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Mudança Organizacional

Liderança e Gestão
by

ana neves

on 26 March 2015

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Transcript of Mudança Organizacional

Mudança Organizacional
Nível Operacional
Modelo Preziosi
Metodologia
POPULAÇÃO E AMOSTRA
TÉCNICAS

População:

consistiu no mapa de pessoal da Resposta Social Lar de Idosos da SCMP/FCJGP que contempla

40 colaboradores
.

Amostra:

este estudo abrangeu

17 colaboradores
.
Caraterização da Amostra
Mestrado em Gestão de Organizações de Economia Social | 1.ºAno



Trabalho para a unidade curricular de Liderança e Gestão, realizado no ano letivo 2014/2015.


O Diagnóstico Organizacional Para a Mudança: O Caso da Resposta Social Lar de Idosos da Santa Casa da Misericórdia de Pernes/Fundação Comendador José Gonçalves Pereira.


Discentes: Ana Chíxaro, N.º 140154005
Ana Neves, N.º 140154002
Clara Coito, N.º 140154012
Inês Prudêncio, N.º 140154006


Docente: Susana Leal

Santarém, 21 de Fevereiro de 2015

Introdução
Teorias de Mudança
Esta teoria alimenta-se da força da competição entre forças opostas, ou seja a existencia de conflitualidade é vista como um percussor de mudança." (...) advogam a existência de um conjunto de forças e valores contraditórios em competição com vista a obter prevalência uns sobre os outros."
Ferreira e Martinez (2008, citado por Van de Ven e Pool, 1995)
Implementação da Mudança
Mudança
"... uma passagem do estado actual para um estado futuro, através de uma fase de transição."
(Beckhard e Harris, 1977, citados por Nadler, 1989, citado por Ferreira e Martinez, 2008, p.226)
Dois Níveis de Mudança: O Estratégico e o Operacional
Diagnóstico Organizacional
Santa Casa da Misericórdia de Pernes / Fundação Comendador José Gonçalves Pereira
Resposta Social Lar de Idosos
Apresentação dos Resultados
Discusão dos Resultados
Objetivos
Estrutura
Liderança
Relacionamentos
Ações a Melhorar
Mudança Organizacional
“A mudança liderada pelo topo pode gerar alguma energia, mas é como uma onda que morre na praia, porque cria uma atitude complacente na organização. A verdadeira aprendizagem acontece no dia-a-dia, através das acções que as pessoas executam e das relações que construem. (…) É evidente que as pessoas não se sentirão bem no seu trabalho se este apenas consistir em alcançar os alvos que outra pessoa definiu.”

(Senge, n.d., citado por Executive Digest, 2001, pp.60-61, citado por Rego e Cunha, 2003, p.133).
Bibliografia
Conclusão
Teoria do Ciclo de Vida
Teoria Teológica
Teoria Dialéctica
Teoria Evolucionista
Este estudo baseou-se numa
metodologia quantitativa
, tendo como
técnica o inquérito por questionário
. Esta por base o
Modelo de Preziosi
, e pretendeu avaliar as seguintes dimensões sobre a organização em estudo:


Objetivos;
Estrutura;
Liderança;
Relacionamentos;
Recompensas;
Mecanismos de apoio;
Atitude face à mudança.
Santa Casa da Misericórdia de Pernes
Fundação Comendar José Gonçalves Pereira
A cuidar com bondade, desde 1587.
A SCMP/FCJGP, têm por missão, não só o desenvolvimento de estruturas sociais qualificadas de apoio à infância, juventude, família e terceira idade, como também preservar e valorizar o património, integrada numa rede de parceiros sociais.
Missão
Visão
Plano de Atividades e Orçamento da SCMP/FCJGP (2014)
Plano de Atividades e Orçamento da SCMP/FCJGP (2014)
Centrada na pessoa

Solidariedade/reciprocidade

Comprometimento com
a comunidade
Responsabilidade social
Qualidade
Identidade própria
e estabilidade


Esta valência tem como finalidade proporcionar serenidade, descanso e bem-estar a todos os seus utentes nesta sua etapa de vida.
Resposta Social Lar de Idosos
Relatório Anual de Atividades da SCMP/ FCJGP (2010)
N=17
Género
Idade
N=17
N=17
Escolaridade
Desempenha Funções de Chefia
N=17
Há Quantos Anos Trabalha Nesta Empresa
N=17
Natureza da Mudança Organizacional
Tipos de Mudança
Esta apresentação pretende defender o trabalho de grupo desenvolvido no âmbito da unidade curricular de Gestão e Liderança, do 1º ano do Mestrado de Gestão de Organizações de Economia Social.

O tema do presente estudo de caso é a mudança organizacional, esta tem sido apresentada, frequentemente, como um dos problemas centrais da gestão contemporânea. Dadas as exigências do mercado e a forte concorrência, impõe-se a todos os sectores de atividade a necessidade de melhoria e inovação contínua. É neste contexto que vão crescendo, nas organizações, necessidades que estimulam a mudança.

De acordo com Cunha et al (2007, citado por Amaral, 2012), o processo de mudança contínua exige do trabalhador uma maior capacidade de reação para adaptar-se a novos contextos e exigências dos mercados.

O objetivo do trabalho é realizar um diagnóstico no Lar de Idosos da SCMP/FCJGP e propor sugestões de melhoria com vista à mudança organizacional.

Este diagnóstico teve como ferramenta de apoio, o questionário de Diagnóstico Organizacional de Preziosi, composto por 35 questões direcionadas para sete dimensões: objetivos, estrutura, liderança, relacionamentos, recompensas, mecanismos de ajuda e atitude face à mudança.

Será apresentada a revisão de literatura sobre as áreas a abordar neste estudo, assim como a metodologia utilizada e a respetiva organização, Lar de Idosos da SCMP/FCJGP. Seguidamente serão revelados os principais resultados desta investigação, a discussão dos mesmos e por último a conclusão.


A Gestão, a Psicologia, a Sociologia e outras áreas têm estudado comportamentos que resultem num maior desempenho e produtividade das organizações, entretanto este desafio tem-se destacado devido a fatores como:


A globalização, a competitividade, o desenvolvimento sustentável, o crescimento de novas potências mundiais, a evolução tecnológica, que consequentemente conduzem as organizações a uma maior flexibilidade, exigindo novas aprendizagens, adequando-se a novos contextos, na procura de eficiência e eficácia.


Carr et al. (1996, citado por Amaral 2010, p.3) associam a mudança organizacional “às transformações que o mundo enfrenta, na emergência de uma concorrência crescente ao nível de mercados, e ainda na explosão de novas tecnologias”.

A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e tecnologias que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas geralmente consideram comum de realizar no seu trabalho (Burke, 2002; Waclawski, 2002; Carr et al., 1996, citados por Amaral 2010).
Modelo das Oito-Etapas de Kotter

Estabelecer um sentido de urgência;
Criar uma coligação de indíviduos orientadores da mudança;
Desenvolver uma visão e estratégia;
Comunicar o objetivo da mudança;
Capacitar os indíviduos para a ação;
Criar ganhos a curto prazo;
Consolidar os ganhos e produzir mais mudança;
Ajustar a nova realidade e mudanças à cultura organizacional.


Resistência à Mudança
"(...) aborda o processso da mudança como o resultado de uma sequência de estádios.Recorre à metáfora dos ciclos de vida(...) resulta de uma estrutura embrionária que vai emergindo e evoluindo, tornando-se mais diferenciada, até complementar o seu processo de desenvolvimento."
Adaptado de Amaral 2010
Esta não depende de estádios ou fases, mas sim de um ciclo de objetivos" (...) formulados, implementados, avaliados e modificados segundo os processos de aprendizagem organizacional. Os objectivos são no fundo, a causa ou força motriz que assegura a continuidade de uma entidade."
Cunha et al. (2007, citados por Amaral 2010), indicam dois grupos de factores que explicam as falhas nos processos de mudança e que ao mesmo tempo decifram a resistência à mudança: os fatores psicológicos e os fatores organizacionais.

Os fatores psicológicos traduzem-se na resistência à mudança por parte das pessoas e, os organizacionais relacionam-se com a condução incorrecta dos processos de mudança.
Grocco e Guttman (2005, citados por Lopes et al 2008) afirmam que o diagnóstico organizacional procura identificar e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da melhor forma quais são os melhores procedimentos que devem ser aplicados e testados numa tentativa de solução destes problemas.
Identificar os pontos fortes e fracos do desempenho organizacional;

Identificar os pontos críticos de mudança;

Ampliar a visão dos processos organizacionais;

Conhecer a estrutura e a cultura;

Desenvolver planos de ações e prioridades.
" (...) constata a mudança como um ciclo contínuo e evolutivo, associado a um conjunto de variações, existindo uma seleção e apropriação de novas formas adaptativas." Ou seja, este processo evolutivo explica a mudança nas organizações.
O Questionário de Diagnóstico Organizacional, de Robert Preziosi é baseado na teoria de Weisbord (1976), que criou o modelo Six- Box.

Composto por trinta e cinco questões, cinco em cada uma das sete variáveis.

Os inquiridos são convidados a indicar o seu ponto de vista atual da organização numa escala de 1 a 7, com uma pontuação de 4 representando o ponto neutro.
Cunha & Rego (2002, citados por Amaral, 2010) caraterizam a mudança organizacional segundo dois pressupostos:


Mudança planeada -
destinada a conduzir a organização de um estado A para o estado B.


Mudança emergente -
processo mais complexo e inesperado.
O nível estratégico é " caracterizado pelo inicio do esforço de mudança, pela liderança da gestão de topo, pelo envolvimento de poucas pessoas da organização e por análises muito genéricas."

Galpin (2000, p.21)
" É o esforço que conduz a mudança ao "coração da organização. Enfatiza a implementação ao nível local (...) o principal objectivo é o de implementar e sustentar as alterações desejadas"
Níveis Estratégico e Operacional do Modelo do Processo de Gestão da Mudança
Principalmente estratégico:

1- Estabelecer a necessidade para mudar;

2- Desenvolver e dessiminar a visão da mudança;

3- Diagnosticar/analisar a situação actual;

4- Elaborar as recomendações;

5- Detalhar as recomendações.

Preziosi, n.d
Como refere Galpin (2000), a definição de objetivos claros permite às pessoas planear um percurso de ação isto é especialmente importante na empresa no sentido que todos devem caminhar na mesma direção.

É uma organização que tem os seus ojetivos relativamente bem definidos obtendo uma moda de 7.

Os funcionários não estão em total acordo com os objetivos, com uma média de 5,4.

A razão de ser é bem compreendida pelos colaboradores, com moda de 7.

Nem todas as prioridades são bem interpretadas pelos funcionários, média de 5,2.


Indicam que têm informações suficientes para a decisão de objetivos do seu departamento, moda de 6.


Recompensas
Considera-se que a divisão do trabalho aqui é flexível, obtendo uma moda de 6.

A divisão do trabalho não está totalmente de acordo com o alcance dos objetivos organizacionais, apurando uma média de 5,9.

As tarefas são consideradas bem divididas e de forma lógica, conseguindo uma moda de 6.

A estrutura da unidade não se encontra bem definida, com uma média de 5,8.

A forma como o trabalho está dividido é contributivo para a eficiência dos objetivos, com uma moda de 6.
Mecanismos de Apoio
Atitude Face à Mudança
Quando se pede às pessoas que saiam das suas zonas de conforto e mudem a forma como costumam trabalhar, instala-se alguma turbulência. Todos questionam sobre as verdadeiras razões que estão por detrás da mudança. Kim e Mauborgne (2008, citados por Marroginha 2012)
De acordo com Galpin (2000), as equipas de trabalho devem ser bem organizadas e coordenadas só desta forma é que se pode alcançar o sucesso da organização.
Os funcionários sentem-se apoiados pelo superior hierárquico, alcançando uma moda de 6.

A boa liderança desta organização contribui para o seu progresso, conseguindo obter uma média de 6,1.

Todos os esforços do líder contribuem para o alcançe dos objetivos, obtendo uma moda de 7.

As orientações realizadas pelo líder nem sempre são suficientemente claras, tendo uma moda de 5.

As deligências da chefia são bem compreendidas, com uma média de 6.
Galpin (2000) menciona que o comportamento dos gestores a todos os níveis dentro de uma organização pode facilitar ou destruir a iniciativa para a realização da tarefa. Um bom lider deve saber adaptar-se ao desenvolvimento em que se encontra o liderado, este deve ser criativo, responsavel e ter aptidões de coaching.
As relações com os superiores hierárquicos são boas, havendo uma média de 6,2.

Existe boa comunicação, quando corre um problema não há dificuldade em falar sobre ele, moda de 7.

As relações entre grupo também são harmoniosas, com uma média de 6,1.

As pessoas em que é necessário o relacionamento para a realização de um bom trabalho estam bem identificadas, indicando uma moda de 6.

Não são verificadas evidências de conflitos não resolvidos, com uma média de 5,6.
O trabalho desenvolvido na instituição é observado como uma oportunidade de crescer enquanto pessoa, com uma média de 6,5.

O sistema retributivo e de benefícios trata os seus trabalhadores de forma justa, com uma moda de 7.

Os funcionários desta organização não vêm oportunidades evidentes de promoção, obtendo uma média de 5,2 e moda de 4.

Não consideram a sua remuneração adquada às funções desempenhadas, com uma média apenas de 4,6.

Nem todas as tarefas realizadas estão associadas a incentivos monetários, com uma moda de 6 e média de 3,8.
Como refere Galpin (2000), que na comunicação é fundamental existir comunicações honestas e realistas assim como a transmissão de mensagens consistentes através de múltiplos canais de comunicação. Pois só desta forma é que os rumores e os boatos serão eliminados.
Galpin (2000) refere que as recompensas são aquilo que as pessoas recebem por acabarem uma tarefa ou por atingirem um objetivo. Apesar de ser verdade que o salário é a razão principal pela qual as pessoas trabalham, quando o ambiente envolvente é positivo o dinheiro geralmente deixa de ser a unica razão pela qual as pessoas desempenham as suas tarefas.
As ideias do superior hierárquico são vistas como positivas, com uma média 6,1.

Funcionários têm informação adquada para a realizaçao de um bom trabalho, com uma moda de 6.

Os mecanismos não são os mais adquados para a união dos funcionários, obtendo uma média de 5,6 e uma moda de 5.

Outras unidades ou departamentos estão disponíveis para ajudarem o trabalho desta, com uma moda 6.

Todo o controlo e planeamento é útil para o seu crescimento, com uma média de 6,1.
Esta organização tem pouca capacidade de resistir à mudança, pois apenas alcançou uma média de 4,6.

Não consegue mudar as suas polítcas sempre que seja necessário, de forma a que seja mais eficiente, apresentando uma moda de 5.

A promoção da mudança é um fator que não é comum, apresentando uma média de 5,3.

Os funcionários gostam de mudar, ocasionalmente, a forma de como trabalham, tendo uma moda de 6 e uma média de 4,8.

Poderia ter mais capacidade de mudança quando necessário, com uma média de 5,9 e uma moda de 5.
Amaral, A. (2010) Empenhamento organizacional e empenhamento para a mudança organizacional: estudo de caso na Câmara Municipal do Porto.
Retirado em Fevereiro de 2015, de http://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/16632/1/Ana%20Catarina%20Alves%20Amaral.pdf

Mangorrinha, M. (2012). A Comunicação Estratégica no âmbito da Mudança Organizacional. Retirado em Fevereiro de 2015, de http://run.unl.pt/
bitstream/10362/8336/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o_Entregue_300312.pdf

Ferreira,A. & Martinez,L. (2008).
Manual de Diagnóstico e Mudança Organizacinal
.Lisboa:Editora RH.

Galpin,T. (2000).
O Lado Humano da Mudança. Lisboa: Edições Sílabo.

Lopes, E., Aguiar, F., Junior, G., Guilherme, J., Prado, W. (2008). Diagnóstico Organizacional. Retirado em Fevereiro, de http://www.unihorizontes.br/
proj_inter20081/adm/empresa_beta.pdf

Rego, A. & Cunha, M. (2003). A Essência da Liderança, Mudança, Resultados, Integridade. Lisboa: Editora RH.

Santa Casa da Misericórdia de Pernes/ Fundação Comendador José Gonçalves Pereira. (2014). Plano de Atividades e Orçamento da SCMP/FCJGP.

Santa Casa da Misericórdia de Pernes/ Fundação Comendador José Gonçalves Pereira. (2010). Relatório Anual de Atividades da SCMP/FCJGP.






Principalmente operacional:

6- Realizar os testes pilotos;

7- Preparar recomendações finais;

8-Implementar as mudanças;

9-Medir, reforçar e ajustar as mudanças.

Adaptado de Galpin (2000)
"Pretende-se que resulte em recomendações para a muudança e na criação da força impulsionadora para o esforço da mudança."

Mudança Pontual
: (intencionais, pouco frequentes e sem continuidade)
Mudança Contínua
: (todas aquelas que tendem a ser evolutivas e cumulativas)

Ferreira e Martinez (2008, citado por Porras e Silveres, n.d)
Ferreira e Martinez(2008, citado por Nadler, 1998,n.d)
Mudança Estratégica
: ( pode ser toda a instituição)

Mudança Incremental
: ( só uma parte da instituição)





Mudança antecipada

Mudança reactiva

Os funcionários não estão em total acordo com os objetivos.

Nem todas as prioridades são bem interpretadas pelos funcionários.
Nem todas as prioridades são bem interpretadas pelos funcionários.

A divisão do trabalho não está ao alcance dos objetivos organizacionais
As orientações realizadas pelo lider nem sempre são suficientemente claras.
Não se verificam evidências de conflitos não resolvidos.
Os funcionários desta organização não vêm oportunidades evidentes de promoção.

Não consideram a sua renumeração adequada às funções desempenhadas.
Os mecanismos não são os mais adequados para manter a união das pessoas.
Têm pouca capacidade de resistir à mudança.

A promoção da mudança é um fator que não é comum.




Clarificar os objetivos em relação à atividade que vão desenvolver;

Os objetivos devem estar expostos na organização;

Melhorar as recompensas em relação ao trabalho desenvolvido;

Melhorar o relacionamento com os superiores hierarquicos;

Dar formação adequada para a execução das tarefas;

Promover um processo de comunicação mais eficaz;

Reconhecimento hierarquico do trabalho exercido pelos colaboradores;

Melhorar o relacionamento entre equipas;

Inserir rotatividade nas tarefas;

Considerar as ideias dos colaboradores nas decisões internas.


De acordo com Miles & Snow (1984, citados por Amaral, 2010), é necessário efectuar os devidos ajustamentos nos processos de gestão e nas estruturas organizacionais, através da introdução mecanismos de apoio e na adopção de ferramentas de gestão, para solucionar os problemas de eficiência da gestão organizacional.
Afinação - Adaptação - Reorientação - Recriação
Após a concretização do presente estudo, podemos concluir que, as práticas de mudança organizacional são de extrema importância nas organizações de economia social.
Gostaríamos de ter tido a oportunidade de estudar o tema em toda a sua dimensão, no entanto, devido à limitação de tempo, e à impossibilidade de abranger toda a problemática, optámos por incidir este trabalho da mudança organizacional apenas nas dimensões de Preziosi. Gostaríamos ainda de ter implementado mais metodologias de investigação, nomeadamente o inquérito por entrevista para conseguirmos extrair mais informações para realizarmos uma triangulação de dados.
Contudo, este estudo revelou-se favorável, no sentido em que os colaboradores da organização estão minimamente satisfeitos, no entanto através dos resultados do questionário verificou-se que ainda existem aspetos a melhorar.
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