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Apple-Estratégica

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Rubén Pelayo Lahera

on 21 October 2013

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Transcript of Apple-Estratégica

Gil Amelio
Michael Spindler
1. Introducción
A pesar del trabajo de los descendientes de Jobs: Michael Spindler y Gil Amelio, no consiguieron alcanzar el éxito alcanzado por su predecesor, por lo que se decidió reincorporarle en 1997.
Esto supuso la eliminación de un programa de licencias de Mac OS, y el Apple Newton, fomentando, por otro lado la creación del gigante: Itunes.
El carisma de Steve Jobs logró traspasarse a su propia empresa, tildándola de única, y consiguiendo darle un toque personal que sus clientes percibirían como algo innovador y revolucionario.

Hoy en día Apple es sinónimo de innovación y diferenciación, algo que pretende trascender. “Think different”
Apple Lisa
Apple III
Apple II
Apple I
1. Introducción
La empresa Apple tiene sus orígenes en la unión de conocimientos y habilidades que hubo entre Steve Jobs y Steve Wozniak, unión tanto de creatividad como de ambición.

A través de su primera creación Apple I en 1976, consiguieron lograr una revolución tecnológica, que continuaría con el segundo modelo de Apple II en 1980, que corregía las deficiencias del primer modelo.

Sin embargo, a partir de este último modelo, la empresa Apple diseño modelos como el Apple Lisa o Apple III que resultaron ser un fracaso y causa de despido de Steve Jobs, quien encadena su marcha con la inserción en Pixar.
Dimensiones del entorno
Entorno inestable-turbulento, caracterizado por tener el mayor grado de incertidumbre, siendo así de los entornos más complejos para desenvolverse, y a pesar de ello parece, que por ahora es el líder en este entorno, superando a sus principales competidores: Samsung, Microsoft…
HOSTIL : burocracia que puede dificultar el desarrollo de la empresa
DIVERSO : varias variables
COMPLEJO : conocimientos específicos para desarrollar nuevas aplicaciones.
DINÁMICO : numerosos cambios, nuevas tecnologías que dejan obsoletas al resto.
Globalización
3. ANÁLISIS EXTRNO
3.1 Entorno general
DIVERSO : varias variables
HOSTIL : burocracia que puede dificultar el desarrollo de la empresa
COMPLEJO : conocimientos específicos para desarrollar nuevas aplicaciones.
DINÁMICO : numerosos cambios, nuevas tecnologías que dejan obsoletas al resto.
2.2 Campo de actividad
Ámbito amplio: por poseer varias gamas de productos, varios clientes a los que enfocarse y varias funciones que satisfacer.
Diferenciación entre competidores: ya que sus negocios se dirigen a un grupo amplio de consumidores, pero prima la distinción frente a la competencia en base a la calidad e innovación.
La música satisface a los clientes con un nivel adquisitivo medio-alto y alto y en funciones cubre las necesidades de ocio, placer e entretenimiento.
Con la electrónica cubre todas las necesidades: ocio, placer, entretenimiento, trabajo, aprendizaje y comunicación y es factible para clientes con un nivel adquisitivo medio-alto y alto.
En lo que consiste a los archivos, estos cubren las funciones de trabajo y aprendizaje.
En caso de las aplicaciones al igual que la electrónica, no genera ningún hueco vacío dentro del rectángulo, cubriendo todas las funciones.
2.2 Campo de actividad
2.3 Unidades estratégicas de negocio
Factores clave: marca, alto prestigio y alta calidad.
Similitudes: mercado básico y estrategias comunes para un mejor control de sus funciones de negocio y competidores comunes.
Diferencias: precio según producto.
2.2 Campo de actividad

Estrategia diferenciada: al poseer un ámbito amplio y conseguir diferenciarse en las tecnologías que usa, creando, de esta manera productos específicos para sus clientes, en base al sector en el que se centre.
2.1 Misión y propósito estratégico de la empresa

“Crear un producto para todo hombre, mujer y niño en América” “Fabricar productos que contribuyan al avance del ser humano”
Reto empresarial Efectivo

Sensación de urgencia
Espíritu competitivo
Capacidad profesional
Organización.
Pequeños retos conllevan a un gran objetivo
2.1 Misión y propósito estratégico de la empresa

“Crear un producto para todo hombre, mujer y niño en América” “Fabricar productos que contribuyan al avance del ser humano”

Triunfo


Estable a lo largo del tiempo


Esfuerzo y compromiso del personal




Funciones que se cubren
Grupo de clientes
Tecnologías utilizadas
2.2 Campo de actividad
Competencia distintiva
Mercado
Tecnología
Necesidad
Producto
2.1 Misión y propósito estratégico de la empresa
2. Análisis primario de la empresa



“Producir con alta calidad, bajos costes, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Pretendemos contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes.”
Sector no negocio aún no explotado
Líder en innovaciones tecnológicas
Máximo líder en ventas de PC

A largo plazo: ampliar su rango de clientes a los de bajo poder adquisitivo, o bajo-medio
Objetivos por trimestre
2.4 Objetivos empresariales
INCONVENIENTE: DISMINUCIÓN DEL PODER DE MARCA

LA SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA
ANÁLISIS INTERNO
Perfil estratégico
Cadena de valor
Empresa desarrollada
Sector en auge

Etapa madura
ANÁLISIS INTERNO
Perfil estratégico
El análisis de la estructura de la industria
Industria concentrada pocas empresas con las que compita, que fabriquen productos similares con prestaciones parecidas

Industria estratégica tecnología cada vez más sofisticada.


Ciclo de vida la industria de las tecnologías se encuentra en la
etapa de crecimiento
ENTORNO ESPECÍFICO
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Foxconn,
Quanta,
Pegaton…
Apple Inc. es líder dentro de sus mercados por sus VC debido a que presenta mejores recursos y capacidades que el resto.
EFICIENCIA SUPERIOR
CALIDAD SUPERIOR
INNOVACIÓN SUPERIOR
CAPACIDAD DE SATISFACER AL CLIENTE DE MANERA SUPERIOR
 VENTAJAS COMPETITIVAS
4.3 RECURSOS Y CAPACIDADES
CAPACIDADES
PATENTES

LOGOTIPO

FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES

CAPITAL HUMANO

VC: cualquier característica de la empresa que la diferencia del resto.
En el caso de Apple su principal VC es el poder de su marca, que se ha convertido en su principal estrategia de diferenciación por su DISEÑO, INNOVACIÓN y MODERNIDAD,
La directiva tiene gran peso, ha sido denominada en muchas ocasiones, como una de las más brillantes de todas las multinacionales tecnológicas gracias, principalmente a su líder, Jobs. Son expertos en DISEÑO e INNOVACIÓN.
El BALANCE de Apple es otra VC, ya que está totalmente saneado (no deudas y gozan de gran liquidez)
Su capacidad innovadora y su flexibilidad, ya que es una de las empresas con mayor capacidad innovadora del mundo.
BALANCE y DIRECTIVA pueden cumplir cualquier reto que se planteen.
Apple se adapta muy bien a su entorno porque su estructura es muy flexible.
6.1. ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Factores para diferenciarse de la competencia:

Innovación tanto con nuevos productos como con los ya existentes.

Calidad funcional de los clientes y de los productos.
6.2. LIDERAZGO EN COSTES/DIFERENCIACIÓN
6.2. LIDERAZGO EN COSTES/DIFERENCIACIÓN


Apple es uno de los claros representantes de la estrategia de diferenciación. Productos con un alto precio y calidad marcan la criba para dotarles del prestigio de una marca líder.
Otro aspecto que refuerza esta estrategia es su dedicación principalmente al sector profesional más que personal lo que consolida su fiabilidad y la eficacia de sus prestaciones.

Pilares de la diferenciación:
Imagen corporativa
Convencer no solamente a consumidores, también a la competencia
Innovación
Servicios post-venta
Ventajas:
Mayor grado de monopolio.
Menos presión de los clientes.

Inconvenientes:
Copia de la nueva tecnología.
Reducción efecto experiencia.
6.2. LIDERAZGO EN COSTES/DIFERENCIACIÓN
Matrices que se van a representar son las siguientes:
Matriz de crecimiento.
Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria
Matriz estratégica orgánica o ADL.
La principal META de una matriz, es representar cómo se posiciona la empresa en relación a la competencia.
5.1. MATRICES
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
iWatch
Aplicaciones y modelos más antiguos (iPhone 4. iPad 2…)
Productos de Apple que se utilizan para las matrices.

Iphone iPad iPod iPad mini Mac
iWhatch tiene un atractivo en la industria MEDIO

Mac

iPod
PRODUCTOS MENOS DEMANDADOS:

Más demandados, por eso surge el iPad mini.
iPhone
iPad
PRODUCTOS MÁS ATRACTIVOS:
Matriz posición competitiva-atractivo de la industria
Aplicaciones

iPad
iWhatch como producto infante
PESOS MUERTOS:
Productos antiguos
Mac
iPod
VACAS LECHERAS:
Producto estrella



Vaca lechera
PRODUCTOS DILEMA;


iPad mini
PRODUCTOS ESTRELLAS:

iPhone 5
Matriz de crecimiento-cuota de mercado o BCG (Boston Consulting Group)
Productos más antiguos de Apple
FASE EN DECLIVE:

iPod
Mac
FASE DE MADUREZ:

iPhone
Aplicaciones

iWhatch
iPad
FASE EMBRIONARIA O DE CRECIMIENTO:

Apple se considera una empresa líder en su sector ya que tieen un liderazgo tecnológico muy protegido diseñaro por Jobs.
Matriz estratégica orgánica o ADL
5.1. DAFO
DAFO es un método que permite identificar los factores que influyen en el éxito o fracaso de un negocio. Las siglas son: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.
Máximo líder en ventas de PC


Líder en innovaciones tecnológicas
Sector no negocio aún no explotado
Nuevos fabricantes en países emergentes.
HP, Google, Samsung, HTC, Dell, Sony, ZTE, Huawei
Nuevos dispositivos de comunicación,
redes sociales
Consumidores, empresas telefonía móvil
Constantes innovaciones

Productos revolucionarios.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
Características extrínsecas
Características intrínsecas
Según su originalidad  Innovación incremental: continuamente creando nuevas necesidades.

Según su origen  Innovación original: no ha sido presentado hasta haber obtenido el visto bueno de la empresa en su conjunto.

Según el momento que se hace efectiva  Innovación en producto: especialista en crear nuevos productos, en sorprender.
9.3. INNOVACIÓN
Fenómeno del éxito de iTunes (música, aplicaciones…).
Líder mundial en venta de música online con un 70% de las ventas.
Red de tiendas convencionales
Red de tiendas online
Integración Vertical
Líder en integrar el proceso de distribución de sus productos
 Manera para llegar a sus clientes de una formas más cercana.
9.2. INTEGRACIÓN
Producto nuevo
Características de un coche moderno pero con tecnología Apple integrada.
Nuevo mercado para la compañía.
 “iCar”: iBeetle (en colaboración con Volkswagen)
Diversificación concéntrica
La horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares.
La concéntrica: la empresa piensa sacar al mercado nuevos productos, poco relacionados tecnológicamente con los anteriores.
Reforzar la posición competitiva mediante:
La búsqueda de sinergias.
Mejora continua de las prestaciones de sus productos.
9.1. DIVERSIFICACIÓN
9. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS III
Expansión de la compañía a través de la apertura de tiendas
10 tiendas en España (3 en Madrid)

Soporta un nivel de riesgo global Medio–Alto  invierte en nuevos países planificando y controlando su estrategia a largo plazo.

Dato de Interés: La filial española de Apple obtuvo pérdidas intencionadas en 2012 a pesar de su gran éxito. Esto lo hacen intencionadamente para evadir impuestos.
7.2. INTERNACIONALIZACIÓN
El logo

“El Rock&Roll nunca morirá. De hecho está renaciendo”, fue el eslogan que ayudó a Apple a vender el concepto de iTunes y sus canciones por 99 centavos de dólar.

A día de hoy Apple cuenta con más de 300 tiendas propias en todo el planeta.

Mucho antes de que existiera el iPad o el iPod Touch, Apple lanzó Newton, una PDA que pasaría al olvido después de nueve largos años de desarrollo.

“Recordar que estaré muerto pronto es la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida”, dijo Jobs durante una clase de graduación en la Universidad de Standford (2005).
Curiosidades
Steve Jobs construyó la compañía más creativa del mundo
Décadas marcando tendencia.
Productos diferentes que causan sentimientos de fidelidad en sus clientes y que crean una relación sentimental hacía ellos.
Estrategia basada en la diferenciación e innovación utilizando tecnología clave.
Alta calidad tangible, para la cual, el cliente esta dispuesto a pagar un precio superior.
“Think different” no sólo como estrategia de marketing, sino como lema y estilo de vida, convierten a esta empresa en un referente tecnológico.
CONCLUSIÓN
Integración del software y del diseño.
Desintegración de la fabricación mediante contractmanufacturers (Subcontratación de empresas de producción).
Integración de la distribución de contenidos.
Apple sigue una estrategia mixta de:

Esto permite
“Nuevo iPhone Low Cost”
No contaría con pantalla retina y su cubierta trasera sería de plástico, a diferencia del aluminio del actual iPhone 5

iWatch
Producto nuevo, innovador con un diseño totalmente distinto.
Tecnología similar al resto de productos Apple.
Se venderá en mercados similares al resto de productos de la marca.
Diversificación horizontal
MacStation
Apple Store
Lucha Samsung Vs. Apple  Juicios frente a Samsung:
Violación de patentes en 12 dispositivos
Violación a la imagen de Apple

A pesar de los conflictos, existe colaboración entre las dos compañías: REDES DE COOPERACIÓN HORIZONTALES.
Apple también utiliza como estratégica de cooperación la franquicia. Caso de los MacStation y Universomac.
7.1. ANÁLISIS DE LA COOPERACIÓN
7. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS I
Tanto posición competitiva como posición tecnológica son FUERTES Innovaciones constantes.

Aunque posea menos del 8% de cuota de mercado de los ordenadores, por ejemplo, es líder tecnológico.

Apple, competidor no en precios sino dominando el nicho de ordenadores con sobreprecio  posee el 91% de este mercado.
Elemento diferenciador: Innovación, sofisticación y diseño.
8.1. ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
8. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS II
Capacidad para construir una capacidad competitiva sólida
Apple sigue dos tipos de diversificación
Muchas gracias
Objetivos a largo plazo
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