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Die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede

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by

Svenja Weckwert

on 21 May 2015

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Transcript of Die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede

Dimensionen sozialer und
arbeitsbedingter Werte
nach Geert Hofstede

2. Die Studie
Empirische Grundlage:
Fragebögen von 116000 (!) IBM-Angestellten (in den 70ern) in 53 Ländern und Regionen.
→ Eine Studie des Niederländers Geert Hofstede.

Statistisches treatment:
Man reduzierte die Stichprobe auf vergleichbare Merkmale (nur Mitarbeiter im Marketing und Dienstleistungssektor), berechnete Mittelwerte pro Land und pro Item, führte Korrelations- und Faktoranalysen für die Variablen durch.
→ 4 Hauptfaktoren
1. Geert Hofstede
Agenda
4. Kritik
- Kritik:

"Die Ergebnisse der Studie sind aufgrund kulturellen Wandelns überholt.”
Antwort:

"Spätere Studien replizieren die Ergebnisse Hofstedes Korrelations- und Faktorenstudie nicht komplett, aber zumindest teilweise."
- Kritik:

„IBM-Mitarbeiter sind als Stichprobe nicht repräsentativ für die einzelnen Länder und Regionen.“
Antwort:

"Das mag stimmen, ist aber nicht weiter relevant, da in der Studie die Variable zur untersuchenden "Nationalkultur" isoliert wurde."
- Kritik:

"Potentielle Störvariablen wie das vorherrschende Gesundheitssystem oder der allgemeine Wohlstand einer Kultur findet zu wenig Beachtung."
Antwort:

"Das ist nur teilweise richtig. Der GNP (Bruttosozialprodukt) wurde stellenweise in die Analyse der Erhebung einbezogen. Die Detektion von Störvariablen erfordert zudem einen erheblichen Mehraufwand."
Quellen
Hofstede, G. (2001)
.
Culture’s Consequences: International Differences in
Work-Related Values
. 2nd ed. Beverly Hills: Sage. (1980 1st ed.)
Hofstede, G. (1997)
.
Global denken, lokal handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management
. München. (Cultures and Organisations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and its importance for Survival. Maidenhead, 1991).
Hofstede, G. & Bond, M.H. (1988)
.
The Confucius connection: From cultural roots to economic growth
. Organizational Dynamics, 16: 5-21.

Mooij, M. K. de (2013).

Global marketing and advertising. Understanding cultural paradoxes
. 4. Aufl. Thousand Oaks, Calif: Sage Publ.

... Vielen Dank für die Aufmerksamkeit !!
1 Geert Hofstede
2 Die Studie
3 Die 4 bzw. 6 Kulturdimensionen nach Hofstede
3.1 Power Distance
(Machtdistanz)
3.2 Individualism vs. Kollectivism

(Individualismus vs. Kollektivismus)
3.3 Masculinity vs. Femininity
(Maskulinität und Feminität)
3.4 Uncertainty Avoidance
(Unsicherheitsvermeidung)
3.5 Pragmatism vs. Long-Term Orientation
(Pragmatismus vs. Langzeitorientierung)
3.6 Indulgence vs. Restraint
(Nachgiebigkeit vs. Beherrschung)
4 Kritik
Aleksandra Namyslowska,
Lena Lubkowski,
Svenja Weckwert

WS 2014/15

KU Eichstätt-Ingolstadt

Gerard Hendrik Hofstede
(* 2. Oktober 1928 in Haarlem)
Niederländischer Kulturwissenschaftler

Forschungsgebiete:
Unternehmens- und Organisationskultur

Die wichtigsten
Veröffentlichungen:
"Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values”
(1980)
"Cultures and Organizations: Software of the Mind”
(1991)
3.1 Power distance
3.5 Pragmatism vs.
Long-term orientation
3.6 Indulgence vs. Restraint
vs.
vs.
vs.
3.4 Uncertainty avoidance
3.3 Masculinity vs. Femininity
3.2 Individualism vs. Collectivism

"In global marketing, "think global, act global" is a paradox. Thinking and behaviour are equally influenced by culture."
(de Mooij 2013: 2)
low
bei wichtigen Entscheidungen werden unterstellte Mitarbeiter konsultiert

Geringschätzung von Kontrolle und starker Aufsicht

Präferenz eines teilnehmenden Vorgesetzten
(participative
superior)
high
Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit strikt nach den Angaben ihrer Vorgesetzten.

Vorgesetzte gelten als wohlwollende Entscheidungs-träger.
low
Größere Bereitschaft Risiken einzugehen.

Weniger emotionale Resistenz im Bezug auf Veränderungen/ allgemeine Offenheit gegenüber Veränderungen
high
Besonders wichtig sind: Jobsicherheit, Karrieregestaltung, finanzielle Absicherung im Ruhestand, Krankenversicherung.

Notwendigkeit von Regeln und Regulatorien sowie klaren Instruktionen
seitens des
Vorgesetzten.
Wettbewerb und individuelle Leistung zählt.

Der Vorgesetzte ist oft weniger emotional an das Unternehmen gebunden
Klare Abgrenzung von in- und outgroups.

Loyalität innerhalb der Gruppe gilt als wichtiger als Effizienz
Geschlechterrollen werden stark unterschieden.

Wirksame Ausübung von Macht und Erfolg
   (insb. Anerkennung und Reichtum) werden geschätzt.

Männer gelten als durchsetzungs- und wettbewerbsfähiger.
Nur geringe
Unterscheidung zwischen Männern und Frauen im gleichen Beruf.

Lebensumfeld und soziale Kontakte sind wichtiger als Macht, Eigentum und die Errungenschaften
Einzelner
Bei Entscheidungen werden zukünftige Chancen bzw. Risiken weniger in Betracht gezogen


Der LTO-Faktor korreliert mit den Skalen Sparsamkeit,
Status Orientierung und Bescheidenheit

Höhere Wahrscheinlichkeit für Investments/
Altersvorsorge
strenge soziale Normen

Starke Zurückhaltung hinsichtlich der Befriedigung von Bedürfnissen
Genuss-orientiert

Spaß und Befriedigung von Bedürfnissen hat hohen Stellenwert und ist gesellschaftlich akzeptiert
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