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KAIZEN

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by

Victor Martin

on 11 November 2012

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Transcript of KAIZEN

Sistemas KAIZEN Ahora veamos un poco de historia... Veamos de que se trata un poco cada uno... KAIZEN surgió en Japón , como resultado de su necesidad de superarse a sí mismo y alcanzar a las potencias industriales de occidente y poder sustentar su crecimiento poblacional en un territorio tan pequeño y de bajos recursos... Hacer posible la mejora contínua necesita de la puesta en marcha de 5 sistemas fundamentales: El Control de Calidad Total (TQC) en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Sin embargo, ha evolucionado y hoy es un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y se conoce como Gerencia de Calidad Total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. ¿Qué es KAIZEN? Del japonés, significa "cambio a lo mejor" y en castellano se traduce como Mejora Contínua. Kaizen es una metodología, que busca CALIDAD tanto en las Empresas como en el Trabajo, en lo individual como en lo
colectivo...
Necesita del compromiso de los puestos más jerárquicos hasta el de los mismos operarios... “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base filosófica de Kaizen... Algunos especialistas definen esta disciplina de una forma global sencilla...
"Kaizen es mejora de todos los días, la mejora de todos y en todo lugar..." -Dr Maasaki Imai (Fundador del Instituto Kaizen). Durante los años 1950,las fuerzas militares llevaron expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry)... Estos programas se convirtieron en instrucción a la industria japonesa, en cuanto a métodos de trabajo . Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Luego de que en 1973 el petróleo sufriera una estrepitosa suba , se pusieron en jaque las economías occidentales, basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas, sujetas a los anteriores paradigmas, fueron golpeadas por las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. Luego de 1973, las empresas como Toyota, Yamaha, Canon Sanyo, etc invadieron y desplazaron las marcas occidentales y se convirtieron en las favoritas del mercado... Esto nos muestra el potencial de KAIZEN, que mediante el uso de innumerables herramientas y métodos es capaz de producir inmensos cambios... EL KAIZEN EN ACCIÓN... Control de Calidad Total/ Gerencia de Calidad Total. Sistema de producción JUST IN TIME. Mantenimiento productivo total. Despliegue de políticas. Sistema de sugerencias. Actividades de grupos pequeños. Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. Este efecto de cascada debe alcanzar también a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. . Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.

5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
Un objetivo común debe guiar a toda organización y todo el personal debe conocerlo y trabajar por él.

7. El cliente manda.
Los clientes y sus necesidades son la única razon por la cual la empresa existe.

8. La inversión en personal.
La capacitación, la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.

10. Dos cabezas piensan mejor que una.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Hablemos ahora de Just In Time... Actividades de grupos pequeños... Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos persiguen temas atinentes a la calidad, costos, seguridad y productividad.

¿Qué es un Círculo de Calidad? Es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. PROPÓSITOS DEL CIRCULO DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:

a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.

c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad:
1. Nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

El gran objetivo es lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega.

Calidad: Hace referencia a la calidad de los productos o servicios y a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.

Costo: Incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios.

Entrega: Significa despachar a tiempo el volumen solicitado.

Cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos...  Sistema de producción de Toyota - Se orienta a la ELIMINACIÓN de actividades que NO agregan VALOR.

- EL LOGRO de un sistema de producción ÁGIL y FLEXIBLE, dando cabida a fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Fenómenos que suponen desventajas en las empresas, impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste. - Almacenes elevados
- Plazos excesivos
- Retrasos
- Falta de agilidad, de rapidez de reacción
- Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiado largos
- Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
- Proveedores no fiables (plazos, calidad)
- Averías
- Problemas de calidad
- Montones de desechos, desorden
- Errores, falta de piezas
- Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales) Estas falencias antes son producto de: 1) La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos.

2) La duración de los cambios de herramienta.

3) Las averías.

4) Los problemas de calidad.

5) Las dificultades con los suministradores. Causas principales de la Baja Performance en las empresas 1) Posición inadecuada de las máquinas y longitud de trayecto.
2) Duración de los cambios de herramientas.
3) Fiabilidad insuficiente de los equipos
4) Falta de calidad suficiente
5) Dificultades debida a los proveedores. Conceptos Fundamentales en los que se basa el sistema JIT.

1) La flexibilidad en el trabajo, permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de demanda.

2) El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3) El autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. El JIT tiene Cuatro Objetivos Esenciales: 1) Atacar los problemas fundamentales: los japoneses utilizan la analogía del Río de las existencias.
2) Eliminar despilfarros: “eliminar el muda” (desperdicio en japonés). Todo lo que no añada valor al producto.
3) Buscar simplicidad: el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
4) Diseñar sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Aplicar JIT implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. Siendo necesario que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea. No armar grandes almacenes.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Ventajas de aplicación de JIT 1) Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

2) Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global

3) Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada

4) Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas

5) Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias

6) Disminución del 75 al 95% del número de defectos Mantenimiento Productivo Total (MPT) + Está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo.
+ Involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles.
+ Motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.
+ Comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. + Surgió en Japón (Japan Institute of Plant Maintenance) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
+ Meta del TPM: maximización de la influencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando averías, defectos y los accidentes con la participación de de todos los miembros de la empresa.
+ TPM promueve la producción libre de defectos, la producción JIT y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del MPT deberá ser:
1) Un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces,
2) Una reducción de las inversiones necesarias en ellos,

3) Un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Despliegue de Políticas Proceso de introducir las políticas para Kaizen en TODA la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción (cascada).
El despliegue de la política es un medio para que el cometido de a alta administración sea realizado por los niveles inferiores. Sistema de Sugerencias 1) Funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.
2) La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodiciplinados.
3) Para que tengan éxitos, los programas de sugerencia deben “venderse” internamente.
4) No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
5) Cumplido esto, los programas se sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas Principales temas de sugerencia de las compañías japonesas en orden de importancia: + Mejoramientos en el trabajo propio.
+ Ahorros en energía, material y otros recursos.
+ Mejoramientos en el entorno de trabajo.
+ Mejoramientos en las máquinas y procesos.
+ Mejoramientos en artefactos y herramientas.
+ Mejoramientos en el trabajo de oficina.
+ Mejoramientos en la calidad del producto.
+ Ideas para los nuevos productos Los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a trata con los problemas.De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador... LA ESENCIA DEL KAIZEN

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran: + Orientación al cliente
+Herramientas de gestión de calidad
+ Control Total de Calidad
+ Círculos de Control de Calidad
+ Sistemas de sugerencias
+ Automatización
+ Disciplina en el lugar de trabajo
+ Mantenimiento Productivo Total
+ Mejoramiento de la calidad
+ Just in Time 
+ Cero Defectos
+ Función de Pérdida de Taguchi
+ Actividades en grupos pequeños
+ Mejoramiento de la Productividad
+ Control Estadístico de Procesos
+ Benchmarking
+ Herramientas de gestión de calidad
+ Análisis e ingeniería de valor
+ Coste objetivo
+ Costeo Basado en Actividades
+ Seis Sigma
+ Sistema Matricial de Control Interno
+ Cuadro de Mando Integral
+ Presupuesto Base Cero
+ Organización de Rápido Aprendizaje
+ Curva de Experiencia
+ Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
+ Despliegue de la Función de Calidad
+ AMFE
+ Autonomatización (Jidohka)
+ Ciclo de Deming (PREA-EREA) *
+ Las 5 S
PERA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”
EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Algunos conceptos esenciales... SIMPLICIDAD:La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. “Cuanto más simple y sencillo, mejor”.

MANTENIMIENTO – MEJORAMIENTO:El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.

ATENCION AL PROCESO:El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

TODAS LAS ACCIONES:El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente.

VELOCIDAD DE CAMBIO:La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen.

FILOSOFIA DE TRABAJO:Es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto... Existen dos enfoques contrastantes para progresar:el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. Lo ideal es combinarlos... + El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen.
+ Es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades.
+ No requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas, sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales.
+ No requiere una inversión grande para implantarse.
+ Requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación.
+ Produce un progreso gradual que permite una mejor adaptación del personal y genera una menor resistencia al cambio.
+ Kaizen se parece a una carrera de fondo, produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el largo.

+ El segundo conforma la innovación de procesos, llamado también reingeniería de procesos.

+ La innovación implica grandes cambios administrativos y tecnológicos.

+ La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera.

+ La innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.}

+ Por otra parte, la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. Resultados de la aplicación del Kaizen EJEMPLO DEL SEMICONDUCTOR LASER: La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.El semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs a más de 50.000 hs en los últimos modelos. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. EJEMPLO DE TOYOTA: En 1958, Toyota producía 1,5 automóviles por empleado por año, en 1969 a 39 vehículos por empleado cada año. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen.
El esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. El Kaizen y el Control Total de Calidad... El camino principal por el cual podemos realizar la mejora continua es el Control Total de Calidad (CTC).
Calidad de las personas: Significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. Para esto es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. CTC: Es un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad (uso y análisis de los datos estadísticos).


ALGUNAS DE SUS CARACTERISTICAS:
1. El CTC es aplicado en toda la empresa.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos.
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. El Kaizen en el gemba... Gemba: En japonés “lugar real”, o sea donde tiene lugar la acción.

El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. Todas las empresas practican tres actividades principales: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades.

En un contexto más restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. Por ejemplo, en hoteles el gemba está en el lobby, el comedor, etc. En los bancos serían los cajeros.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba:
El mantenimiento: Se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo.
El kaizen: Se relaciona con el mejoramiento de tales estándares.

Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
Tres actividades kaizen, como lo son la estandarización, las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso de el QCD. Estas son fáciles de comprender e implementar Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Las 5 S Constituyen algo indispensable en la calidad global de las empresas. Se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. SEIRI: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario. Debe establecerse un tope sobre el número de objetos necesarios. En el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 2. Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. 3. SEISO: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Luego , pueden solucionarse con facilidad. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. 4. SEIKETSU: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días. 5. SHITSUKE: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros) Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen ocho categorías clásicas de mudas: 1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
8. Muda de tiempo. MURA O IRREGULARIDAD
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de producción, se dice que existe mura. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. MURI O TRABAJO TENSIONANTE
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas,. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas... Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas , posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). CONCLUSIONES... Como lo hemos visto mediante la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido a numerosas empresas, estar entre las más competitivas del mundo... Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación-capacitación, y de la mejora continua en los procesos . Muchas Gracias por el Aguante!!!
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