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Processos Gerenciais e Tomada de Decisões

Disciplina do 6 semestre ADM IESB 02/12
by

Fabio Ferraz Fernandez

on 16 March 2016

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Transcript of Processos Gerenciais e Tomada de Decisões

Apresentação
Nome
Área de Interesse na Administração
Expectativa para a disciplina

Resumo da Ementa
Processos Gerenciais: planejamento, organização, direção, coordenação e controle
Tomada de Decisão:
Conceitos e características. Tipos e níveis de decisão. Modelos de tomada de decisão. Etapas do Processo decisório. Centralização e descentralização. Racionalidade e intuição. Casos práticos.
Objetivo Geral
Compreender os processos gerenciais fundamentais bem como os sistemas correlacionados à tomada de decisão como eixo estratégico da Organização.
Objetivos Específicos
Conhecer práticas gerenciais e modelos de gestão em organizações.
Analisar e entender os sistemas de informações gerenciais e sua importância como suporte à tomada de decisão;
Metodologia
aulas expositivas, discussão e análise de casos e portfólios, atividades práticas e simulações
Critérios de Avaliação
Bimestral
70% da média prova individual
30% da média atividades do portfólio
sendo a menção de cada atividade atribuída pela divisão homogênea da pontuação total pelo número de atividades
Tópicos de estudo
Evolução da Teoria e Prática nas Organizações
Qualidade Total - Conceitos e Ferramentas
Gestão de processos - Sincronismo Organizacional
Gestão do Conhecimento - Business intelligence e Comunidades de prática e aprendizagem
'
Movimento pela Qualidade
ISO (1947)
Deming (1947)
Juran (1951)
Crosby (1979)
Falconi (1985)

Big Q
foco no cliente
melhoria contínua
trabalho em equipe

Plano
Possível
erro 1
Contra
medida
A
B
one
two
12
21
22
11
5+7=
(cc) image by anemoneprojectors on Flickr
Brainstorming
Big and....
... small
Paretos
Matrizes
Diagramas
Possível
erro 2
Possível
erro 3
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Contra
medida
Processos Gerenciais
Tomada de Decisão

Outras opções
Conceito de Gestão do Conhecimento - continuum dado-informação-conhecimento-sabedoria-ação-resultado.

Aplicativos de suporte à gestão de organizações, programas, projetos, sistemas de apoio a tomada de decisão, Comunidades de prática e aprendizagem – reais e virtuais, Banco de ideias e melhores práticas, Simulações e jogos de gestão.

Oportunidades do uso da Tecnologia da Informação como forma de se obter vantagem competitiva (gestão de documentos, yellow pages, inteligência competitiva, BI, redes sociais) e Gestão de ativos intangível e capital intelectual (EVA, IC, HRA, BSC, Roadmaps, ValueMaps)
Modelos Teóricos Dominantes e Teóricos Representativos
Fonte: W. Richard Scott (2002)
Organização - formalmente estabelecida de propósitos explícitos para o alcance de objetivos específicos. (formal e objetivo)
Organização - coletividade com múltiplos interesses, porém reconhecendo a importância da sobrevivência da instituição para alcance dos próprios objetivos. (consenso e conflito)
Organização - sistema de atividade interdependente de outras organizações e inserida em um ambiente (ambiente)
Pessoas e Aprendizagem
Projetos ou Processo
Estratégia Organizacional
Insumos
Processos
Produtos e Serviços
Cadeia de Atividades
como se agrega valor na organização
Processos mostram:
como é o fluxo de informação, materiais e serviços
como o trabalho é feito
500 ac
2010
1950
Instituto de Pesquisa de Stanford
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2a/SWOT_pt.svg
Risco de substituição
- Relação preço/rendimento
(desempenho);
- Custo de mudança;
- Propensão do comprador para
aquisição de produtos substitutos.
Determinantes do poder de negociação dos clientes
- Concentração;
- Volume das suas compras;
- Inexistência de diferenciação;
Custo de mudança:
Reduzidos (p/cliente);
Elevados (p/ empresa).
- Ameaça de integração a montante;
- Informações disponíveis (sobre
preços, procura, etc);
- Produtos substitutos.
Determinantes do poder de negociação dos fornecedores
- Concentração de fornecedores;
- (Inexistência de) produtos substitutos;
- Diferenciação das entradas;
- Custos de mudança de fornecedores;
- Importância do volume do fornecedor;
- Custo em relação ao total comprado na
indústria;
- Riscos de horizontalização
(Crescimento da Rivalidade)
- Número de concorrentes;
- Custos fixos elevados;
- Reduzida diferenciação;
- Custos de mudança;
- Sobrecapacidade intermitente;
- Diversidade de concorrentes;
- Importância estratégica de
negócio;
- Barreiras à saída:
Ativos específicos;
Custos fixos de saída;
Relações estratégicas;
Barreiras emocionais;
Restrições sociais/
governamentais.
(Barreiras à entrada concorrência)
- Economia de escala;
- Diferenciação do produto;
- Imagem de marca;
- Custos de entrada;
- Acesso aos canais de distribuição;
- Know-how (patentes, …);
- Acesso favorável a matérias-primas;
- Curva da experiência;
- Política do governo;
- Retaliação esperada.
Rivalidade no setor
Poder de negociação dos Fornecedores
Ameaça de Novos Produtos
Poder de negociação dos Clientes
Ameaça de Novos Concorrentes
Michael Porter
Sun Tzu
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Matriz_BCG.png
Boston Consulting Group
1970
1980
Desdobramento de Metas
Diretriz do Supervisor
Diretriz do Gerente
COMPATIBILIZAÇÃO DE MEDIDAS
DESDOBRAMENTO DE METAS
META
META
Diretriz do Hospital
MEDIDAS:
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
MEDIDAS:
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
MEDIDAS:
Medida 1
Medida 2
Medida 3
.
.
.
Medida n
META
META
META
1990
Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial
1992
Kaplan e Norton
M1
Grupos de
Processos
D
Cadeia de
Atividades

M1
Bolas
Tamanho
Qualidade
No. de Esferas
Modelo
Padrão
100%
48 Esferas
100%
Conforme
Check List do controle de qualidade
Tomada de Decisão
Qual a sua
Decisão?

Era da Informação
Toda decisão gera conflito
Início
comparação, consequências e conexões
Qual decisão?
Problema
Objetivos
Alternativas
Consequencias
Trocas
Incerteza
Tolerância ao Risco
Decisões Interligadas
Os Oito Elementos das
“Decisões Inteligentes”
Modelo
Prescritivo
?
microeletrônica
+
telecomunicações
processo decisório é dirigido pela busca de alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor alternativa existente
Modelo
Descritivo
Racionalidade
Limitada (Simon)
uma decisão completamente racional iria requerer informações além da capacidade de coleta da empresa e também um processamento de informações além da capacidade de execução de seres humanos.
a escolha de uma alternativa implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas alternativas
Modelo Conceitual do
Processo Decisório dos Indivíduos
Decidir racionalmente, escolhendo a alternativa de ação cuja conseqüência esperada medida em utilidades tenha o máximo valor subjetivo esperado, ou, equivalentemente, a máxima utilidade subjetiva esperada ;
Aprender com os sucessos ou fracassos, avaliando as conseqüências resultantes da ação já executada e tirando lições com o seu desempenho;
Num novo ciclo, decidir novamente, mantendo ou corrigindo o curso de ação anterior.
Para um indivíduo informado, o processo decisório significa:
Exercício
Objetivos, pensados antes de agir, que dão finalidade às ações para satisfazer necessidades;
Sendo parte de um ambiente indivisível, natural e social, um indivíduo é uma entidade com potenciais naturais e potenciais sociais para viver.
Alternativas de ação, que são criadas como meios para alcançar os objetivos;
Conseqüências previstas, que são as medidas do quanto ou em que grau cada alternativa de ação poderá satisfazer ao conjunto dos objetivos;
Ação, que é executada em um ambiente concreto, em interação com outros indivíduos e com a natureza;
Decisão, que implica escolher uma alternativa de ação, dentre as várias possíveis;
Conseqüências realizadas, que são as medidas do quanto ou em que grau a ação já executada foi capaz de satisfazer aos objetivos.
Componentes do Modelo
Componentes do Modelo
Os primeiros, expressam a sua gênese, e são recebidos no momento de sua criação; os segundos, são construídos ao longo de sua vida e existência.
Mas, como cada indivíduo possui uma história evolutiva e uma história existencial, esses potenciais são variáveis de estado e, portanto, podem ser descritos como potenciais inatos e potenciais adquiridos.
CONFLITO
O conflito é inerente à vida dos indivíduos e parte inevitável da natureza humana.
Converse com a pessoa que está à sua esquerda: Que percepções positivas ela tem sobre o ambiente de estudo da universidade?
Converse com a pessoa que estiver à sua direita: Que percepções negativas ela tem sobre o ambiente de estudo da universidade?
PESQUISA RELÂMPAGO
Considerando suas próprias percepções e os depoimentos das pessoas à sua esquerda e à sua direita, faça uma síntese. O que é comum? O que é diferente?
Prepare-se para discutir na classe a sua síntese.
CONCLUSÃO
CONFLITO
Todo produto não perfeito entregue ao cliente é, no fundo, uma quebra séria de contrato.
É errado trabalhar para empresas que fazem produtos que servem para matar pessoas.
Os empregados devem apoiar sempre a posição oficial adotada pela empresa.
Qualquer organização humana que funciona com base no medo não consegue gerar qualidade e excelência.
O PROCESSO DE CONFLITO
CONFLITO
O conflito é inerente à vida dos indivíduos e parte inevitável da natureza humana.
CONFLITO
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos.

Diferenças entre objetivos e necessidades determinam os conflitos.
Problemas complexos
Decisões sob a óptica do pensamento complexo
(Edgar Morin)
Os detalhes, muitas vezes desprezados provocam alterações importantes nos resultados
Análises de complexidades não podem ser feitas com apenas
um ponto de vista.
O todo é mais do que a soma das partes
A compreensão completa do todo não pode ser simplificada
O Pensamento Complexo
Janela de johari
(Joseph Luft e Harrington Ingham, 1955)
Não pode ser encontrado
Relativamente fácil de encontrar
Difícil de encontrar
Óbvio
Visível do Oculto
Visível do Visível
Oculto do Visível
Oculto do Oculto
Informação e Comunicação
(Claude Shannon, 1948; Jürgen Habermas, 1986)
Emissor
(Thomas Kuhn)
A girafa tem uma __________ comprida.
(Kathryn Schultz, 2009)
A girafa tem um __________ comprido.
(Karl Popper)
A + B = C
X + Y = W
A + B + X + Y = C + W?
Morgenstern
Von Neumman
(Von Neumman e Morgenstern)
A polícia tem provas insuficientes para condenar 2 suspeitos que prendeu, então resolve separá-los e oferecer a ambos o mesmo acordo: se um deles, confessandar, e testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, quem confessou sai livre e o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, cumprirão apenas 6 meses de cadeia. Se ambos traírem o comparsa, cumprirão 5 anos de cadeia. Nenhum dos prisioneiros poderá saber a decisão do outro até qua ambos tenham decidido.
4 grupos – 1 relator e 1 observador

Discuta os riscos nas seguintes situações:
Redução na idade penal.
Criminalização da homofobia.
Criminalização do uso de álcool ao dirigir.
Greve de professores universitários.
Mensagem
Receptor
valores
Canal
valores
Ruído
Principais causa de Erro Humano:
Falha Humana
Despreparo
Desatenção
Desconhecimento
Valores pessoais
Cansaço
Sonolência
Pressa
Estresse
Doenças
Uso de medicamentos
Prof. Sérgio Eduardo Soares Fernandes
para problemas estruturados
Método de análise e solução de problemas
Industrialização
Gestão pela qualidade
Lean Seis Sigma
Programa
Origens e evolução
Até onde os ganhos
podem chegar
Fonte:http://www.werkemaconsultores.com/inside.php?ident=8&tit=
O que vem a ser isso?
Problema Estruturado
Fonte: http://dx.doi.org/10.1590/S0104-530X2008000100006
Ação
Verificação
Padronização
Conclusão
Identificação do problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Masp - Etapas
Fonte: http://engenhariadesoftware.info/downloads/Ferramentas%20da%20Qualidade.pdf
Identificação do Problema
Observação
Análise
Plano de ação
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