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Campos sustanciales de la reingeniería organizacional

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Akeifa Dorobo

on 13 January 2016

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Campos sustanciales de la reingeniería organizacional
Estructura organizacional
¿Conclusiones?
La estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. Los tipos más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales e informales, jerárquicas y planas
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering)
Tecnología
Cultura organizacional
Personal de la organización
En este tipo de estructura se divide la organización en unidades, de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades.
• En un hospital la existencia de departamentos de patología, radiología, archivo médico, etc., conforman una organización de tipo funcional.
• La mayor ventaja es la especialización.
• La desventaja es la falta de colaboración y coordinación interdepartamental.

Estructura Funcional
Estructura Organizacional por Producto
Se conforma la estructura de la organización por unidades con base en los productos, proyectos o programas.
• La empresa General Motors tiene una estructura organizacional dividida por marca y tipo de auto.
• La mayor ventaja es que facilita la innovación; plazos y control de costos;
• Gerente del departamento, la responsabilidad de una minicompañia que maneja un producto

Estructura Organizacional Territorial
Este tipo de estructura está basada en criterios geográficos.
• Puede ayudar a aprovechar las variaciones locales, además de contribuir en la adaptación de las diferencias territoriales.
Estructura Organizacional Orientada al Cliente
Este tipo de estructura divide las unidades de modo que cada una sirva a un cliente distinto.
• Por ejemplo, las compañías que entregan soluciones informáticas (IBM, Microsoft, etc.) cuentan con departamentos diferentes para cada cliente (gobierno, educación, empresas, etc.).
•Estos clientes suelen requerir distintos métodos de venta y servicios diferentes.
Estructura Organizacional Matricial
Este tipo de estructura surge para potenciar las fortalezas de las estructuras funcionales y por producto, y minimizar sus debilidades.
Surge para responder a tres condiciones:
– Sienten la necesidad de responder a dos presiones del entorno diferentes.
– Las necesidades de comunicación entre los individuos y grupos rebasan la capacidad de la estructura actual.
–Las presiones de desempeño y costo requieren de una participación y una utilización más flexible de los recursos humanos, financieros y físicos.

Puede considerarse como una de las herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . Existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?
”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos: “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport)
•“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor...”
CARACTERÍSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas(economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamental es de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.
No hay unanimidad de opiniones acerca de cómo introducir la tecnología en un proceso de BPR. Existen fuertes disputas entre los que defienden que las nuevas tecnologías de la información facilitan la Reingeniería de Procesos y se deben involucrar en el proyecto de BPR inmediatamente.
Según Hammer y Champy, “una empresa que no pueda cambiar su forma de pensar sobre la tecnología de la información no puede hacer Reingeniería, ni la que confunde tecnología con automatización, ni la que la emplea sólo para resolver problemas”. Se trata, como ya hemos avanzado, de aprovechar los avances de la infotecnología para resolver nuevos problemas, imposibles de solucionar con las tecnologías preexistentes
En general se tiende a asociar Reingeniería con computadoras y software, siendo
que la Reingeniería utiliza la tecnología en forma creativa para la
generación de soluciones.

Para sacarle el pleno provecho al Rediseño de Proceso o Reingeniería de Procesos, es necesario realizar un diseño conjunto de la organización y de los sistemas de información que posee (Software-Hardware). La reingenieria encuentra las soluciones integrales que se requieren para la supervivencia y desarrollo de una empresa pero esto no es posible si no se le agregan la tecnología de la información.
No se debe mirar la tecnología a través de los lentes de procesos existentes.
La reingenieria al revés de la automatización es inovación. La Reingeniería explota las últimas capacidades de la tecnología para el logro de los nuevos objetivos. Una de las tareas mas duras de la tecnología recae en reconocer las nuevas capacidades en lugar de antiguas. La tecnología permite a las empresas crear nuevas forma de trabajo.
Es compleja pero no imposible, ya que implican factores individuales de cada miembro de la empresa, como por ejemplo la personalidad, actitud y aptitud de cada trabajador. Pero es ahí donde esta problema también se encuentra la solución en el sentido que tenemos que fijarnos en los aspectos de índole cultural para desarrollar todo el potencial de una empresa y trabajar en conjunto hacia un objetivo de integra cultura empresarial.
El primer paso para todo gran cambio es establecer los parámetros culturales que se trata de seguir y los medios por los cuales se van a trasmitir para que esta reingeniería cultural se vea reflejada en una compañía exitosa।
Tenemos que considerar que los fundamentos de esta cultura organizacional se encuentran en las competencias y el saber para qué sirven en el momento de aplicarlas o trasmitirlas a los trabajadores mediante una eficiente y eficaz gestión de competencias que son conocimientos, conductas, formas de trabajo, habilidades las cuales forman la cultura organizacional.
Esta cultura organizacional es la clave para poder llevar los objetivos que tiene la organización a resultados concretos। Como lo vuelvo a repetir es muy importante el saber que habilidades, competencias y conocimientos que se van a transmitir y retrasmitir entre los trabajadores y empleadores, los cuales nos permitirán que los deseos y objetivos que tiene la organización sean reales y convincentes íntegramente
Todos sabemos que las grandes compañías tienen fuertes y solidas culturas organizacionales. Por ejemplo. Apple, que es una empresa innovadora, tiene un cultura de innovación. Su gente está creando, inventando, haciendo las cosas diferentes. No hay resultados ni rentabilidad si no hay una cultura solida con buenos cimientos que lo respalde. Y eso involucran el cómo las personas trabajan, qué saben hacer y cómo lo hacen, formando estos factores los caracteres que identifican a la empresa.

Hablando de una identidad empresarial que nos distingue entre las demás empresas y nuestros clientes, nos podemos formular la pregunta por qué vendemos más que nuestra competencia y por qué nuestros clientes compran nuestros productos o solicitan nuestros servicios, independientemente de que nuestros precios de nuestros productos y servicios sean económicos al tener una constante demanda de nuestros productos por parte de los clientes, esto quiere decir tenemos algo que nadie más pose u ofrece, algunos estudiosos lo llamarían en términos de marketing diferenciación, pero mucho más allá de este término esta una identificación de los consumidores con nuestra marca que refleja la forma de ser las cosas। Y esa forma de hacer las cosas es nuestra cultura।
Muchas compañías importantes, no son todas iguales। Pero comparten algunos elementos comunes como los que he mencionado. Y esos elementos comunes son los que hay que fortalecer. Y luego que las personas desarrollen sus propias potencialidades y ojalá sean complementarias. Puede haber innovadores o conservadores, gente muy organizada y otra un poco caótica, pero compartiendo esos elementos comunes las distintas fortalezas se irán complementando.

Entonces para realizar una reingeniería cultural y ver cuánto tiempo toma pasar dos o tres años। Se trata de cambio de hábitos, cambios en las formas de trabajo। Hay formas de hacer las cosas que vienen aprendidas desde la escuela, desde la familia, desde los primeros trabajos. Cambiarlas toma tiempo.

Si una empresa que quiere ser exitosa debe definir de inmediato qué tipo de empresa quiere ser, cómo quiere ser identificada, cómo quiere ser vista por sus consumidores
A veces se pone demasiada confianza en realizar una campaña publicitaria mediante la cual se busca que la gente tenga una muy buena imagen acerca de la calidad de atención al cliente de la empresa। El problema surge cuando una persona compra un producto o se provee de un servicio, y al tener un inconveniente busca un contacto con la empresa pero nadie le responde o lo tratan mal. Esto es peor porque se hizo una promesa que fue incumplida. Como sucede en la mayoría de casos en las empresas.

Finalmente, antes de comenzar una reingeniería tenemos que conocernos primero nosotros mismos, quienes fuimos, quienes somos y como seremos o en caso de ser una empresa nueva que queremos ser y como serás… Y para implantar una cultura organizacional exitosa tenemos que tener en claro una constante llamada convicción, perseverancia y visión de lo que se quiere lograr.

¿QUÉ ES REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS?
Es simplemente repensar las formas en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivación son factores fundamentales en las empresas actuales.
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o asesorarlas.
La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo, conservando su organización y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendrá la motivación y tomara las decisiones
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
Para lograr las metas de calidad y competitividad que la institución se ha trazado, se deben considerar los siguientes factores de análisis:
1. Inventario de recursos humanos:

Las aptitudes, habilidades y conocimientos ya existentes dentro de la institución.
2. Previsión de los recursos humanos:

Las necesidades futuras en función de la oferta y demanda de trabajo.
3. Planes de acción:

Para el reclutamiento, selección, capacitación, inducción, promoción, retribución, compras, etc.
4. Control y evaluación:
El sistema de seguimiento que se emplea para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
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