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제9장 종업원의 동기부여 사례

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by

민재 Kim

on 28 April 2015

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Transcript of 제9장 종업원의 동기부여 사례

제9장 종업원의 동기부여 사례
2011039007 김민재
2011100050 배상희
2015113701 유은비
2015115788 윤성민
2015112815 이교명
2015115554 이동현



-끝-
감사합니다
1. 동기부여란?
Contents
1. 동기부여란?
특정 목표를 향해 한 사람의 에너지를 발산시키도록 그사람을 자극하는 어떤것 즉, 동기부여란 노력의 댓가가
보상
을 낳을 것이기 때문에 현재 위치에서 원하는 위치로 이동하도록 이끄는 것이다
2. 동기부여 성공사례
1.동기부여 성공사례(미라이 공업)
3.동기부여 실패사례(후지쯔)
1.회사소개
2. 동기부여 성공사례
3. 동기부여 실패사례
보상
은 내적
보상
과 외적
보상
이라는 두 기본적인 카테고리로 나누어질 수 있다.
내적 보상
내적 보상은
만족,성취,자신감,자부심과 같은 개인의 내면에서부터나온다
외적 보상
외적 보상은 임금 인상, 승진, 보너스, 훌륭한 역할과 같은 것을 포함한 개인의 외부적인 것에서부터 나온다
1.외국기업(미라이 공업)
1.회사소개
일본에서 설립된 미라이 공업은 전기 설비, 가스 설비 등 자재의 제조 및 판매를 위해 1965년 설립되어
차별화
를 통해 한 번도 적자를 기록하지 않은 기업
이회사의
차별화
는 다른 기업이 만드는 제품과 동일한 제품은 생산하지 않을 정도로 사소한 것도 차별화 시키고자 노력하였다.
이러한 차별화를 이루기 위해서는 실무를 담당하고 있는 직원들의 아이디어가 꼭 필요하다고 판단.
직원들의 아이디어를 활성화시키기 위한 방법으로
직원 복지
에 힘을 썼다고 한다.
이와 같은 차별화를 위한 노력이 오늘날 일본에서
직원들의 복리 후생
이 가장 좋은 미라이 공업을 탄생시킨 셈이다.

2)인사제도와기업문화
1)경영철학
1. Y이론
미라이의 ceo인 야마다 아키오는 "사람은 말이 아니다. 당근만 주면 될 뿐 채직은 필요 없다"라고 말한다.
이는 전형적인
Y이론
에 가까운 생각이다. 그래서 야마다 사장은 직원들이 열심히 일하고 있는지를 살펴보지 않는다고 한다.
그리고 거의 모든 회사에서 가장 중요한 연례행사로 실시하는 차년도의 목표 설정과 당해년도의 성과 점검도 사장이 하지 않는다고한다 이는 야마다 사장의 그저 믿고 맡기면 잘할 것이라는 신조이고 직원들은 이런 사장의 기대에 100%이상으로 보답한다고 한다.
Y이론
:사람은 동기부여와 목표가 있다면 강제성 없이도 업무성과가 향상된다.
2.성과 업적주의 인사제도의 배격
일반적으로 고성과를 내는 회사는 철저한 성과주의 시스템을 갖춰야한다고 생각한다. 성과를 낸 사람에게 파격적으로 보상하고 성과나 역략이 부족한 사람을 내보내는 인사제도를 운영한다.
하지만 미라이공업의 입장은 "성과주의처럼 직원을 차별하게 되면 인간만이 품을 수 있는 믿음과 상호신뢰는 사라지게 된다. 인간은 믿음과 신뢰를 주면 될뿐, 더 이상 아무것도 필요하지 않다"는 것이 야마다 ceo의 생각이다.
성과주의 인사제도를 갖추고 있지 않으면서도 미라이공업사의 성과는 탁월하다고한다. 현재 미라이공업사는 업계에서 가장 많은 특허 건수를 자랑하면서, 매년 2500억원 이상의 매출과 두자릿수의 영업이익률을 기록하면서, 해당 업계의 독보적인 1위 기업으로 자리잡고 있다.
따라서 미라이공업사의 모든 인사제도와 조직운영 방식은 믿고 맡기는 임파워먼트와 직원을 소중히 여기는 경영 철학이 녹아있다.
1.휴식을 강조
미라이의 모든 직원들은 3개월에 10일 쉬고, 1년에 국내여행 한 번,
5년에 해외여행 한번을 보냄.

아무리 일이 많아도 절대 잔업을 하지 않는다.
이정도 휴식이면 업무에 지장을 줄 법도 한데,미라이공업에서는 절대 그런 일이 없다고 한다.

이는 일반 기업들이 말로만 외치던 휴식의 이점을 실생활에서 실천하고 있는것이고 일을 많이 한다고 생산성이 높아지는 건 아니고 일을 얼마나 효율적으로
하는가가 중요하다는걸 일깨워 주는 부분이다.
2.직원을 소중히 여기는 철학
미라이공업의 정년은 정년 보장을 넘어서 정년이 없는 회사를 만들고 있다.
미라이공업에는 실제로 70세가 넘는 직원도 곳곳에서 볼수 있다고 한다.
이들의 회사에 대한 애정은 어느 기업에서도 모방할수 없을 정도라고한다.

실제 미라이공업의 정년은 70세 까지로 71세 생일 전날까지라고 한다.
3. 차별 금지
미라이공업의 급여제도는 다른 기업처럼 성과급이 없다. 직원들은 성과가 많거나 적거나에 관계없이 입사해서 퇴직할 때까지 해마다 쌓여가는 급여로 생활한다.
이는 이미 입사시점부터 중소기업임에도 불구하고 대기업 도요타 이상의 급여를
보장받기 때문에 전혀 불만은 없다고 한다. 이것 역시 성과주의와 반대되는 생각이다.

평가나 승진제도에서는 일반적인 기업들이 직원들을 세심하게 평가해서 잘한 사람과 그렇지 못한 사람을 차등하기 위해 혈안이 되어있는데 미라이는 이와는 반대다.
사람을 절대 평가하지않는다
. 사람은 기회가 주어지고, 열정이 생기면 다 해낼수 있다는 생각을 기업이 갖고 있다.

미라이공업의 승진제도는 웃긴게 만화책에서나 나올법한 '볼펜 굴리기' '선풍기 승진'
이 행해진다. 직원들의 이름을 접은 종이를 선풍기 앞에 갖다대고 가장 멀리 날아간 순서로 공장장 자리까지의 직원들의 역활이 정해진다고한다.

4. 24시간 생각하는 제안 제도
앞에서 언급했던 세가지가 직원들의 애사심과 셀프 모티베이션에 불을 지핀다.
이결과는 제안 제도에서 엄청난 힘을 발휘한다.
미라이의 제안 제도는 일반적인 기업과는 전혀 다르게 강제성이 없고 모든 직원들이
어떤 형식도 없이 재미로 아이디어를 제공한다. 흰 종이에 몇 마디 생각만 적어서 제출해도 이를 아이디어로 소중히 여긴다고 한다.
다른기업에서 좋은 아이디어에 엄청난 포상금을 주는 것과달리 미라이에서는 1등한 사람에게도 3만원짜리 상품권을주고 가장많은 아이디어를 제출한 사람에게도 똑같이 3만원 짜리 상품권을 준다고한다.
그럼에도 불구하고 직원들의 아이디어 제안은 그칠줄 모른다고 한다.
이는 직원들을 소중히 여기는 믿음이 직원들을 자발적으로 움직이게 하는 것이 아닐까
하는 생각이든다.
그리고 미라이공업사는 업계에서 가장 많은 특허 건수를 자랑한다
아시아 최대의 ICT업체로 정보 시스템과 관련된 하드웨어 및 IT 서비스를 주력으로 하는 일본계 글로벌 기업이다. 특히 IT서비스 분야에서 세계를 선도하고 있으며, IBM, HP 등 미국계 기업들과 경쟁하고 있다.
2.동기부여 실패과정
1990년
최고수준의 흑자에서 적자로 전환, 주된 이유는 경기악화



위기를 느낀 후지쯔는 실리콘벨리 기업들을 벤치마킹



그 결과 기존 세계적 IT기업들을 따라 잡고 위기를 벗어나기 위해 목표관리제를 도입하고 대대적인 인사 개혁을 추진



일본 대기업 최초로 관리층에 목표관리제를 도입하고 임금을 시간대신 성과에 따라 지금하는 시스템을 시작


*목표관리제
:조직 단위와 구성원의 목표를 명확하게 설정하고, 그에 따라 생산활동을 수행하도록 한뒤,
업적을 측정 평가 함으로써 관리의 효율화를 가하려는 포괄적 조직관리 체제를 말한다.
1996년
목표관리 평가제도를 중견간부까지 확대 적용




간부 사원 등급제 및 근속기간 성과를 함께 반영한 퇴직금 제도 도입




98년에는 등급제도를 일반직원에게 적용
2001년
3.동기부여 실패요인 및 결론
-간부들의 급여에 회사에 대한 기여도 반영



-목표관리 평가제도를 개정하여 성과주의로 통합하고 시행함



-목표관리제 도입 이후에도 성공을 보지 못하다가 2001년이후에는 성과주의로 통합 후에 오히려 급락하는 모습을 보이게 된다.

1.어설픈 미국식 성과주의 도입
-후지쯔는 일본 최초로 미국식
성과주의 시스템
을 도입하였다.

-애초에 성과주의 시스템 도입이 성과와 연동된 보상체계로 인한 직원

근무동기향상 이 아닌
인건비를 줄이거나 중간관리자층을 줄이기 위함이었다.


3.관리직의 부패
-위험을 피하고자하는 관리직
재고자산의 감소를 생각하지않고 은폐하여 위험을 피하고자 했다.



-관리직은 목표를 설정하지 않음

자신의 목표를 설정하여 보상받지 않고 비공개하여 부하직원의 성과를 가로채거나
책임을 떠넘기는 부정이 발생하였다
2.성과주의 시스템 도입으로 인한 문제발생
1.목표관리의 부실
-목표달성만을 위해 목표를 하양조정하고 어려운 목표는 애초에 설정하지 않는 분위기가 형성



2.평가의 불공정성과 불투명
-직원에대한 평가가 불공정하게 진행되고 불투명하게 진행됨으로써 이른바 힘있는 부서들이나 인사부문, 본사부문 직원들만 좋은평가를 받게되었다. 이 결과 상대적으로 힘이 없는 부서간의
파벌문화
가 형성되었다.



3.재량근무재의 잘못된 활용
-재량근무재 역시 초과근무수당을 줄이기 위한 방편으로만 활용되었고 실제 재량근무를 할수있는 여건은 조성되지 않았다. 이 결과 전체 인건비만 상승되었고 개인 목표외의 업무는 등한시 되었다.
4. 결론


-후지쯔는 일본의 문화에 맞지않는 성과주의 시스템의 도입으로 많은 문제점을 발생시켰다.


-해결방안

일본 실정에 맞는 성과주의 제도를 찾을 것

그 구체적인 방안으로 부서에 따른 목표 설정(장기적인 목표가 필요한 부서는

긴 시각을 가져갈 수 있도록 하는 등의 배려)

공정한 평가를 위한 평가 내용의 공개,

성과주의 제도의 정착을 위한 연공서열 의식의 극복

인간에 대한 애정과 존중을 바탄으로 한 제도 시행
2.미라이 공업 동기부여 포인트
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