Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

S&O Lektion nr. 6. Udvikling af koncern- og vækststrategier

No description
by

Nanna Hansen

on 14 January 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of S&O Lektion nr. 6. Udvikling af koncern- og vækststrategier

Formaliseret ejerskabs relationer
(Konsortier og Joint Ventures)
- Høj grad af formalisering via fælles nyt selskab
- Aktiver og ledelse fælles men kan adskilles igen
- Lav risiko for at samarbejdspartner overtager aktiver
  
Formaliseret integration (Opkøb og fusion)
- Høj grad af formalisering
- Aktiver ledes i fællesskab og kan ikke adskilles
- Høj risiko for at den opkøbende virksomhed overtager
aktiver TYPER AF STRATEGISKE ALLIANCER Organisk (intern) vækst

Strategiske alliancer

Opkøb og fusion VÆKST METODER Diversifikation generelt
- Ekspansion med produkter på nye markeder
- Den mest risikable af de fire udviklingsretninger

Relateret diversifikation
- Udvikling af produkter og markeder baseret på virksomhedens
eksisterende kompetencer typisk i den nuværende industri

Ikke relateret diversifikation
- Typisk udvikling af nye produkter til nye markeder udenfor
den eksisterende industri TYPER AF DIVERSIFIKATION Virksomheder starter typisk med en opbygningsstrategi

Dernæst vælges ofte en produktudviklingsstrategi
 
Dette efterfølges typisk af en markedsudviklingsstrategi
 
Virksomheder vælger først til slut diversifikation VÆKST STRATEGIER THE PARENTING MATRIX Vanskeligt at bestemme markedet og dermed hvad markedsandelen er

Hvordan kan vi motivere ledere og medarbejdere der arbejder i en ’Cash Cow’?

Modellen antager uafhængighed imellem datter selskaberne (SBU’erne) for at kunne frasælge disse eller afvikle dem

Undergraver ideen om synergi imellem SBU’erne PROBLEMER MED BCG MODELLEN TYPER AF KONCERN ROLLER EN KONCERNSTRUKTUR Hvilke former for konkurrencestrategier kender vi?
Hvordan bygger vi konkurrencestrategier?
Hvordan kan vi angribe og forsvare konkurrencestrategier?
Hvad er alternativet til konkurrence?
Hvad er Lock-In?
Hvad er Hyper konkurrence?
Hvordan kan vi gøre brug af spilteori? OPSAMLING FRA SIDSTE GANG Udvikling af strategier for internationalisering

Udvikling af strategier for innovation og entreprenørskab NÆSTE GANG Koncernledelsen kan skabe værdi som portefølje styrer, re-konstruktør, synergiskaberer og som kompetence overfører

Via porteføljestyring sikres balancen omkring likviditet, vækst og ledelsesmæssigt kompetence ’fit’
 
Retningen for virksomhedsvækst kan være opbyg/beskyt, produktudvikling, markedsudvikling og diversifikation

Metoder for vækst omfatter organisk vækst, strategiske alliancer og opkøb & fusion uanset retning for vækst OPSAMLING (fortsat) Det er koncernledelsens opgave at formulere en mission, vision, mål, strategier og værdigrundlag for koncernen samt tage hånd om porteføljestyring

Koncernledelsen kan skabe værdi i stabsfunktionerne via stordrift og specialisering f.eks. i afdelinger for finans, økonomi, skat, HRM, kommunikation etc.

Koncernledelsen kan også destruere værdi via bureaukratisk adfærd, tillade politisk adfærd og via centralisering OPSAMLING Hvilke opgaver løser koncernledelsen hos TDC?

Hvad er TDC koncernes rationale (rolle)?

Hvor vil du placerer TDC’s forretningsområder i hver af de tre porteføljemodeller?

Er TDC’s portefølje af forretningsområder ballanceret?

Hvordan har TDC vokset (retning og metode) frem til idag?

Hvordan skal TDC fremover vokse (retning og metode)? TDC OG TELEBRANCHEN For en virksomhed du kender godt:
- Hvordan har virksomheden udviklet sig over tid set i
forhold til Ansoff’s vækstmatrix?
- I hvilket stadie er virksomheden i nu?
- Hvilke(n) metoder til vækst har virksomheden gjort
brug af over tid?
- Hvordan har disse metoder fungeret og hvorfor?
- I hvilken retning mener du at virksomheden fremover
skal vokse ud fra Ansoff’s vækstmatrix?
- Hvilken metode skal den fremtidige vækst ske ud fra? EN OPGAVE OM VÆKSTSTRATEGIER Løse relationer (Netværk)
- Uformel form for samarbejde
- Aktiver behøver ikke at være ledet i fællesskab men
kan ikke altid adskilles
- Høj risiko for at partner overtager aktiverne 
 
Kontraktlig regulering af samarbejde (Licenser og franchising)
- En vis grad af formalisering via kontraktskrivning
- Ledelse af aktiver kan isoleres og de kan separeres
- Lav risiko for at alliancepartneren overtager aktiverne TYPER AF STRATEGISKE ALLIANCER Løse relationer (Netværk)

Kontrakt regulerede relationer
(Licenser og franchising)

Formaliseret ejerskabsrelationer
(Konsortier, Joint Ventures)

Formel integration (Opkøb & fusion) TYPER AF STRATEGISKE ALLIANCER Muligheden for at få adgang til nye ressourcer og kompetencer hurtigere end via intern vækst

Forskelle i organisationskultur gør at opkøb og fusion er vanskeligt at gøre i praksis og alt for tit ender som en ikke profitabel form for vækst

Opkøb kan dog til tider være en billigere måde at vokse på dels fordi man ved hvad man køber og dels hvis markedet er modent OPKØB OG FUSION Samarbejdet kan være mere eller mindre formaliseret
Samarbejdet kan vare over kortere eller længere perioder
Samarbejdet kan være med en leverandør, kunder, konkurrent eller andre
Samarbejde kan vedrører forskellige værdikædeaktiviteter
Motiverne for at samarbejde kan være konkurrence, adgang til markeder, adgang til ressourcer og kompetencer, produktudvikling og det at holde konkurrenter ude etc.
Det kræver samarbejdskompetencer for at kunne samarbejde
Samarbejde kan være risikabelt for at beskytte ens egne kompetencer (langsigtede konkurrencefordele) STRATEGISKE ALLIANCER Vækst baseret på at udnytte og skabe egne ressourcer og kompetencer
Kontrol over brug og udvikling af ressourcer og kompetencer og mulighed for læring
Muligt at bestemme vækstens omfang og hastighed
Metoden tager tid og resultat er ukendt (ulempe)
Vanskeligt i nye områder hvor virksomheden ikke har nogle kompetencer
Er sjældent muligt i modne markeder ORGANISK (INTERN) VÆKST Et behov for investering af ekstra kapital

Et behov for at spare skat (ved køb af virksomhed kan skatteunderskud fratrækkes)

Realisering af personlige ambitioner

Udvikling af yderligere kompetencer

Undslippe eksisterende branche/industri

Spredning af risiko ÅRSAGER TIL IKKE RELATERET DIVERSIFIKATION Kontrol over kvalitetet, levering og pris via baglæns integration (samarbejde/opkøb af leverandører)

Kontrol over distribution, kunder og markedet via forlæns integration (samarbejde/opkøb af kunder)

Adgang til information

Reduktion af omkostninger spredning af risiko

Udnyttelse af ressourcer, kompetencer og teknologi ÅRSAGER TIL RELATERET DIVERSIFIKATION Anvende virksomhedens nuværende kompetencer i nye
produkter og services til markeder som man er i på en ny måde f.eks. via forlæns eller baglæns integration
 
Anvende eksisterende kompetencer til at udvikle nye
produkter til helt nye markeder
 
Udvikling af helt nye kompetencer som helt nye
produkter baseres på og som sælges til helt nye markeder (meget vanskeligt og risikabelt) IKKE RELATERET
DIVERSIFIKATION Vertikal integration: Diversifikation kan finde sted som forlæns eller baglæns integration via f.eks. opkøb af kunder eller leverandører
 
Horisontal integration: Diversifikation kan ske via produktion og salg af komplementærer produkter (f.eks. er en bilproducent som Honda begynde at producerer og sælge motorer til både) RELATERET DIVERSIFIKATION DIVERSIFIKATION Generelt
- Ekspansion på nye markeder når andet er vanskeligt
- Nye markeder skaber mere salg og mere volume samt stordriftsfordele

Nye segmenter
- Salg til nye typer af kunder eller via nye distributionskanaler
- Produkt differentiering gennem nyt brand kan være nødvendigt

Nye brugere af produktet
- Nye grupper (typer) af kunder
- Ny brug af produktet

Nye geografiske markeder (internationalisering)
- Salg af eksisterende produkter på nye markeder øger volumen
- Engagere sig i international konkurrence MARKEDS UDVIKLING Generelt
- Produktudvikling er omkostningsfyldt men på sigt nødvendigt
- Produktudvikling giver en højere profit hvis virksomheden
allerede har høje markedsandele

Ud fra nuværende kompetencer
- Videreudvikling af eksisterende produkter og produktlinje
- Kompetencer kan være baseret på alle værdikæde aktiviteter

Ud fra nye kompetencer
- Virksomhed satser på at udvikle nye underliggende
kompetencer og her ud fra udvikle produkter
- Eksempel herpå kunne være udvikling af evnen til at
udvikle nye produkttyper hurtige end konkurrenter PRODUKT UDVIKLING Hvorfor trækker virksomheder sig fra markeder?
- Når det er vanskeligt at opnå kritisk masse
- Manglende på vækstmuligheder
- Manglende sammenhæng med andre aktiviteter

Konsolidering (styrkelse af nuværende position)
- Fastholdelse af nuværende markedsandel

Øget markedsandel
- Øge markedsandelen via marketing, produktforbedringer,
prisreduktioner og opkøb OPBYG OG BESKYT VÆKSTSTRATEGIER (UDVIKLINGSRETNING) For en koncern som du kender godt til bedes du forklarer:
- Hvilke opgaver varetager de i koncernledelsen?
- Hvordan skaber og destruerer de værdi på koncernniveau?
- Hvad er koncernrollen (rationalet) for at skabe værdi?
- Hvordan balancerer SBU’erne i BCG modellen?
- Hvordan balancerer SBU’erne i GE-McKinsey modellen?
- Hvordan balancerer SBU’erne i Parenting Matrix modellen? EN OPGAVE OM KONCERN STRATEGI Value Trap SBU’s
- SBU’ere som moderselskabet forstår godt men som
det ikke kan hjælpe
- Bør have stor handlingsfrihed og kan sandsynligvis
klare sig godt ved frasalg
 
Alien SBU’s
- Farlige SBU’ere da de fremstår attraktive pga. mulig-
heder men der er stor risiko for at moder selskabets
intervention vil gøre mere skade end gavn
- Bør sælges fra
  THE PARENTING MATRIX Heartland Business
- SBU’ere som moderselskabet kan overfører ressourcer
til uden risiko for at ødelægge datterselskabet
- Disse SBU’ere udgør koncernens kernedel
 
Ballast Business
- SBU’ere som moderselskabet forstår godt men som
det ikke kan hjælpe
- Bør have stor handlingsfrihed og kan sandsynligvis
klare sig godt ved frasalg THE PARENTING MATRIX To dimensioner for valg og ledelse af datterselskaber

- Fit mellem SBU’s kritiske succes faktorer og moder
selskabets evner og ressourcer (undgå problemer
og manglende forståelse samt minimere risiko)

- Fit mellem SBU’ens styringsmuligheder og moder-
selskabets evner og ressourcer (øge muligheder for
value adding) THE PARENTING MATRIX Modellen anvendes på koncern niveau

Vi bør investerer i attraktive markeder hvor vores SBU’er også er stærke

Markedsattraktiviteten kan måles ud fra Porters Five Forces model

Styrken af en SBU kan måles ud fra Porters Værdikæde model MARKEDSATTRAKTIVITETS-MODELLEN HANDLINGER UDFRA MARKEDS-ATTRAKTIVITETS MODELLEN Ideen bagved BCG modellen
- Balancering af produkt/markeder
- Fokus på likviditet og afkastningsgrad
- Køb og salg af datterselskaber (SBU’ere)
- Udvikling og afvikling af (SBU’ere)
- Antager uafhængighed imellem forretningsområderne

Dimensionerne (antagelserne) i BCG modellen
- Høje markedsandele leder til højt salg og reducerer
enhedsomkostningerne
- Høj markedsvækst reducerer konkurrencen og øger den
resterende produktlivstid af investeringen BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) MODELLEN Portefølje modellerne giver et overblik over porteføljen af SBU’ere og hvordan de skal ledes

Boston Consulting Group (BCG) modellen
- Optimering af likviditet og konsolidering

Markeds attraktivitets modellen
- Optimering af vækst

The Parenting Matrix Model
- Optimering af ledelses sammenhængen imellem koncernledelsen og datterselskaberne
- Fokus på kompetencer PORTEFØLJEMODELLERNE TYPER AF KONCERNROLLER Forsinkelse af beslutninger pga. bureaukratisk og formalistisk adfærd

Datterselskaber bliver brikker i topledelsens magtspil

Ressourcer allokeres ikke optimalt I forhold til markedsmuligheder og fremtidige muligheder for indtjening

Tab i et datterselskab overføres til et andet datter-selskab og det får ikke de fornødne konsekvenser KONCERNLEDELSENS DESTRUKTION AF VÆRDI Skab stordrift i koncernstabene såsom i finans- og økonomi-afdelingen, HRM, IT, Marketing, Kommunikation etc.

Udvikling af kerne kompetencer i koncernstabene via specialisering og opnåelse af kritisk masse

Afdækning, balancering og eliminering af risiko

Rådgivning og træning af mellemledere

Understøtte innovation

Skab forbindelser imellem SBU’s og interessenter KONCERNLEDELSENS VÆRDISKAELSE Formulerer og kommunikerer den overordnede mission, vision, mål, strategier og værdier

Godkende og kontrollerer strategiske og finansielle mål

Anskaffe og allokere ressourcer (kapital, mennesker etc.)

Udvikle og allokerer koncernens kerne kompetencer

Udvikling af interessent relationer og interessent kommunikation (’Corporate Communication’) KONCERNLEDELSENS OPGAVER Opsamling fra sidste gang
Koncernstruktur og koncernopgaver
Værdiskabelse og værdi destruktion
Typer af koncernroller
Portefølje modeller
Vækststrategier
Telebranchen og TDC
Opsamling og næste gang DISPOSITION Af
 
Stig Hartmann


Copenhagen Business School
Institut for Regnskabsvæsen & Revision
Solbjerg Plads nr. 3, Fløj C. 4. Sal.
2000 Frederiksberg

HD-R 5. semester

Efteråret 2011



STRATESK LEDELSE

UDVIKLING AF KONCERN- OG VÆKSTSTRATEGIER DEGREE OF UNDERSTANDING OUR SBU’s MANAGE-
ABILITY THE PARENTING MATRIX 3. Cash Cows
Fasthold markedsandel
Genererer en stor mængde likviditet

4. Dogs
Høst og forlad markedet 1. Question Marks
Enten invester eller afvikling af SBU
Kan vi blive nr. 1?

2. Stars
Invester i både produkt- og markeds- udvikling DE FIRE FORRETNINGS-OMRÅDER I BCG MODELLEN Produkt Livs Cyklus modellen
- Markedet er mest attraktivt i vækst fasen
- Vækstmarkeder har et behov for kapital
- Modnemarkeder og markeder i nedgang
har ikke behov for kapitaltilførsel – de
skulle gerne generere kapital


Erfaringskurven
- Når vi gentager en aktivitet falder
omkostningerne hertil pga. læring
- Enhedsomkostningerne falder
herved over tid TEORIERNE BAGVED
BCG MODELLEN ? MARKEDSATTRAKTIVITETS MODEL-LEN (THE GE-MCKIENSY MODEL) ? BOSTON CONSULTING (BCG) MODELLEN Vertikal styring/koordination i begrænset tid Stabs funktioner Virksomhed A Virksomhed B Virksomhed C RE-KONSTRUKTØR Horisontal koordination imellem forretningsenhederne Produktion &
udvikling Marketing &
kommunikation Datterselskab A Datterselskab B Datterselskab C SYNERGISKABER Vertikal koordination imellem SBU og koncernledelsen Datterselskab A Datterselskab B Datterselskab C KOMPETENCE OVERFØRER Mange uafhængige virksomheder styret på bundlinien Firma
G Firma
F Firma
E Firma
D Firma
C Firma
B Firma
A Økonomi-
afdelingen Finans-
afdelingen PORTEFØLJE STYRER Direktionen Direktionen Netværk af
potentielle
ledere Direktionen Direktionen Marketing &
kommunikation Produktion &
Udvikling
Full transcript