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Principales escuelas del pensamiento administrativo

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Estefania Arredondo

on 27 October 2015

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Chester Barnard
En su obra Las funciones del ejecutivo demuestra la importancia que tiene la actitud en el logro de los objetivos, demostrando que el logro se basa principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las órdenes se cumplan los siguientes requisitos:
• Comprensión: Si una orden se expresa en términos complicados o ambiguos, es imposible obtener los resultados buscados por el ejecutivo. De ahí que el lenguaje debe ser sencillo y llano.
• Congruente: Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, políticas y normas de la empresa, el colaborador entrará en conflicto interior, y si realiza la orden es corresponsable.
• Compatible: Si una orden, tarea o función de un puesto en una empresa no está alineada con los valores o intereses del individuo, difícilmente se ejecutará con gusto y eficiencia.
• Factible: Que el colaborador esté capacitado mental y físicamente para ejecutar la tarea.
Renate Mayntz
Propone una clasificación de las organizaciones de acuerdo con su estructura.
Considera que las empresas pueden ser estructuradas de acuerdo con tres formas de autoridad, a saber:
Jerárquica. El dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
• Democrática. Es este tipo de empresas las decisiones de toman con base en lo que opina la mayoría.
• Técnica. La autoridad se lleva a cabo de acuerdo con los conocimientos que tiene cada persona y existe libertad de acción y dirección.
Amitai Etzioni
Etzioni analiza con detalle las estructuras de distintas organizaciones y establece una tipología para analizarlas y compararlas.
Distingue tres tipos básicos de organizaciones:

• Organizaciones con control coercitivo. Una organización social de este tipo obtiene resultados con la continua amenaza a sus miembros provocando hostilidad.
• Organizaciones con control utilitario. Utilizan un sistema de salarios y beneficios materiales para que sus miembros logren resultados; aparentemente, el único móvil de su comportamiento tiene relación con el pago económico.
• Organizaciones con control normativo. Se basan en un sistema de valores compartidos que dirige la conducta de la gente para entregarse a una causa.
En relación con el comportamiento humano, señala tres tipos:
1) Alineado forzoso. Éste se logra por medios coercitivos a los integrantes.
2) Calculador. Es el que trabaja sólo por aspectos materiales: salarios, prestaciones y beneficios, sin compromiso moral con la empresa.
3) Moral. Es el que se basa en la misión de la empresa, cuyos valores comparten sus miembros sin coerciones y, por tanto, participan en sus fines.

Ralph Dahrendorf
Escribió, entre otras obras, Sociología de la industria y la empresa y Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial. Sus contribuciones a la administración son el análisis estructural y del comportamiento, así como el conflicto y la tipología del mismo.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, y considera que hay diferentes tipos de conflictos:
• Industriales. Los que surgen entre los empleados y la organización.
• Informales. Aparecen debido al trato no formal en la empresa.
• Derivador. Surgen por situaciones ajenas a la organización y sin embargo aparecen ahí.
• Manifiestos. Aquellos que se externan en la organización.
• Subyacentes. No se manifiestan pero causan malestar en la Organización

Estructuralista
Esta corriente pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las organizaciones, a saber:

1. Autoridad. En todas las organizaciones hay un grupo de personas que tienen la función de dirección.
2. Comunicación. En las organizaciones existen sistemas de transmisión y recepción de información formal e informal para el logro de objetivos.
3. Comportamiento. Esta estructura se refiere a la división del trabajo y a la conducta del personal.
4. Estructura. Normas, reglas y políticas que se establecen para operar la empresa.
Principales escuelas del pensamiento administrativo

Max Weber
Weber definió la burocracia como el conjunto de personas que trabajan en el sector público y que tienen un conocimiento técnico para conducir los asuntos públicos. Dicho concepto remite a la dirección y administración del sector público, por lo que desarrolló un modelo de burocracia ideal que consta de las siguientes características:
• Máxima división del trabajo. Para lograr sus objetivos, las empresas públicas y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones similares a través de la formalización, estructuración y organización.
• Jerarquía de autoridad. La organización debe estructurarse en una jerarquía de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisión de un superior. Además, éste debe responder de sus actos y de los de sus subordinados.
• Reglas que definan la responsabilidad. La labor debe regirse por normas y políticas que emanen de la dirección.
• Actitud objetiva del administrador. El administrador no debe apasionarse, sino conservar su independencia y no mezclar intereses particulares con el bien general.
• Calificación técnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organización debe tener una calificación técnica, es decir, una competencia laboral basada en la acumulación de méritos, experiencias, habilidades y cualidades.
• Evitar la corrupción. Debe existir una transparencia absoluta en los ingresos de los administradores.

Weber clasificó también a la autoridad del siguiente modo:

1) Legal. Esta originada en el orden establecido. Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
2) Carismática. La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. El jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales, tales como el heroísmo, o la genialidad.
3) Tradicional. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde tiempo inmemorial de un estatus especial
Contingencia
Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no. En teoría los sistemas actúan según los planes; sin embargo, en la práctica no es así: existen innumerables contingencias que afectan al sistema directivo.
Modelo sociotécnico de Tavistock.


Miembros del British Tavistock Institute realizaron amplios estudios sobre la productividad y los cambios en los sistemas productivos basados en el uso de la tecnología. Entre las observaciones encontradas se comprobó que la integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejoras tecnológicas para obtener mayores rendimientos.
A partir de sus conclusiones, formularon el concepto de modelo sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinación correcta del sistema tecnológico con el sistema social de la empresa.
Modelo de March y Simon

Establecen que existen por lo menos 206 variables que inciden en las formas de organización de las empresas y la dirección, lo que hace imposible su manejo.
En función de las principales variables identificadas, suelen distinguirse los dos modelos siguientes:

1. Modelo contingente. Diseñado por el inglés Joan Woodward que establece tres variables importantes: tecnología, tamaño y ambiente.
2. Teoría de la organización. Diseñado por el estadounidense Raymond Katzell quien establece seis elementos: a) tamaño de la organización; b) grado de interacción; c) personalidad de los miembros; d)congruencia de metas; e) técnica de las decisiones y f) eficiencia actual del sistema.
Administración por objetivos
Se trata de un sistema administrativo en el que al principio de un periodo que se desea evaluar, superiores y subordinados acuerdan objetivos específicos que se pretenden alcanzar, estableciendo detalladamente las bases de medición y los periodos en que se realizarán las evaluaciones parciales con respecto al avance.
Su principal exponente fue Peter Drucker en cuyo libro Administración por resultados indica la importancia que tiene la determinación de los objetivos y la participación de los empleados para su consecución. La administración por resultados, posteriormente llamada Administración por objetivos es un enfoque que postula que los objetivos generales de la empresa deben coordinarse con los objetivos individuales par que el personal logre su autorrealización mediante la consecución de los objetivos de la organización.
Drucker opinaba que las empresas deben buscar objetivos en las siguientes áreas:
• Posición en el mercado.
• Innovación.
• Productividad.
• Recursos físicos y financieros.
• Rendimientos o utilidades.
• Desempeño y competitividad.
• Actitudes del trabajador.
• Responsabilidad pública.
Algunas ventajas de la Administración por objetivos son:

1) Los objetivos son conocidos con precisión.
2) 2) Requiere menos supervisión, fomentando la autodirección y el autocontrol.
3) El personal sabe hacia dónde se dirigen los esfuerzos.
4) Todos los niveles participan en la fijación de los objetivos de su área y puesto, y de los objetivos personales.
5) Fomenta la comunicación y la motivación entre jefe y subordinado.
6) Periódicamente se verifica el logro de los resultados y se corrigen desviaciones.
Comportamiento organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que estudia las técnicas sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución de problemas, actitudes y comportamientos sistémicos de la fuerza laboral, para renovar las organizaciones y hacerlas más competitivas y eficaces. Sus técnicas son producto de especialistas en ciencias del comportamiento, como psicólogos, sociólogos y antropólogos sociales. El DO es una estrategia de cambio planeado, orientado sobre todo a la transformación de maneras de actuar, hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa.
Los conceptos elementales del DO son los siguientes:

1. Clima organizacional. “La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. “
2. Cultura organizacional. “Conjunto de conductas compartidos por los miembros de una empresa y aprendidos por los nuevos miembros que ingresan en ella.
3. Cambio. Proceso que le permite a las organizaciones satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente.
Claes Janssen, autor sueco sobre el comportamiento humano indica que el cambio de actitud pasa por cuatro etapas consecutivas:

o Complacencia. Etapa de tranquilidad de un individuo producida por las circunstancias, la estabilidad económica y un paternalismo social de la empresa que, por su condición económica, otorga prestaciones y tolera baja productividad en aras de conservar el nivel de vida del grupo en el poder.
Durante esta etapa se piensa que no hay necesidad de cambio y que éste incluso, puede ser destructivo.
o Negación. Al pretender cambiar los procesos y las estructuras, la reacción normal de las personal es el no aceptar su situación o ignorarla, fingen que no pasa nada. En la medida que avanza el cambio, quienes no lo aceptan se angustian, agreden o se muestran irónicos ante las autoridades. Sin embargo, esto es normal porque para vencer la resistencia es necesario exteriorizar abiertamente sus miedos, angustias y sentimientos; todo ello debe tolerarse y manejarse fríamente sin perder el objetivo (el cambio).
o Confusión. Por un lado, el individuo sigue negando con ironías el nuevo cambio y por otro reconoce su necesidad. En esta etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, porque puede paralizar y generar una regresión, por tanto, la estrategia debe prever y marcar el nuevo orden a través de reglas e implantación de una nueva visión.
o Renovación. Aceptación del cambio.
La mayoría de los consultores en DO coinciden en que el proceso estratégico del mismo implica tres etapas básicas:

• Diagnóstico del sistema de la organización. Las herramientas más comunes del diagnóstico son:

o Entrevista, cuestionario u observación.
o Análisis documental.
o Diagramas de procesos y correlación de factores.
o Análisis de información documental.

• Desarrollo de una estrategia para mejoramiento. Una vez que el responsable de una empresa, reconoce la necesidad de cambiar el comportamiento humano, se requiere una estrategia de intervención o plan rector de ordenamiento para llevar a la empresa de un nivel a otro rango superior de resultados y organización.
• Movilización de recursos económicos para llevarlo a cabo.
Para ejecutar la estrategia, es muy importante que la empresa genere los presupuestos y le destine recursos a un cambio de la magnitud que puede implicar dicha estrategia, pues de otra forma iniciar algo y no terminarlo puede ser más costoso y generar retrocesos.
Sistémica
En términos generales, bajo el enfoque de sistemas se define a la organización como un sistema singular con un propósito claramente definido e integrado por varias partes que se encuentran interrelacionadas entre sí. La organización es una unidad que forma parte del entorno en que se encuentra inmersa, y el accionar de uno de sus segmentos (áreas o departamentos) afectará a todos los demás. Las partes de un sistema interactúan de manera conjunta para lograr resultados sinergéticos.
La teoría general de sistemas se debe a Ludwig Von Bertalanffy, quien la considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y que presentó a partir de 1951.
Podemos afirmar que tratar de formar sistemas, es decir, “conjuntos de unidades ligadas entre sí que forman un grupo, el cual a su vez forma parte de grupos superiores”, no es algo nuevo, ya que en toda la historia de la humanidad y de la ciencia encontramos esta tendencia.
Puede definirse el sistema como “un conjunto de partes unidas por alguna forma de interacción o interdependencia, siempre que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el centro de atención”. De esa manera, un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que forman una unidad, constituyen un sistema, pero éste forma a su vez parte del otro grupo superior un suprasistema, del que es sólo una parte, y que a su vez está formado por sub-sistemas.
Los elementos formadores de todo sistema son tres:


• Insumos. Lo que se recibe del entorno.
• Proceso. La transformación que actúa en el sistema.
• Productos. Los resultados que el sistema produce.
Calidad
Como ya se mencionó en el Capítulo I, la eficacia en el centro de trabajo es más que crear un producto de calidad, superior a la media y de un buen precio, ahora se busca lograr productos y servicios cada vez mejores, a menor precio; esto requiere hacer las cosas bien desde la primera vez y evitar errores que posteriormente han de corregirse.
Edwards Deming
Edwards Deming contribuyó al resurgimiento de Japón después de la guerra.
En 1950 Deming se dirigió a Japón para ofrecer una serie de conferencias sobre técnicas para el control estadístico de procesos, dicha técnica fue inventada por William Shewhat, amigo de Deming, y otras personas de Bell
Laboratories.
El control estadístico de los procesos en un principio expone la manera de establecer los márgenes de tolerancia para que un producto sea aceptable, y analizar mediante gráficas la variación de la calidad del artículo elaborado.
Deming considera una regla básica para transformar la administración: aprender a vivir sin enemigos. Asevera que el miedo erige barreras que impiden el mejoramiento de las compañías. Pone en duda la hipótesis básica de que la gran calidad significa precios más altos y reitera que la constancia de propósito agregada al control estadístico de la calidad y a la “alegría de trabajar” estimularán una calidad siempre mejor y bajarán los costos.
La constancia de propósito representa la idea de que es necesario centrarse en forma persistente en la misión de la organización la cual consiste en mejorar “de manera continua y permanente” la calidad de los bienes y servicios para sobrevivir. Sobretodo, Deming piensa que la tarea del gerente reside en detectar y corregir las causas de las fallas y no solamente en identificarlas después de ocurridas. Por lo cual, la meta de sus 14 puntos será modificar la conducta de los gerentes y de los empleados de tal forma que las empresas se conviertan en mejores productoras de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, al igual que en centros de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organización.
Los 14 Puntos de Deming
a) Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios.
Deming sostiene que la dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, deben estar en el fondo del propósito de la organización. Según Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la calidad.
b) Adoptar la nueva filosofía.
Según Deming, la aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propósito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mínimo los defectos, éstos deben ser eliminados. Deming dice que “el servicio confiable disminuye los costos” y que “las demoras y los errores elevan los costos”. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad.
c) No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.
Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y después corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la satisfacción de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. Por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde “su origen”.
d) Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio marcado. Deming aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medición de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadísticos son muy importantes para que las compañías puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas.
e) Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los servicios.
Según Deming, la obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no termina jamás. Es de la opinión que las mejoras se presentan después de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la dirección. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniería de las empresas es congruente con las enseñanzas de Deming.
f) Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
En opinión de Deming, la capacitación abarca más que sólo enseñar a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadístico de la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarios para los trabajos que desempeñan.

g) Instituir un liderazgo. Las acciones tradicionales de los supervisores no son adecuadas, según Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarles a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de líderes. Por otra parte, los líderes parten del supuesto que los trabajadores pretender hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica enseñar y capacitar. A su vez, la alta dirección debe ayudar a diseñar y aplicar una visión estratégica que se fundamente en una cultura de Administración de la Calidad Total y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.
h) Acabar con el miedo.
Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial es el trabajo.
i) Reducir las barreras entre las áreas Staff.
Considera que las herramientas existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo más a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Según Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.

j) Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.
Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe reemplazar los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivación o inspiración. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiración, pues sólo frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.
k) Eliminar las cuotas numéricas. Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque éstas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir números ciegamente.
l) Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo. Sostiene que se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de méritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presenten los materiales, el equipo y la capacitación inadecuados. Los sistemas que pretenden retirar estos obstáculos, deben reemplazar los sistemas que buscan presionar el desempeño, haciendo que los trabajadores sientan que siempre están siendo juzgados, clasificados y calificados.
m) Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.
Deming concede gran importancia a la capacitación. Ésta incluye una preparación sólida respecto a los instrumentos y las técnicas del control de calidad, así como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofía de la cultura de la Administración de la Calidad Total.
n) Tomar medidas para lograr la transformación. Según Deming, la organización entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la Administración de la Calidad Total.
Joseph Juran
Joseph Juran
1. Entre sus principales contribuciones están los 10 pasos para perfeccionar la calidad, los cuales se mencionan a continuación:

a) Establecer una conciencia sobre la necesidad de mejoramiento.
b) Fijar metas para que exista una mejora.
c) Organizarse en comités y equipos para lograr tales metas.
d) Capacitar.
e) Planear proyectos para resolver problemas.
f) Revelar las complicaciones sin ocultar los errores.
g) Dar reconocimiento.
h) Informar los resultados.
i) Procurar consistencia en los registros.
j) Continuar el mejoramiento en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.
La trilogía de Juran.

De acuerdo con Joseph Juran, el proceso para mejorar la calidad se compone de tres tipos de acciones::
1. Control de calidad. Se necesita tener bajo control el desarrollo del elemento que se desea mejorar. Los procesos no controlados pueden presentar intervenciones de causas especiales de variación, cuyos efectos son tan grandes que no permiten distinguir las partes del proceso que se deben cambiar.
2. Mejora de nivel o cambio significativo. Con esta acción se pretende modificar el proceso para alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para ello se deben de abordar las causas comunes más importantes.
3. Planeación de la calidad. Se trata de integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación llevada normalmente durante el proceso, pero siempre con el fin de buscar la manera de no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer las nuevas necesidades que el mercado requiere.

Si ya existe un proceso se comienza con acciones de control y si el proceso
es nuevo, con las de planeación.
La carretera de Juran.
Esta técnica permite la producción de artículos en función de los requerimientos del mercado en lugar de las capacidades internas de la empresa, buscando siempre máxima satisfacción y reducción de costos.
El mapa de la planeación de la calidad radica en:

1. Identificar quién es el cliente.
2. Determinar sus necesidades.
3. Traducir estas necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Elaborar un producto que responda a dichas necesidades.
5. Mejorar el producto de tal forma que cumpla con la empresa y con el cliente.
6. Planificar un proceso que pueda producir el producto.
7. Perfeccionar dicho proceso.
8. Comprobar que el proceso pueda elaborar el producto en condiciones normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
Philip Crosby
Crosby establece una filosofía para mejorar la calidad en donde menciona tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la calidad:
• Actitud y participación de la dirección.
El nombre correcto de este principio es “participación” en lugar de “apoyo”.
La dirección tiene que comprometerse y llevar a cabo acciones si se trata de la calidad. Aquellos que trabajan dependientes de otros, son los responsables de vigilar y evaluarlos constantemente. Examinarlos siempre, con el fin de determinar qué actitudes y creencias son las más arraigadas.
Es preciso saber qué les gusta, o mejor dicho qué es lo que no les gusta.
Deben hacerse expertos para encontrar y evaluar esta información. Por tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud adecuada hacia la calidad y la comprendan como debe ser, no sólo es vital sino lo es Todo.
La primera batalla nunca termina, consiste en superar los “criterios convencionales” respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se persuade de estas “ideas convencionales”. Éstas dicen que calidad significa: algo bueno, algo que no es medible, que el error es inevitable, y que a la gente no está interesada en lo más mínimo por hacer las cosas bien desde el principio. No importa para qué compañía trabajen, o dónde estudiaron o crecieron “todos creen cosas erróneas como éstas”.
Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente.
La calidad puede medirse con precisión, el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza, y la gente trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho.
• Administración profesional de la calidad.
Sobre este tema Philip Crosby comenta que en un principio, no era posible encontrar a muchas de las personas que se encargaran de la calidad en las unidades de la ITT, ya que estos se encontraban escondidos dentro de las operaciones técnicas o de producción, “si es que acaso existían”. Cuando al fin los encontraron, descubrieron que la mayoría de estas personas se les permitía viajar. Por lo cual formaron consejos de calidad por áreas.
Profesionales de la calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos, se reunieron ayudarse mutuamente y determinar los tipos de programas requeridos por el personal corporativo. Con la finalidad de apoyar los consejos y programas, instituyeron el “Quality Collage”.
• Programas originales.
Los programas tradicionales de control de calidad tienen las características de ser negativos y de corto alcance, y así eran en la ITT. La mayoría de éstos estaban orientados hacia el producto final, continuamente desalentaban a los gerentes que debían motivar. Para lograr superar este problema se elaboraron numerosos programas, que incluían actividades prácticas apropiadas de ser implantadas a nivel unidad.
• Reconocimiento.
Continua Philip Crosby: “Este vital componente de cualquier programa de calidad es con frecuencia ignorado o conducido en forma inapropiada. Hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema de integridad.
Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad
1) La dirección se debe comprometer a mejorar la calidad.
Acción: Establecer la comunicación con los directivos (de todos los niveles gerenciales) sobre la necesidad de mejorar la calidad, hacer énfasis en la prevención de defectos. Preparar una política de calidad en la que se mencione que se espera que cada individuo, esto es, que “se desempeñe de acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad necesitamos”. Reconocer que el mejorar la calidad es una forma práctica de aumentar las utilidades.
Logros: Se debe ayudar a los directivos a reconocer su compromiso de participar personalmente en el proceso, lo cual promueve una percepción más real de la calidad y asegura la cooperación de todos si hay algún progreso.
2) Equipo de mejoramiento de calidad
Acción: Se deben reunir representantes de cada departamento para formar el equipo encargado de mejor la calidad. Dichos representantes deben tener la facultad de hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operación a lleva a cabo medidas (de preferencia los jefes de departamento). Encauzar a los miembros del equipo acerca del contenido y del propósito del proceso. Explicarles el papel de cada uno, el cual consiste en hacer que se realicen las acciones necesarias en su departamento y en la compañía.
Logros: Es una fase donde todos los elementos necesarios para realizar el trabajo están reunidos en un equipo y un buen momento para nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.
3) Medición de la calidad.
Acción: Es indispensable reconocer el estado de la calidad de toda la compañía. En cada área de actividades se deben establecer mediciones de la calidad: crearlas donde no existan, y revisarlas donde sí existan. Algunas de estas mediciones no manufactureras pueden ser las siguientes:
1) Contabilidad: porcentaje de reportes retrasados, alimentación incorrecta de datos.
2) Procesamiento de datos: tiempo muerto de cómputo debido a errores.
3) Ingeniería: Cambio de pedidos debido a errores, emisiones tardías.
4) Finanzas: Errores en la nómina, errores en la facturación.
5) Recepción de un hotel: Reservaciones no respetadas.
6) Mercadotecnia: Errores en la descripción de pedidos o contratos.
7) Compras: Material recibido con retraso, cambios en órdenes de compra.
Logro: Si se formaliza el sistema de medición de la compañía se fortalece las funciones de inspección y prueba, con ello se aseguran mediciones apropiadas. Para preparar un campo adecuado para prevenir defectos dónde sea importante es necesario involucrar las operaciones de papeleo y servicio. Se deben presentar los resultados de medición en gráficas claras y visibles con el fin de establecer las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
4) Evaluación del costo de calidad.
Acción: Las primeras estimaciones comúnmente no son muy firmes, por lo cual, la oficina del contralor se encargara de obtener cifras más exactas. Para ello, se le deberá dar una información detallada acerca de los elementos que conforman el costo de calidad. Éstel costo no es una medida absoluta del desempeño sino una indicación de dónde es necesaria una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, más acciones correctivas necesitarán realizarse
Logro: El costo de calidad realizado por el contralor permite eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo y, sobretodo, se establece un sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.
Conciencia de calidad.
Acción: En esta parte se comunica a los empleados las mediciones de lo que cuesta la ausencia de calidad. Se prepara a los supervisores para que orienten a los empleados, y se dan evidencias visibles de la preocupación por el mejorar la calidad por medio del material de comunicación tal como folletos, películas y carteles. No se trata de crear un plan “de motivación rápida” sino de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante quizá el más importante de todos, por lo cual, el personal administrativo y de servicios deberá ser incluido sin distinciones.
Logro: El verdadero beneficio de la comunicación es que establece entre supervisores y empleados el hábito de hablar positivamente acerca de la calidad. Induce a modificar y aclarar ciertas actitudes hacia la calidad. Además, se crean las bases llevar a cabo los pasos de “acción correctiva” y “eliminación de la causa del error”.
Acción correctiva
Acción: Durante la exposición de los problemas, se presentan oportunidades para remediarlos, incluyendo no solamente los defectos localizados por inspección, auditoria o autoevaluación, sino también problemas menos evidentes que requieren atención. Estos problemas deben ser analizados en las juntas de supervisión en cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos serán traspasados debidamente al siguiente nivel de supervisión para ser revisados en su reunión periódica. Si el grupo funcional no realiza estas reuniones, el equipo debe tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
Logro: Los individuos en breve descubren que los problemas expuestos, son enfrentados y resueltos de forma regular. De esta forma se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
Establecer un comité de acuerdo con el programa de cero defectos.
Acción: Tres o cuatro elementos del equipo, previamente seleccionados, serán los encargados de investigar el concepto de Cero Defectos y las formas de llevar a cabo el programa. Desde el inicio el gerente de la calidad explicará de forma clara que Cero Defectos no es un programa de motivación. Sino que tiene el propósito de comunicar a todos los empleados el significado literal de las palabras “cero defectos” y el principio de que las cosas deberán hacerse bien desde el principio. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En particular, el grupo elegido debe encontrar las formas de adaptar el
programa a la personalidad de la compañía.
Logro: El progreso llega con cada paso del proceso global. Para cuando se celebre el Día Cero Defectos, habrá transcurrido alrededor de un año y el mejoramiento inicial habrá descendido. En ese momento, éste se sustituye por un nuevo compromiso hacia una meta explícita y resurge el mejoramiento nuevamente. Formar comités adecuados para estudiar y preparar la realización del Programa Cero Defectos certifica que las metas del mismo reciban el apoyo y el compromiso de los líderes pensantes de la compañía.
Entrenamiento de los supervisores.
Acción: Previamente, se deberá hacer una orientación formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán comprender a la perfección cada paso para poder trasmitirlo a sus subordinados. La prueba de esto, será manifiesta por su habilidad para explicarlo.
Logro: Continuamente, todos los supervisores se adaptarán al proceso de mejora y se notarán por sí mismos su valor. Entonces centralizarán sus acciones en el Programa Cero Defectos.
Entrenamiento de los supervisores.
Acción: Previamente, se deberá hacer una orientación formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán comprender a la perfección cada paso para poder trasmitirlo a sus subordinados. La prueba de esto, será manifiesta por su habilidad para explicarlo.
Logro: Continuamente, todos los supervisores se adaptarán al proceso de mejora y se notarán por sí mismos su valor. Entonces centralizarán sus acciones en el Programa Cero Defectos.
9) Día de cero defectos.
Acción: El instaurar el concepto Cero Defectos como estándar de desempeño de la compañía se habrá de hacer en un día. De esta forma todo el personal lo entenderá de la misma manera. Los supervisores explicarán el programa a sus subordinados y enseñarán como efectuar algún cambio en su departamento con el fin de que todos puedan reconocer que es un día de “actitud nueva”. Logro: Establecer un “día” de compromiso para adoptar el programa
aporta un énfasis y un recuerdo que será realmente duradero.
Fijar metas.
Acción: Generalmente, deberán existir metas con un lapso de 30, 60 y
90 días las cuales deberán específicas y cuantificables.
Logro: Esta fase permite que la gente se acostumbre a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo.
Eliminación de la causa de los errores.
Acción: Se les pide a las personas exponer en una página, cualquier problema que sea un obstáculo para realizar un trabajo libre de errores. No se trata de un sistema de sugerencias: únicamente se requiere que señalen un problema; la solución adecuada la aportará el grupo funcional apropiado, por ejemplo, ingeniería industrial.. Es importante que cualquier problema expuesto se atienda de forma inmediata en un plazo de 24 horas. Algunas de las menciones típicas pueden ser:

1) Cierta herramienta no tiene el tamaño adecuado para trabajar con todas las demás partes.
2) Los errores del departamento de ventas son frecuentes al hacer los pedidos.
3) Se efectúan demasiados cambios en respuesta a llamadas telefónicas y la mayoría de éstos acaban por rectificarse nuevamente.
4) No tengo un lugar apropiado para guardar mi libro de bolsillo.

Logro: El personal sabrá que sus problemas pueden ser escuchados y
consultados. Una vez que se establezca la confianza necesaria para
exponer los problemas, el proceso puede ser perpetuo.


Reconocimiento.
Acción: Se instauran programas de premiación para reconocer el logro de las metas o actos sobresalientes realizados por los colaboradores. Se recomienda no asignar valores relacionados con la el descubrimiento de problemas. Éstos El motivo es la siguiente: las dificultades identificadas durante la etapa de eliminación deben ser tratadas por igual. puesto que no son sugerencias. Los premios deben de ser monetarios. Lo primordial es el reconocimiento.
Logro: El indiscutible reconocimiento del desempeño posee un verdadero precio entre los empeados. Ellos seguirán apoyando el proceso aún participen o no en los premios.
Encargados de mejorar la calidad.
Acción: Los encargados de la calidad y los jefes de equipo convendrán reuniones con regularidad para acordar y fijar las acciones necesarias para optimizar el programa implementado.
Logro: Estos consejos componen el mejor principio de información acerca de la situación del proceso de mejora y de las iniciativas de acción. También se logra reunir profesionales con frecuencia.
Hacerlo de nuevo.
Acción: Un proceso común para optimizar la calidad se lleva a cabo alrededor de año a dieciocho meses. En ese lapso de tiempo habrán cambiado la situación laboral de la empresa, en cuanto a personal y situaciones Por tanto, es indispensable integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por ejemplo, realizar una sencilla notificación conmemorando el día CD. Otro recurso puede ser que se ofrezca una comida especial a los empleados. El propósito principal es que la idea de mejoramiento de calidad sea permanente.
Logro: La repetición constante del proceso debe ser parte de la estructura. La calidad debe prevalecer en la organización,ya que de otra forma no se alcanzará el propósito.
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