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Tempomatic

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by

Victor Álvarez

on 4 July 2014

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Transcript of Tempomatic

1. Formación de grupo
2. Estrategia general de la empresa
3. Decisiones
6. Experiencia del grupo
5. Cuadro de mando Integral - BSC
4. Indicadores de resultados
De enfoque, principalmente a los procesos de costeo
Dirección estratégica para empresas
Firma 3
Simulador Tenpomatic
Al inicio:
Una firma más de la industria
Nuestras ventas oscilaba en 706,000 dólares
La ganancia por acción era de 0.32
Estrategia aun no definida.
Precio por acción de 10.77

Medición de resultados
Evolución de las ventas
Ingresos Netos
Utilidad por acción
Precio por Acción
Retorno sobre ventas
ROE
ROA
Al final
Dificultades
Pocas reuniones a lo largo del ciclo
Discusiones por reglas del simulador
Fortalezas
Buena comunicación y coordinación
Fortaleza
Buen trato entre los participantes
Libertad de expresión y respeto por las opiniones de los demás
Fortaleza
Capacidad de enfrentar las dificultades
Seguidores, teniendo a 3 competidores directos principales en la firma 4, 5 y 1
Las ventas cerraron con un incremento de 99%
Baja rentabilidad por tener inventario de producto terminado con alto costo unitario.
La ganancia por acción de 0.438
Utilidad operativa igual a $145,929
Saldo de caja positivo, $167,762


Jorge Ponce - Gerencia General
Liderazgo y organización en la toma de decisiones. Seguimiento a cada gerente de área de la empresa. Ver la inversión de los recursos de Tenpomatic.
Presentar a la junta Directiva los planes que se requieren.
Gian Pierre Panduro Fernández Gerencia Comercial
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial.
Diseñando estrategias que permitan el logro de los objetivos empresariales.
dirigir el desarrollo de las actividades de marketing y las condiciones de venta de nuestros productos
Luis Carlos Pimentel Gerencia de RR.HH
Elaborar e implantar la política de personal, para conseguir que el equipo humano de la organización sea el adecuado, motivado y comprometido con los objetivos establecidos.
Sandra Arzapalo Hermoza Gerencia de Producción
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el área de producción.
Diseñar estrategias para que los productos sean de mejor calidad.
Utilizar de una manera adecuada los recursos con la finalidad de brindar satisfacción al cliente.
Víctor Álvarez Gerencia de Finanzas
Analizar los estados financieros, decidiendo la emisión de acciones y bonos cuando fue oportuno hacerlo.
Generador de indicadores financieros para evaluar el rendimiento de la firma y tomando las mejores decisiones financieras para la empresa
Etapa I
Esta decisión sirvió para ver los cambios que sufriría la empresa con algunas modificaciones.
Etapa II
- Se mantuvo el precio y evaluó el rendimiento de la empresa.
Se detectó el alto crecimiento de la demanda, y el margen bruto considerable que este representaría.
Etapa III
Se decidió incrementar el precio de los productos en las 3 áreas al observar el crecimiento de la demanda.
Se observó que se podía aumentar el margen bruto al comprar la materia prima en grandes cantidades.
Etapa IV
Nos enfocamos en como crecer la producción a futuro, por lo que las decisiones que se tomaron sólo se enfocaron en cómo utilizar los 4 factores de ventas:
# de vendedores.
Precio.
Mejoras del producto.
Publicidad.
Etapa V
Se decidió seguir aumentando el precio a $43 en la 3 áreas de la empresa.
Aumentar la producción utilizando la sobrecapacidad de 20% para tener más unidades e incrementar las ventas
Estados Financieros
Resumen de estrategias utilizadas
Durante las primeras decisiones lo más elemental fue la inversión en publicidad buscando obtener una
penetración de mercado

Mantener el precio en $40 en las tres áreas para no afectar las ventas.
Etapa VI
Se tuvo la intencion de solicitar la emisión de bonos y la compra de planta para el área 2.
Lamentablemente, el grupo no pudo mandar la decisión por lo que eso nos perjudicó en esperar un trimestre más para poder expandir nuestra capacidad
Etapa VII
Se ordenó la construcción de una nueva planta en el área 2.
Para evitar costos de transporte la planta fue establecida en el área 2 y porque tenia la mayor demanda de las tres áreas.
El financiamiento de la compra se hizo mediante la emisión de bonos por $ 700,000,
En esta decisión no se aplicaron estrategias concretas, salvo la de manejar los 4 factores de venta para mantener las ventas entre 900 mil a un millón.
Etapa VIII
Para este periodo se sabía que el costo unitario de los productos sería alto.
Por lo que el costo de ventas se iba a incrementar en gran medida debido a la nueva planta construida que no estaría operativa porque no se habían contratado personal obrero ni materia prima con anticipación.
Etapa IX
Finalmente, se incrementan las ventas como habíamos estimado, pero el costo que arrastramos en el stock aún era muy alto, por lo que no obtuvimos la utilidad que esperábamos.
Etapa X
Resumen
Estado de ganancias y pérdidas
Flujo de caja
FODA


Oportunidades
• Alto crecimiento de la demanda.
• Estabilidad de la demanda en algunas áreas ante el crecimiento de la misma.
• Compra pronósticos de demanda.

Amenazas
• Alta competitividad en el mercado.
• Probable reducción del mercado ante un fracaso en la industria.
• Industria conglomerada y dependiente de las 6 empresas.





Fortalezas
• Estructura de bajos costos, con cierto grado de estabilidad.
• Capacidad de inversión en publicidad.
• Soporte en la proyección de la demanda y capacidad de ajuste óptimo entre precio – cantidad

Debilidades
• Ampliación de la capacidad con altos costos.
• Alto costo de financiamiento no pronosticado ni planeado, con altos intereses.
• Incapacidad de producción para cubrir la demanda.
• Cuenta con un solo proveedor de materiales.
Análisis del macroentorno
Análisis del microentorno
Posición en el ranking final
Recomendaciones
Continuar con la estrategia de crecimiento a futuro, aprovechando el alto margen bruto que presenta la empresa. Asimismo, utilizando los 4 factores (# de vendedores, publicidad local y nacional, # de mejoras al producto, y precio del producto) para poder llegar a las ventas deseadas según el mercado y la situación de la empresa.

Uno de los errores que cometimos fue que no estuvimos al tanto de los tiempos de construcción de planta para el área 2. Al crear una planta nueva, se suponía que nuestra producción se iba a aumentar, por lo que debimos anticipar la compras de materiales (que se piden un trimestre antes), la contratación de mano de obra anticipada (se realiza un trimestre antes), y el número de vendedores adicionales que necesitaríamos para tratar de vender lo que estábamos estimando.

El segundo error, fue que al entrar en una etapa crítica, donde el número de unidades vendidas sería el mínimo, consideramos un incremento de precio muy elevado, lo cual dio como resultado que las ventas cayeran más de lo estimado, y en un trimestre causó que tuviéramos perdidas por $ 129,926.

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