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Feedback y Coaching

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Freddy Brun

on 3 July 2017

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Transcript of Feedback y Coaching

“La única manera de evitar que te critiquen es no haciendo nada, no diciendo nada, no siendo nada” – Elbert Hubbard
Observaciones de la Reunión:
Enemigos del Aprendizaje:
Rosario, 29 de Octubre de 2.012.
Sala de Reuniones de Droguería Monumento.
Feedback y Coaching
Cual es Nuestro Objetivo?
Posgrado en Recursos Humanos, UP
Posgrado en Marketing, UP
Lic. en Administración de Empresas, UBA
mbergman@utdt.edu
Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Buenos Aires. Realizó un Posgrado en Recursos Humanos y otro en Marketing en la Universidad de Palermo. Se desempeñó en cargos gerenciales en empresas multinacionales en el área de Recursos Humanos: Citibank y PSA Peugeot Citroen Argentina.

Dicta regularmente seminarios de Recursos Humanos: Liderazgo, Comunicación, Coaching, Teamwork, Motivación, etc. Es Director del programa de Desarrollo Gerencial y de Oratoria y Comunicaciones Efectivas de la Universidad, Coordina el Programa de Desarrollo de Habilidades Interpersonales del MBA, donde también se desempeña como Coach y es profesor de Liderazgo y RRHH en la carrera Economía Empresarial.

Actualmente se desempeña como Sub Director de Educación Ejecutiva en la Escuela de Negocios de la UTDT.
Mariano Bergman
La Universidad del CEMA es una organización sin fines de lucro cuyos inicios datan de 1978. Ofrece siete carreras de grado, nueve programas de posgrado y brinda una gran oferta en programas de educación ejecutiva.
Dirección: Av. Córdoba 374, Ciudad de Buenos Aires, Argentina
Definición:
Cuando se trata de conducir un barco, la función del piloto es corregir la
“tendencia natural del barco” a desviarse del rumbo establecido para el viaje; el viento, las olas, las corrientes del océano y los defectos del casco del barco contribuyen a hacerlo desviar del rumbo que debería tener.
El piloto utiliza diversos instrumentos y recursos: ayudas portuarias, brújulas y seguimiento satélital, que le permiten re-establecer el rumbo.
La relación entre fuerzas que hacen desviar el navío y las que por el contrario lo mantienen en el curso establecido es lo que llamamos " feedback".
Pasado
Feedback
Futuro
Coaching
Detrás de cada feedback siempre hay una persona que lo emite y una que lo recibe,
(Con sus propias percepciones y sentimientos).
" ......Distintas personas tiene distintos modelos mentales formados a lo largo de su vida por distintas experiencias..”
Fredy Kofman
Elbert Green Hubbard (19 de junio de 1856 - 7 de mayo de 1915) fue un escritor, editor, artista y filósofo estadounidense.
El Fino Arte de dar un Feedback:

Comentar de una manera constructiva a otra persona cómo nos afecta lo que hace o dice no sólo sirve para mejorar nuestras relaciones, sino que ayuda a romper con viejos esquemas culturales que llevan a la gente a estar siempre adivinando las expectativas y juicios de los demás, la mayor parte de las veces con poco éxito.

Para dar un buen feedback se requiere desarrollar importantes habilidades de comunicación, como pueden ser utilizar un lenguaje neutral, describir los hechos con exactitud sin introducir interpretaciones personales o juicios sobre el carácter de la persona o sus motivos, utilizar palabras que describan nuestros sentimientos reales, sin echar la culpa al otro, etc.

Cinco importantes aspectos que tenemos que tener en cuenta antes de ponernos a dar feedback crítico a otra persona:
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Comparte tus expectativas
Antes de que podamos realmente dar feedback constructivo a alguien, lo primero que tenemos que hacer es compartir con los demás cuáles son nuestras expectativas, qué esperamos de ellos.

Si los demás no saben qué esperamos de ellos, difícilmente podremos después criticarlos por hacer algo que no nos gusta.
Investiga los hechos
Tampoco podemos criticar a alguien sin estar seguros de lo que esa persona ha hecho y sin conocer las razones que la llevaron a actuar así.
Esperar y reunir información es un paso necesario antes de dar feedback crítico constructivo.
Conoce tus motivos
Clarifica por qué quieres dar feedback a alguien, trata de comprender cuáles son tus verdaderos motivos. Si tu intención es simplemente dar una información de cómo te ha afectado lo que otra persona ha hecho o dicho, entonces es bastante posible que esa persona esté dispuesta a escucharte y aceptar tu crítica. Pero si tu motivo es hacer que esa persona cambie, o querer vengarte por algo que esa persona te hizo en el pasado, entonces no funcionará.
Se inmediato
El feedback positivo —decir a otra persona lo que te ha gustado de algo que ha dicho o hecho— debería hacerse lo antes posible para que su impacto sea mayor.
Cuando el feedback es negativo, buscar el momento oportuno es importante. Si la situación con lleva una gran tensión, tal vez sea mejor esperar y buscar un momento en que la otra persona esté en condiciones de escuchar lo que le vamos a decir.
Se concreto
Resulta difícil aprender de un feedback demasiado general. Frases como "eres insoportable" sólo sirven para hacer daño y enfadar a la gente.
Por el contrario, decir "me irrita cuando te olvidas poner la calefacción como habíamos acordado" da una información importante a la otra persona, quien puede elegir tenerla en cuenta o ignorarla. Es recomendable no utilizar palabras como "siempre" o "nunca".
Hay algunas facetas en las que desarrollamos resistencia al aprendizaje y nos cuesta prestar suficiente atención a la idea de que “el futuro pertenece a aquellos que saben como ampliar continuamente el aprendizaje”.

Llamamos a estas "resistencias" Enemigos del Aprendizaje y me gustaría compartir con Uds. algunas de las mas frecuentes, con el objetivo que se “encuentren en ellas” y busquen la manera de convertirlas en una oportunidad de aprendizaje para vuestras vidas.
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Incapacidad o miedo a decir "No sé".
Referimos todo lo escuchado a nuestras
experiencias pasadas. Nos cuesta reconocer que hay cosas que no sabemos creyendo
que deberíamos saber .
El facilismo de considerarse la victima y culpar a los factores “externos” a la
persona, de las causas de los problemas que enfrentamos y no podemos resolver.
Dado como soy no puedo aprender eso.
O nos consideramos demasiado grandes o
demasiado chicos . O pensamos que determinado aprendizaje no es para nosotros dado
la persona que somos.
El fenómeno de la ceguera cognitiva.
Cuando no sabemos que no sabemos.
Para poder aprender hace falta una declaración de ignorancia.
La ignorancia no es lo opuesto al aprendizaje. Postulamos que la ignorancia es el "umbral del aprendizaje".
Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
Cualquier momento de confusión o incertidumbre es evitado a toda costa. No estar abierto a admitir que para llegar a saber pasamos por el no saber y que para llegar a la luz hay trechos de oscuridad.
Tener adicción a las respuestas.
Debemos enamorarnos nuevamente de las preguntas, que son las que abren caminos.
No asignarle prioridad al aprendizaje.
(No tengo tiempo)
Soy víctima de la vorágine cotidiana y el mundo no me deja aprender.
La incapacidad de desaprender.
Pensamos que si funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo.
Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa.
Esto es especialmente muy importante para los que se declaren facilitadores del proceso.
Confundir Saber con Estar informado.
Saber es “saber hacer”
es decir que se puede reflejar en resultados,
en cambio tener información no se traduce necesariamente en capacidad de acción, ya que es solo un proceso que ocurre en el cerebro, es un paso previo, pero aun falta “tirarse a la pileta”.
No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe.
Cuando declaramos a alguien como nuestro maestro, le otorgamos confianza y autoridad reconociendo su mayor capacidad de acción.
La desconfianza.
Confiar significa que al concederle autoridad a alguien estamos dispuestos a someternos a la dirección de esta persona, a sus instrucciones y a aceptar sus exigencias.
Ausencia de contexto adecuado.
Para que ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la posibilidad de que haya algo por aprender.
El aprendizaje requiere apertura a lo nuevo y
una disposición a cuestionar lo que conocemos.
Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.
A veces creemos que la “explicación
que damos” le pertenece al hecho y no a nosotros.
Que aprendiste de esta reflexión?
Qué te está faltando para aumentar tu efectividad en tus conversaciones de feedback con otros?.
Y cuando te dan feedback a ti?.
Qué cosas le faltan a este paper, que mi ceguera no
puede aún mirar? Qué puedes aportar?
El esquema Observaciones-Sentimientos-Necesidades-Petición:
El esquema Observaciones-Sentimientos-Necesidades-Petición es una de las mejores técnicas conocidas para dar feedback crítico.
En las situaciones en las que alguien dice o hace algo que no nos gusta, nuestra tendencia es criticar culpabilizando a la persona. Es lo que hacemos cuando decimos, por ejemplo, en tono de reproche: “siempre llegas tarde a las reuniones”. En lugar de echar la culpa a los demás, deberíamos asumir la responsabilidad de nuestros sentimientos y dejar claro de qué manera lo que otros hacen nos afecta.
Observación
Describe la situación ajustándote lo mejor posible a los hechos, utilizando un lenguaje sensorial para decir lo que has visto u oído. Usa información concreta en relación a la cantidad, la frecuencia o la duración, sin recurrir en lo posible a palabras como “siempre”, “nunca”, “todo”, etc.
Sentimientos
Reconoce tu reacción a lo que ha sucedido, o el impacto que ha podido tener en ti el comportamiento de la otra persona. Trata de expresar adecuadamente los sentimientos que te surgen. Trata de ser claro, sincero y conciso.
Necesidades
Conecta tus sentimientos con tus necesidades. Si expresamos nuestras necesidades, tenemos más posibilidades de que sean sastisfechas.
En lugar de utilizar una frase como: “Me siento (emoción), porque tú (culpar)...”, inténtalo de esta manera: “Me siento..., porque necesito..
Petición
Termina pidiendo a la otra persona lo que quieres de ella, sin esperar que tenga que adivinarlo. Procura que tu petición sea clara, positiva y realizable. Se trata de pedir algo que la otra persona puede llegar a hacer en un tiempo concreto y en pasos específicos.
Ejemplos:
“Me asustas cuando te pones a gritar de esa manera”
“Cuando te pones a gritar así (observación), siento miedo (sentimiento), porque me digo a mi mismo que tal vez podríamos hacernos daño, y necesito saber que aquí estamos seguros (Necesidad). ¿Te importaría no gritar cuando hables conmigo?
“Nunca me pasas la información a tiempo. ¿Cómo quieres que no me enfade contigo? ¿No podrías pasarme los números a tiempo por una vez?"
“Cuando me entregas los informes sobre bajas de personal el lunes por la tarde (observación), me siento frustrado y presionado (sentimientos), porque no quiero que se quejen otra vez en Personal (necesidad). ¿La próxima vez podrías pasarme la lista antes del mediodía? (Petición)
Metodología para quien “da” feedback:
1) Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su opinión, ayuden al otro a mejorar su efectividad.
2) Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversación de feedback es efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso. Ambos deberían estar abiertos al aprendizaje. Ambos podrían leer y reflexionar, antes de la charla, los enemigos del aprendizaje mas comunes. (Anexo 1).
3) Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo el proceso es inútil si el otro no está dispuesto a escucharte.
4) Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback. Deberías armar previamente una matriz que cruce los objetivos que el otro se propuso
con las habilidades o dominios que tu crees que el otro debería considerar o mejorar. Luego juntos podrían armar un listado de temas a tratar.
5) Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas posibilidades de acción, la cual tendrá mas chances de centrarse en
lo que queremos producir y escaparnos de las típicas explicaciones del pasado.
“¿Dado lo que hay, que vas a hacer?” .Puedes ver la posibilidad de ampliar tu horizonte de opciones, aunque no sepas cómo hacerlo?, Como seria si ya
estuvieras allí donde queres estar? Que te estaría faltando para alcanzar ese punto? Cómo lo conseguirás? Que tendrías que hacer?
6) ¿“Te serviría que estructuremos un Plan de Acción de cada uno de los puntos?”. Abrir la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.
7) Para el cierre, es interesante chequear que pasó, durante el mismo, “¿Cómo te sentiste durante la conversación?”. Es fundamental que ambas personas
se completen, es decir no dejar “nada en el tintero”, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relación.
Condiciones de Satisfacción:
El motivo.
Quien da feedback lo hace sobre aspectos que la otra persona definió como sus objetivos a lograr (los puertos), por lo tanto, el motivo (el para qué) de
la conversación siempre estará centrado en cómo, quien da el feedback, puede ayudar a quien lo recibe a mejorar la efectividad en la consecución de “sus”
objetivos.
El permiso o la pertinencia.
A los seres humanos nos cuesta escuchar nuestros
errores o lo que otras personas tengan para decirnos respecto de nuestro comportamiento.
Es por ello que la persona que recibe el feedback debe primero que nada, querer recibirlo y estar dispuesta a escuchar.
Sino toda la conversación es inútil y probablemente resentirá la relación.
Efectividad.
Cuando hablamos de efectividad en la consecución de objetivos no solo nos referimos a los aspectos relacionados a tareas concretas, sino también a como se consiguen esos resultados (rumbos elegidos), como quedan las relaciones con las personas (el equipo) con las que se interactuó para conseguir los mismos y que se aprendió del todo el proceso.
Libertad.
El desafío de quien da feedback, es realizar la conversación de feedback de forma tal que quien lo reciba “pueda elegir” si da por validas y útiles
las opiniones y observaciones que recibe. Y si las aplica para corregir su rumbo.
Mejor las Preguntas.
Al otro, probablemente le sirvan más tus buenas
preguntas, que tus respuestas, recuerda que el proceso de feedback es para el “otro”.
Creemos que las preguntas abren más posibilidades que las respuestas, sobre todo cuando, quien da feedback, cree que las soluciones que trae son “verdades”.
X + Y = 100%
X = Feedback (%).
Y = Coaching (%).
X = Feedback Negativo (%).
Y = Feedback Positivo (%).
Seamos 100% Sinceros:
Vicente del Bosque.
Planificación.
"España se propuso un trabajo a 10 años...
Hoy estamos cosechando los frutos de ese trabajo"
Coaching.
Pep Guardiola.
Si perdemos continuaremos siendo el mejor equipo del mundo..... si ganamos seremos eternos"
La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás.
1. Área libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el único claro y libre.
En él se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la
rodean. Es un área que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el
yo y los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro
modo de trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc. El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de
confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la medida en que
se comparten más informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de
carácter personal.
2. Área ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada «Área ciega» que
contiene informaciones respecto de nuestro «yo» que nosotros ignoramos, pero que son
conocidas por los demás. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, más que lo que nos dicen.
Al comenzar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las
que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por
ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
3. Área oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los
demás, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas
por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros
mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros
sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto
de nosotros mismos, tal vez el grupo podría rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros
algún tipo de acción. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una
de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos
de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos nuestros sentimientos, pensamientos y
reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a
menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no
tendremos posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es
decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la realidad o la
irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto
cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los demás.
4. El área desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos
factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que también son
desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras
motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido» o «inexplorado»
y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera
infancia, potencialidades latentes y recursos aún por descubrir.
Lo que la «Ventana de Johari» trata de explicar es cómo deben procurar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas áreas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a través del conocimiento de uno mismo y de los demás.
Lo ideal es que la mencionada «área libre» vaya precisamente ampliando su radio de acción, de forma que se reduzca al mínimo el «área desconocida», tanto de los demás como de nosotros mismos.
Principios para la obtención de «feedback»
1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante
el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal
tendente a corregir la «desviación». Por ejemplo: «No me gusta tu manera de hablar» es un
«feedback» inútil que no beneficia en absoluto la comunicación, dado que la información
que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el
comportamiento defectuoso. Cuando señalamos alguna limitación sobre la que la persona no
posee control alguno, sólo conseguimos aumentar su frustración. Si, por el contrario, decimos:
«Estás hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta desagradable», entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estará en condiciones de aplicar el «feedback».
2. Neutro. El «feedback» ha de ser más descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a
dos características muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relación y
del propio «feedback». La primera de ellas es el tono de censura, reprobación o valoración
negativa y personalizada que el «feedback» comporta en ocasiones: «Tienes manía de hablar
con afectación» («feedback» valorativo personalizado); «Esta parte del documento es un
tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje más directo» («feedback» valorativo neutro, es
decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de
que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra característica contraria a la
neutralidad es lo que podríamos llamar «interpretacionitis». En este caso, en lugar de
limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empeña en anticipar sus «posibles» causas:
«Has llegado tarde; seguro que ha sido porque...» («feedback» interpretativo); el «feedback»
neutro sería: «Has llegado tarde; ¿has tenido algún problema?». Para que produzca
resultados positivos, el «feedback» ha de estar libre de componentes (opiniones,
interpretaciones, juicios de valor...) añadidos a la realidad fáctica. Lo primero que hay que
considerar son los hechos, porque «contra los hechos no valen argumentos». Los hechos son
puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por
el tiempo, por las circunstancias históricas y por las personas.
3. Oportuno. Saber cuándo hay que ofrecer «feedback» es tan importante como saber el modo
de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cuál es el
mejor momento y de cuándo va a ser más constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o
en el grupo. Por lo general, resulta mucho más efectivo cuando se ofrece inmediatamente
después de haberse producido el hecho o la conducta en cuestión. Cuando algo no marcha
bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, «abrir el juego», a fin de poder devolver a la
relación su anterior equilibrio funcional y emocional. Nada más pertinente al respecto que
las palabras de San Pablo a los Efesios: «Si os enfadáis, no lleguéis a pecar; que cuando se ponga el sol no os sorprenda enojados». Puede ocurrir, por lo demás, que el comunicador no
esté en condiciones psicológicas de mantener un diálogo sereno, por problemas personales o
del tipo que sea. Entonces, probablemente sea más prudente esperar a recuperar la serenidad
personal interior, al objeto de que el «feedback» sea especialmente beneficioso. El criterio
de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto
él como el receptor están en ese momento en condiciones favorables para que el «feedback»
produzca un efecto positivo.
4. Solicitado. El «feedback», más que impuesto, debe ser solicitado. Será mucho más útil y
efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador
hacer una observación. Dicha pregunta, o comunicación, tanto puede ser verbal como no
verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos
interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda.
5. Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que sea beneficioso, el
«feedback» debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje,
focalización en el problema y utilización de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los
rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de «Tal vez sería bueno que dejaras a Fulano
ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas...» dejan mucho
que desear. Muy diferente es decir algo así: «Este informe que has redactado necesita ser
revisado en las partes X, Y y Z; tú mismo podrías hacerlo perfectamente».
6. Directo. El «feedback» ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable,
sobre todo cuando la naturaleza del «feedback» es negativa (de reprobación o de desagrado).
El «feedback» negativo puede tener el más positivo de los efectos si es adecuadamente
transmitido. Pero resulta fatal para la relación entre dos personas la recepción de un
«feedback» negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podría haber sido
utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir éstas por no
haberse dado una auténtica comunicación.
7. Específico. Este criterio se opone a la noción del «feedback» generalizado, en el que el
contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el «feedback» es
abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de
informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compañero
de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el
«feedback» se reduce a una simple declaración sin resultados significativos. Sí el mismo
compañero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias
serían más positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compañero,
le hubiera dicho: «No es ésta la primera vez que te comportas así en nuestras
reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra última
reunión te desentendiste de la decisión, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del
equipo». A partir de estos datos, el receptor estaría en condiciones de auto-evaluar su actuación
y revisar su actitud de distanciamiento.
8. Comprobado. Debe comprobarse el «feedback» para garantizar una buena comunicación.
Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido.
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