la panspermie est crédible.
Échéancier
Comprendre le problème
Contexte
Les êtres humains sont curieux par nature et veulent comprendre d'où ils viennent et quelle est la composition de leur système solaire. Pour y arriver, ils sont prêts à investir des ressources énormes dans des projets à long terme (ici, plus de 10 ans) d'exploration spatiale.
Problématique
Sur Terre, nous n’avons pas accès à la composition primordiale du système solaire, car ses éléments y ont été modifiés par les températures et pressions considérables qu'il y avait pendant la
terraformation
.
Hypothèse
Comme les comètes constituent des vestiges de la formation du système solaire, leur composition interne devrait être sensiblement différente de celle de la Terre. En obtenir un échantillon nous donnerait donc accès à notre système solaire primordial.
En bref
: tout ce qu’on ne vous apprendra jamais, ni dans vos cours, ni en clinique, ni pendant le FMH
S'opposent aux "hard skills", les connaissances brutes
Mise en application
Exemple de 67P/Churyumov-Gerasimenko
20 janv. 2014
28 mars
Novembre
15 mai
2007
2 mars 2004
Lancement de la sonde
Survol de Mars
Réactivation de Rosetta
Philae sort d'hibernation
Premières images de la comète
Harponnage de la comète par Philae
1993
Début de la construction
Trois niveaux du leadership
Ce que l’on est en droit d’attendre d’un (bon) leader
Savoir improviser
: le leader est souvent celui que l'on appelle quand on a déjà tout essayé
Les erreurs à éviter absolument
Ne pas accepter de déléguer
: on ne peut pas tout faire, donc ce que le leader arrive à déléguer lui donne plus de temps pour faire ce que lui seul peut faire
Théorie de McGregor
Modèle dichotomique avec deux types d'interactions entre le groupe et son leader, menant à l'établissement d'un cercle vicieux ou vertueux. La réalité est probablement plus proche d’un continuum dont ces deux types de relation constitueraient les deux extrêmes.
Modèle de Tuckman
Présente les différentes étapes par lesquelles passe un groupe qui travaille sur un nouveau projet. S'intéresse plus à la dynamique du groupe dans sa globalité qu'à l'interaction entre le groupe et son leader
Leadership & Team Building
Rosetta ?
Philae ?
Leadership personnel
Apprendre à se connaître (valeurs, rêves, qualités et défauts) dans le but d’exploiter l’entièreté de son propre potentiel. Savoir qui l’on est et où l’on souhaite aller pour se donner les moyens d’y arriver
Leadership privé
Leadership public
Comprendre les valeurs et la dynamique de fonctionnement du groupe pour incarner la vision collective, favoriser l’émulation collective et optimiser les processus menant vers la réalisation du projet.
Apprendre à se connaître (valeurs, rêves, qualités et défauts) dans le but d’exploiter l’entièreté de son propre potentiel. Savoir qui l’on est et où l’on souhaite aller pour se donner les moyens d’y arriver.
Et le
Team Building
dans tout ça ?
“I know you think you understand what you thought I said, but I’m not sure you realize that what you heard is not what I meant”

Allan Green
Communication
Résolution des conflits
10] S’anéantir avec l’autre plutôt que de faire des concessions
10 erreurs fatales pour “gagner" à tous les coups
10]
Harmoniser les intérêts et se réconcilier
: quand une solution compatible avec les deux parties en présence est trouvée, une réconciliation est possible
Chute collective
: confrontation totale, point de non-retour avec anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement
Degrés d’escalade d’un conflit
10 règles d’un déroulement constructif des conflits
Consensus
: n’est possible que si les deux parties en conflit le souhaitent, car si l’un des deux campe sur ses positions, on n’arrive au mieux qu’à un compromis
Surmonter un conflit
3. Action et intervention
Concrètement, comment s'y prendre ?
Conflit apparent
: réduire le conflit à ses dimensions et à ses effets réels
Approche en fonction du type de conflit
Conflit apparent
: N’en est pas vraiment un, dans le sens où les deux parties sont en fait du même avis, mais n’en sont simplement pas conscients.
Les différents types de conflits
Il y a 9 possibilités de ne pas s’entendre !
Resserrer les liens au sein de l'équipe par : techniques, exercices, ateliers, energizers, ...
Alors, comment dire ...
Quand on commence à comprendre, ça devient particulièrement utile
Comme souvent en psychologie, on est obligé de commencer péniblement avec de la théorie
1]
Refuser la violence
: la première priorité quand un conflit est en train de dégénérer et de renoncer à toute forme de violence (notamment insultes ou attaques personnelles)
2]
Changer de point de vue
: la résolution de conflit ne consiste pas en l'attribution du tort, mais en la reconnaissance d'un problème commun qui ouvre de nouvelles perspectives
3]
Rechercher le dialogue
: discuter peut déjà permette de définir l'objectif du conflit et de réduire le risque de malentendu
4]
Être ouvert au dialogue
: quand les parties en conflit apprennent à se connaître, cela facilite la recherche d'une solution commune
5]
Faire appel à un médiateur
: choisir une personne neutre, qui peut aider les parties en conflit à remettre leurs différents en perspective
6]
Développer la confiance
: renoncer à agir de son côté, sans concertation et se comporter avec toute la transparence voulue
7]
Appliquer les règles du fair-play
: la loyauté et la franchise favorise l'établissement d'une relation de confiance plus propice à la résolution des conflits
8]
Témoigner de l’empathie
: accompagne la compréhension du point de vue, des obligations et des intérêts de l'autre en influençant son propre comportement
9]
Trouver des points communs
: éviter de se laisser distraire par les points de clivage et essayer au contraire de faire converger les convictions et les valeurs des deux parties
Fuite
: premier réflexe en cas de conflit, c'est une solution généralement efficace et économe à court terme, mais qui n’est pas durable dans le temps
Destruction
: l’adversaire est éliminé rapidement et durablement, mais la perte de l’adversaire entraîne consécutivement la perte d’une alternative,
i.e.
de la possibilité d’évoluer
Subordination
: résolution par l’asservissement de l’adversaire (convaincre, persuader, céder, corrompre, manipuler, menacer, comploter, voter)
Délégation
: intervention d’un tiers non-impliqué, probablement le concept le plus réussi d’aide à la résolution des conflits
Compromis
: accord partiel dont le but est de déboucher sur un consensus, sans aide extérieure, mais qui peut devenir une controverse quand les thèmes importants sont mis entre parenthèses
Conflit de situation
: analyser le conflit et le résoudre dans la situation concrète sans attendre
Conflit constructif
: observer le conflit sans intervenir intempestivement
Conflit destructif
: résoudre le conflit dès que possible
Conflit ouvert
: démasquer le conflit
Conflit caché
: résoudre le conflit de manière ouverte et directe et éviter qu’il n’éclate de nouveau
Conflit conscient
: doit être résolu de manière directe et ouverte
Conflit inconscient
: révéler le conflit dans le calme d’un entretien, sans émotions, mais en tenant compte de l’expérience et du vécu de chacun, de sa propre perception des conflits
Conflit sous-estimé
: doit être remis dans sa dimension et ses raisons effectives, sachant la résolution du conflit est difficile en présence d’un caractère fort
Conflit surestimé
: doit être remis dans sa dimension effective
1. Prise de conscience et observation
2. Analyse et interprétation
Conflit de situation
: Les personnes non impliquées deviennent victimes du conflit de situation.
Conflit constructif
: Les participants en tirent une leçon de quelque façon que ce soit, ce qui élève les adversaires au rang de personnes à part entière (même quand cela prend la forme d’une dispute ouverte).
Conflit destructif
: Suscite la frustration et affaiblit les personnes en ébranlant la confiance et l’harmonie. Sans intervention, il échappe à tout contrôle, car obéit à sa propre dynamique.
Conflit ouvert
: Conflit momentané, chargé d’émotions, mais qui résulte d’un environnement particulier qui doit être pris en considération dans la résolution.
Conflit caché
: Rejet mutuel des individus, parfois simplement par une attitude non-verbale négative et des sarcasmes.
Conflit conscient
: L’individu est conscient de la situation conflictuelle en tant que telle, mais il ne peut définir encore le type de conflit dont il s’agit.
Conflit inconscient
: Au moins une des deux parties n’est pas consciente du conflit.
Conflit surestimé
: Situation conflictuelle réelle qui est perçue de manière erronée, en raison de la personnalité des individus impliqués.
Conflit sous-estimé
: Situation conflictuelle réelle qui n’est pas évaluée à sa juste mesure, en raison de la personnalité des individus impliqués.
Durcissement
: malgré les crispations, on reste convaincu que les tensions peuvent retomber si un dialogue parvient à s’établir
Débat
: polarisation des pensées, des sensations et de la volonté, on ne pense plus qu’en terme de supériorité/infériorité
Actes
: le dialogue et l’empathie semblent de moins en moins productifs, ce qui augmente le risque de mauvaises interprétations
Coalitions d’images
: incitation réciproque à des manœuvres malveillantes et affrontement à coup de clichés et de stéréotypes
Perte de la face
: attaques personnelles, directes et publiques qui ont pour but de faire perdre la face à l’adversaire
Menaces
: accélération de l’escalade du conflit par la pose d’ultimatums
Attaques destructives limitées
: la relation perd de son caractère humain avec des offensives destructrices limitées en guise de réponse
Destruction
: la désintégration du système ennemi devient un but qu’il faut atteindre à tout prix
1] Rester fermement sur sa position, intransigeant
2] Scander publiquement que l’on a raison
3] Ne chercher que des solutions qui satisferons nos intérêts
4] Mettre l'autre devant le fait accompli, dos au mur
5] Rechercher des alliés au soutien inconditionnel
6] Menacer l'autre s'il refuse de plier
7] Refuser l'intervention d'un médiateur
8] Utiliser des éléments de vie privée contre l'autre
9] Lancer des rumeurs pour décrédibiliser l'autre
Entre ce que je pense,
Ce que je veux dire,
Ce que je crois dire,
Ce que je dis réellement,
Ce que tu veux entendre,
Ce que tu entends,
Ce que tu crois comprendre,
Ce que tu veux comprendre,
Et ce que tu comprends réellement,
Du tangible, du concret !
Être tyrannique
: un bon leader n’impose pas, il suggère
Faire à la place de
: il faut privilégier la résolution du problème par l'équipe elle-même
Ne pas être transparent
: le leader centralise l'information pour mieux la redistribuer
S'emporter devant l'équipe
: il vaut mieux prendre sur soi que de donner l'impression qu'on est dépassé
Savoir écouter
: c'est souvent plus efficace que d'être éloquent
Savoir de quoi on parle
: le leader est celui qui droit connaître le mieux le projet
Savoir prendre du recul
: le leader est celui qui a la vision d'ensemble
Savoir anticiper
: voir loin donne aussi la responsabilité de prévoir loin
"Being a leader is not being the authority !"
"We must first lead the individuals before leading the group."
"We must first lead ourselves before leading others."
Coordonner l’ensemble des différentes Activités
Faire le lien entre les projets et le reste du comité
S’assurer du respect des règles de communication
Défendre les projets au sein et au-delà de la Faculté
Apporter soutien et conseils aux différentes équipes
Faire bénéficier les membres des avantages de l’AEMG
Un patron qui dicte comment les choses doivent être faîtes
Un professionnel ou un expert dans son domaine
Favoriser le contact et développer la collégialité entre étudiants
Organiser des événements de promotion de la santé et prévention
Développer un esprit d’encadrement par les pairs (teaching)
Faciliter l’acquisition des compétences de management
Un VP informé en vaut deux
Donner régulièrement du feedback
Ne jamais hésiter à mettre en copie
Ne pas hésiter à demander de l'aide !
Donner toutes les infos nécessaires
Ne pas se réveiller au dernier moment
Faire un ordre du jour pour avoir une structure
Rendre public le PV de la réunion précédente
Gérer les prises de parole et les débats d’idée
Utiliser la communication non-verbale
Proposer une feedback de fin de séance
La trésorière c'est Florence Coste ...
... mais il faut toujours passer par nous
Vous nous donnez les justificatifs ...
... on fait les caissiers et on vous rembourse
Bouche à oreille !!
La brève (mail) : contacter An
Affiches, dépliants
Écrans de l’AEMG
Fond d’écran en B400
Intervention en B400
Groupes Facebook
Site Internet : http://aemg.unige.ch
le Dépôt
les Médicoblastes
Règle #1
: pas d'utilisation sauvage (demander l'autorisation)
Règle #2
: prendre soin des lieux
Leaders don’t create more followers, they create more leaders
Tom Peters
Writer on business management practices
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