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Equipos de trabajo y dinámicas grupales en contextos organizacionales

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Ramiro Benedetti

on 4 March 2015

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Transcript of Equipos de trabajo y dinámicas grupales en contextos organizacionales

Viabilidad del equipo
Los procesos grupales:
Cohesión

Compromiso

Conflictos
Felicidad

Tristeza

Moral

Resultados obtenidos

El grupo en sí
Bienestar individual
Recompensas

Asistencia técnica

Clima / apoyo a los miembros
Contexto organizacional
Según Unsworth y West:
Contexto organizacional
Según Unsworth y West:
Competitividad interna y control.

Incertidumbre ambiental (se desconoce futuro… variación de tarea, clientes, share).

Se agrega: tipo de liderazgo en la organización, plazos.
Potencia: lo que crees que va a alcanzar el equipo.

Significatividad: actitudes y conductas de los miembros.

Autonomía: capacidad de tomar decisiones acerca de su actividad o funcionamiento.

Consecuencias: influencia de la actividad del grupo sobre los resultados.
Potenciación del grupo:
Conclusiones
Ventajas:
Conclusiones
Desventajas:
Eficacia de la organización

Compromiso, cooperación, colaboración

Usos perversos – mecanismo de control.

Conduce al conformismo y al estancamiento debido a la falta de oposición.
¿Cómo funcionan los equipos de trabajo?
Procesos:
Liderazgo

Comunicación

Coordinación
¿Cómo funcionan los equipos de trabajo?
Procesos:
Toma de decisiones.

Procesos de influencia.

Solución de conflictos.

Procesos emergentes.
Procesos emergentes
Carácter sociocognitivo.

Conocimiento compartido / Procesos afectivos.
Conocimiento socialmente
compartido
Colaboración conjunta:
Codificación

Interpretación

Almacenamiento

Recuerdo
Modelos mentales compartidos / Memoria transactiva / Metacognición
Modelos mentales compartidos
Modelos mentales: supuestos, generalizaciones que influyen en el comportamiento.

Paradigmas compartidos / Tácitos.

Explicaciones precisas y expectativas / Facilita coordinación.
Memoria transactiva
Conocimiento particular


Conciencia compartida.

Quién sabe qué.

Facilita el acceso a una mejor y mayor información.
Metacognición
Conocimiento sobre procesos y estados cognitivos del equipo.

Niveles de memoria, de atención, de conocimientos, etc.
Procesos afectivos
Características afectivas de los miembros se combinan
Afecto compartido o tono afectivo
Procesos afectivos
Condicionados por:
Características individuales.
Interacciones.
Contexto organizacional.
Procesos afectivos
Influyen sobre procesos de atención, percepción, memoria y procesamiento de información.

Influencias recíprocas: tono afectivo y modelos mentales compartidos.
¿Qué resultados obtienen
los equipos?
Principales criterios:

Resultados productivos.
Innovaciones.
Viabilidad.
Bienestar individual.
¡Muchas gracias!
Tipos de equipos de trabajo
Ejemplos:
Autodirigidos.

De producción.

De profesionales.

De proyectos.

De acción / negociación (deportivos).
Trabajo en equipo
Definición:

Actividad colectiva que comprende:
Interacción.

Interdependencia.

Coordinación.

Cooperación de los miembros.
Componentes del trabajo en equipo
Metas y tareas específicas.

Motivación.

Líder eficaz.

Sistemas de apoyo (recompensas).
Componentes del trabajo en equipo
Sustento organizacional.

Buen ambiente entre los miembros.

Objetivos claros.

Equipos de trabajo y trabajo en equipo
Tarea

Objetivos

Resultados

Plazos

Presión

Estrés
Factores
Ventajas
Mayor conocimiento.

Distintos puntos de vista.

Perspectiva más amplia.

Mayor potencial para afrontar tareas complejas.

Mayor confianza y seguridad en las soluciones tomadas.
Inconvenientes
Lentitud en los procesos.

Conformismo por parte de los miembros.

Reducción de juicios críticos.

Falta de coordinación.

Inconvenientes
Falta de comunicación.

Reducción del esfuerzo = holgazanería social.

No aprovechamiento de los recursos.
Las estructuras tradicionales, centralizadas y vertebradas en torno al concepto de puesto, tienden a ser
sustituidas
por configuraciones descentralizadas, horizontales y en forma de red, cuyos nódulos poseen un elevado grado de autonomía y se encuentran interconectados de modo contingente.
Extraído de: Introducción a la Psicología de las Organizaciones (Gil Rodriguez, María Alcover, 2003)
Equipos de trabajo y dinámicas grupales en contextos organizacionales.
Serrón, Guaragna, Berhau, Rodriguez, Benedetti
El entusiasmo actual por los equipos de trabajo y el trabajo en equipo en las organizaciones refleja la creencia fuertemente arraigada de que constituyen medios más eficaces para alcanzar elevados niveles de rendimiento que los que pueden lograrse a través de los procedimientos de trabajo clásicos.
En consecuencia los principios de trabajo molecular, rígidos, individualistas y mecanicistas son


progresivamente sustituidos


por un enfoque del trabajo concebido como proceso molar, flexible, grupal y emergente.
Permiten desarrollar productos y prestar servicios rápida y eficientemente con una elevada calidad.

Facilitan que las organizaciones aprendan y retengan lo aprendido de manera más eficaz.

La rapidez en la producción puede incrementarse si las actividades, en lugar de realizarse secuencialmente por individuos, se llevan a cabo simultáneamente en equipo.
Implementación de equipos de trabajo en las organizaciones
Motivos principales:
Esta modalidad aporta a las organizaciones actuales unas herramientas eficaces para afrontar con éxito las exigentes y cambiantes demandas en los contextos que se desarrollan sus actividades.
Crear entornos de apoyo y creativos que motiven a los miembros hacia el auto desarrollo.

Proporcionar refuerzo positivo y retroalimentación constructiva.

Sustituir las culturas orientadas al control por culturas que potencien el trabajo en equipo.

Para lograr este objetivo las organizaciones deben crear las condiciones que permiten el desarrollo de una cultura de equipo:
Se debe tener en cuenta la influencia de los factores externos al equipo y las relaciones de esto con sus entornos.
Sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción y la interdependencia mutua entre los miembros que lo componen, los proyectos a realizar y la tecnología utilizada.
Son entidades sociales más amplias (organizaciones), que realizan una o más tareas relevantes para alcanzar los objetivos de su organización.

Su rendimiento en la tarea tiene consecuencias que afectan dentro y fuera de la organización.
Estas características implican que los miembros de un equipo cuentan con objetivos compartidos en relación con su trabajo.

Además desempeñan roles que pueden estar más o menos definidos, de modo que suelen diferenciales entre sí.
Los miembros poseen dentro de la organización una identidad como equipo, con una función organizacional definida, identidad que también puede ser definida por agentes externos.
El tamaño de un equipo suele estar formado por un máximo de 20 miembros y al menos 2 o 3 personas.
Algunos autores añaden como característica importante que los resultados del equipo deben poder ser evaluados por alguien externo a este.
En su composición

En sus procedimientos

En sus objetivos

En la tecnología utilizada
Distinción entre:
Grupo pequeño
Equipo de trabajo
Los equipos no son estáticos, cambian constantemente, ya sea:
Origen de la investigación acerca de la eficacia de los equipos de trabajo
Experimentos realizados en Hawthorne
(1927 - 1932)
Elton Mayo - estudios sobre los efectos que las características físicas del ambiente de trabajo en la productividad.
Encontraron que las condiciones socio-psicológicas del ambiente laboral podían tener mucho más importancia potencial que las condiciones físicas.
Sus resultados, además, establecen la importancia de:
Las relaciones intergrupales en contextos organizacionales.

La influencia de los grupos sobre sus miembros.

El efecto de las relaciones informales sobre el comportamiento laboral.
Culmina con la formulación del modelo "entradas - procesos - salidas" de rendimiento grupal, propuesto por los autores Hackman y Morris en 1975.
El esquema propone
entradas o recursos del equipo: tarea, características de los miembros, su estructura, etc.
influyen sobre la eficacia o salidas tanto directa como indirectamente
a través de los procesos (liderazgo, coordinación o comunicación).
el contexto organizacional

la tecnología utilizada por el equipo

aspectos temporales

reflexividad del equipo acerca de su actividad
A este modelo básico se le ha añadido (en las últimas décadas) la consideración de variables relacionadas con:
Nota:
Si bien hay otros modelos, el "entradas - procesos - salidas", sumado a la consideración de dichas variables, constituye el más sencillo y útil para comprender el funcionamiento y eficacia de los equipos de trabajo en las organizaciones.
Las características de los miembros

El modo en que se combinan dichas características para formar esa configuración única que representa cada equipo.
Composición del equipo
Dos factores básicos:
La identificación y aplicación de las contribuciones relevantes (recursos, capacidades, conocimientos, habilidades, experiencia) que pueden aportar los miembros y que influyen sobre la interacción y la ejecución de la tarea.

Los procesos implicados en el modo en que esas contribuciones se combinan (mediante agregación, fusión o transformación) con el objetivo de lograr los objetivos grupales.

Así, los procesos involucrados en el funcionamiento y rendimiento de un equipo se dividen en:
¿Es posible determinar cuáles son las características
ideales
de los miembros y cuál es la combinación
perfecta
de ellas para diseñar equipos eficaces?

Tal respuesta
no existe
; sin embargo, sí se puede conocer el efecto de algunas variables.
Corresponde preguntarnos...
Diversidad de los miembros (respecto a formación, experiencia, género, valores, etc.) suele ser un elemento enriquecedor y positivo aunque sus relaciones con el rendimiento y eficacia son de gran complejidad.

Diversidad de habilidades y conocimientos relevantes es buena para la tarea. La heterogeneidad lleva a que los distintos miembros aporten específica y complementariamente al logro de los objetivos.


Diversidad de características orientadas a las relaciones (edad, género, raza) puede provocar diferencias dentro del grupo. Ejemplo: 2 mujeres vs 8 hombres. Esto podría verse acentuado si además hay diferencias en valores, actitudes y puntos de vista.
Diversidad en la composición
Arma de doble filo
Buena para ganar en creatividad e innovación y peligrosa como origen de conflictos y malestar en el equipo.

Otro aspecto importante:
Los cambios de miembros como resultado de políticas flexibles en las organizaciones



Parece que la llegada de miembros nuevos en cantidad moderada y escalonada a lo largo del tiempo incrementa los resultados de los equipos.

La estructura social del equipo:
Hace referencia a la estructura de roles del equipo y el estatus asociado a cada uno de esos roles o a las características que poseen los miembros, así como al sistema de normas que rige el funcionamiento interno del equipo.

Tanto los roles como el estatus se encuentran muy vinculados a las variables vinculadas a la composición.

De esta forma, cuanto más diverso sea un equipo (de cualquiera de las dos formas), mayor será la diferenciación de roles y de estatus.

La diferenciación de roles (y sus correspondientes funciones) es una característica esencial de todo equipo y una especie de condición para obtener buen rendimiento.

Ahora bien, si esa diferenciación conlleva una jerarquización excesiva de los miembros, con diferencias muy marcadas en el estatus de cada uno de ellos, las consecuencias pueden ser negativas.

Lo más recomendable sería potenciar la diferenciación horizontal de roles y funciones dentro del equipo, para incrementar la especificidad de las contribuciones de cada miembro y atenuar la diferenciación vertical que suele conllevar un incremento de la distancia entre el estatus de los miembros.

No hay que olvidar que hay diferencias de estatus que no dependen de la estructura propia del grupo. Por ejemplo: género, raza, que pueden reflejar estructuras sociales de inequidad y están instaladas en los individuos más allá de su pertenencia a un equipo.
Entonces...
Definidas a partir de especificaciones externas a el grupo -- dictadas por los propios agentes organizacionales

Surgir de las propias relaciones y acuerdos entre los miembros del equipo.

Imponer desde afuera el menor número posible de normas al equipo y permitir que sea éste quien las determine, siempre y cuando sea un proceso participativo y consensuado y no el resultado de la decisión de los miembros más poderosos.
Se trata de la principal variable que determina el funcionamiento y eficacia de los equipos de trabajo.

Dada la gran cantidad y diversidad de tareas grupales que pueden llevarse a cabo, resulta muy complejo establecer cómo influyen las tareas sobre el rendimiento.
Entre los muchos modelos, tomaremos el de
Hackman
, que identifica
cinco criterios claves:
El modelo indica que la eficacia del equipo será elevada en la medida en que dichos factores sean elevados. Aplica también para el grado de satisfacción laboral.
En relación a las normas del equipo:
Generalmente...
Estructura de la tarea
Autonomía: grado de responsabilidad que el equipo tiene respecto de su trabajo y al modo de ejecutarlo.

Variedad de la tarea: variedad de las tareas asignadas.

Significatividad de la tarea: grado en que la tarea es importante y significativa para el equipo, la organización y la sociedad.

Identidad de la tarea: grado en que la tarea constituye un todo con sentido e integrado en un resultado final.

Retroalimentación: nivel de retroalimentación disponible.
Introducción
Introducción
Grupo pequeño:
Equipo de trabajo:
Equipo de trabajo:
Resultados productivos
Resultado más visible y perseguido.

Tres dimensiones:
Rendimiento (motivación, conocimientos y habilidades, estrategias).

Eficacia.

Productividad.
Innovaciones
Factores que influyen:
Recursos: heterogeneidad, longevidad, nuevos miembros.

Procesos: claridad de objetivos, participación en la toma de decisiones.
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