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Análise Prospectiva de Cenários

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Marcelo Plens

on 14 September 2018

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Transcript of Análise Prospectiva de Cenários

"quando não se sabe para onde ir
qualquer caminho serve"
Gato Cheshire
(Alice no País das Maravilhas)
nosso conhecimento versa sobre o passado e as nossas decisões sobre o
futuro
nosso grande (e principal) desafio:
compreender que...
grandes líderes sabem onde estão, como estão e, principalmente, como chegarão lá
as organizações, instituições formadas essencialmente por grupos de pessoas, seguem os mesmos princípios da natureza e também possuem

ciclos de vida
as empresas são organismos vivos
elas enfrentam os

embates competitivos

diários, as

dificuldades operacionais

existentes, os

problemas usuais

de transição, ingressam em

novas fases de desenvolvimento

e, invariavelmente, também,
os organismos vivos, sejam eles plantas, animais ou pessoas, estarão, sempre, submetidos a um fenômeno natural denominado
ciclo de vida
todos nascem, desenvolvem-se, envelhecem e morrem, sofrendo mudanças permanentes e adaptando-se, sistematicamente,

durante a sua existência
o grande objetivo de uma organização é, portanto,
SOBREVIVER
DEIXAM DE EXISTIR
a cada 100 empresas
familiares brasileiras, apenas
30%
chegam na
segunda geração
e apenas
5%
na
terceira geração
“os seres humanos aprenderam a sobreviver por

75 anos
ou mais, em média, mas são poucas as empresas que atingiram essa idade e estão prosperando

até mesmo as grandes empresas, sólidas e muito bem estruturadas parecem manter-se ativas por não mais que uma média de
40 anos

(DE GEUS: 1998; p.15)
"não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente,
mas o que melhor se adapta às mudanças
"
(Charles Dawin)
"o mundo não está dividido entre grandes e pequenos, mas sim entre rápidos e lentos,
somente os rápidos sobreviverão
"
(Peter Drucker)
DARWIN
X
DRUCKER
longevidade empresarial
empresas longevas
são sensíveis ao ambiente
:
quer tenham construído suas fortunas com base no conhecimento, quer em recursos naturais,
elas permanecem em harmonia com o mundo à sua volta
.

mesmo em épocas de crise, tais empresas conseguem manter sensores ligados e sintonizados com o que esteja ocorrendo ao seu redor

(representa a capacidade da empresa de aprender e se adaptar continuamente)
empresas longevas
são coesas e dotadas de um forte senso de identidade
:
os stakeholders sentem que fazem parte de uma só identidade, de um só grupo e de suas realizações.

existe, neste caso, fortes vínculos afetivos

(representa os aspectos relacionados à construção de uma comunidade interna e de uma identidade para si mesma)
empresas longevas
são tolerantes
:
geralmente evitam exercer qualquer controle centralizado sobre tentativas de diversificar a empresa

essas organizações são, particularmente, tolerantes com as atividades que se desenrolam à sua margem, como por exemplo, experimentos, pesquisas, tentativas excêntricas, entre outros, dentro dos limites da empresa coesa, ampliando seu entendimento sobre as possibilidades

(representa a capacidade de formar relacionamentos construtivos com outras entidades, dentro e fora de si mesma)
empresas longevas são
conservadoras nas finanças, são extremamente sóbrias e não arriscam seu patrimônio
:

essas corporações compreendem a utilidade das reservas financeiras, sendo que a liquidez do capital oferece flexibilidade e independência de ação, podendo buscar opções que os concorrentes não têm acesso

(representa a capacidade de efetivamente gerir seu próprio crescimento e evolução)
a natureza das empresas de alta performance
“Vez por outra, surge uma tecnologia ou uma idéia tão profunda, tão poderosa e tão universal, que seu impacto muda tudo. A prensa tipográfica. A lâmpada incandescente. O automóvel. Os vôos tripulados.
São coisas que acontecem a toda hora, mas quando ocorrem, o mundo muda para sempre
.”
(Lou Gerstner – CEO IBM)
“só é possível progredir quando se pensa grande;
só é possível avançar quando se olha longe
.”
(José Ortega y Gasset - 1883/1955 - escritor espanhol)
criação de cenários
visão de futuro
pensamento sistêmico
enxergar longe
estratégia?
A palavra estratégia origina-se do grego antigo
stratègós
(do latim strategia) e designa, essencialmente, um comando bélico. Sua essência está ligada à arte militar que consiste em
planejar um conjunto de operações de guerra visando um objetivo final
(podendo ser de ataque ou de defesa)
A definição de estratégia também representa a
arte de utilizar os meios de que se dispõe para conseguir alcançar certos fins
. Ela faz menção ao planejamento de ações, de comandos e de diretrizes visando um
objetivo futuro
e levando em consideração todas as variáveis possíveis.
“O processo de administração estratégica é o
conjunto completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva
acima da média”
(HITT; IRELAND e HOSKISSON: 2008; p.6)
Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999) definem estratégia como sendo
uma forma de pensar no futuro, um processo que associa progresso a ruptura, integrada no processo decisório
, de modo formal e, principalmente, articulado aos resultados.
onde, quando, com quem, como e de qual forma a
empresa administrará seus negócios
(Ansoff, 1991)
todas as definições de estratégia assentam-se na inseparabilidade entre a:
(1) organização
(2) meio envolvente (mercado)

e
(3) futuro (cenário)
a essência da estratégia
diagnóstico interno
(pontos fortes e fracos)
diagnóstico externo/CENÁRIO FUTURO
(situações favoráveis e desfavoráveis)
oportunidades (C+D)
(C) pontos internos positivos/forças (+)
(D) situações externas favoráveis (+)
ameaças (A+B)
(A) pontos internos negativos/fraquezas (-)
(B) situações externas desfavoráveis (-)
1) aproveitar as melhores oportunidades
2) reduzir as principais ameaças
O QUE FAZER?
definição das ameaças e oportunidades
escolha das estratégias
curto
prazo
custos
foco
diferenciação
integração vertical
integração horizontal
economia de contenção
desinvestimento
penetração de mercado
desenvolvimento de mercado
desenvolvimento de produtos
diversificação
concentração
retração
inovação
liquidação
entre outras
longo prazo
"o retrovisor é menor que o para brisa porque o caminho que temos à frente é
mais importante
que aquele que deixamos para trás"
(ditado popular)
graduado em administração
universidade estadual de londrina (uel/pr)
m.b.a. em gestão empresarial moderna
fundação getúlio vargas (fgv/rj)
doutor em eng. de produção
universidade federal de santa catarina (ufsc/sc)
pós-doutor
universidade de são paulo (esalq/usp)
www.marceloplens.pro.br - 18 99749.6769
Prof. Marcelo Plens, Dr
“o pessimista se queixa do vento, o otimista espera que ele mude,
o realista ajusta as velas.


(William George Ward)
(
S
TRENGHTS,
W
EAKNESSES,
O
PPORTUNITIES,
T
HREATS)
SWOT
segundo edição
MAIORES E MELHORES (2015)
da Revista Exame,
dentre as

1,000
maiores empresas brasileiras, apenas
30 (3%)
,
são centenárias
e o planejamento?
"O ANALFABETO DO SÉCULO 21 NÃO SERÁ AQUELE QUE NÃO SABE LER E ESCREVER, MAS MIM AQUELE QUE NÃO SABE
APRENDER, DESAPRENDER E REAPRENDER
" (ALVIN TOFFLER)
Prof. Marcelo Plens, Dr
www.marceloplens.pro.br - marceloplens@marceloplens.pro.br - marceloplens@uol.com.br - (18) 99749.6769
Análise Prospectiva de Cenários:
sob um enfoque estratégico
Lugar em que se desenrola algum fato
Conjunto do que se desenvolve à vista
possibilidade, situação, hipótese, suposição, conjuntura, episódio, fato, quadro, contexto, circunstância
panorama da situação
CENÁRIO
“Os cenários não são um fim em si mesmos, são

ferramentas

de gestão para
melhorar a qualidade da tomada de decisões.

(Wilson, 2015)
diga-me
como será o futuro
e poderei tomar
minhas decisões
ASPECTOS HISTÓRICOS: A CONSTRUÇÃO, A RECONSTRUÇÃO DE MODELOS, DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS E A EVOLUÇÃO NATURAL DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
(de taylor aos dias atuais)
texto 1
ABORDAGENS E PRESSUPOSTOS DA ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
texto 1I
O CONTEXTO EM QUE AS EMPRESAS OPERAM
O CRESCIMENTO DO PAPEL E DA IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO NAS PRÁTICAS E MODELOS DE GESTÃO
texto 1II
Como traduzir o que aprendemos em ações?
O que fazer com os cenários depois de criados?
o planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas que influenciam
trata-se de um processo visionário de longo prazo, relacionando as
variáveis principais externas
e entendendo seus efeitos sobre o negócio
a elaboração de cenários é essencial para a criação de estratégias empresariais, pois permite, a partir de uma ampla "leitura" do ambiente, uma
consequente tomada de decisões
cenários são todos os
eventos externos que influenciam
as condições de gerenciamento das empresas
análise
de cenários
a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover
entendimentos sobre os elementos externos
que, futuramente, podem afetar o desenvolvimento de suas atividades
não se trata de "adivinhar" o futuro, mas sim de fazer previsões sobre os fatores que
poderão afetar o desempenho
do negócio
direta
ou
indiretamente
o futuro do negócio
abordagens possíveis
ABORDAGEM I (AVALIAÇÃO DO RISCO):
(1) a necessidade de tomar a decisão é conhecida previamente
(2) A questão é:
proceder ou não?
indicadores:
índices de crescimento do mercado
mudanças e regulamentações
evoluções tecnológicas
comportamento dos consumidores
experitise da empresa
know-how e tecnologia disponíveis
nível da mão de obra
movimentações da concorrência
entre outras
ABORDAGEM II (AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA):
(1) verificar a viabilidade da estratégia
(2) Ao testar a estratégia em vários cenários é possível chegar a uma percepção da sua eficácia em diferentes condições

A partir daí, realiza-se alterações ou planos de contingências
análise do impacto:
oportunidades que a estratégia atual aborda e também aquelas por ela perdidas
ameaças/riscos que a análise tenha previsto ou deixado de prever (possíveis consequências)
probabilidade de retorno
comparação com estratégias concorrentes
ameaças criadas
ABORDAGEM III (DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA UTILIZANDO UM CENÁRIO COMO “FOCO DE PLANEJAMENTO”):
(1) baseia-se na escolha de um dos cenários como ponto de partida
(2) foco para o desenvolvimento de estratégias e também de outros possíveis cenários para
testar a sua flexibilidade e
a necessidade de alterações prévias
etapas:
1) rever os cenários e identificar ameaças e oportunidades (um cenário de cada vez)
2) determinar o que a empresa deve fazer em cada caso
3) escolher o cenário mais provável
4) testar a vulnerabilidade dos cenários
5) rever os resultados para determinar necessidades de modificações
ABORDAGEM IV (DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA SEM USAR UM CENÁRIO COMO FOCO DE PLANEJAMENTO):
(1) aceita-se todas as possibilidades sem questionar e sem avaliar suas probabilidades
(2) objetivo:
criar uma estratégia flexível e que contemple grandes mudanças
processo:
1) identificar os elementos-chave da estratégia
(foco, mercado, produtos, concorrência, etc.)
2) analisar todos os cenários para determinar a melhor configuração mercadológica
3) rever todos os cenários para determinar opções contingenciais
4) desenvolver a coordenação entre as estratégias
um mundo em mudanças
texto VIII
A SOBREVIVÊNCIA ORGANIZACIONAL E A SUA CAPACIDADE ADAPTATIVA: FLEXIBILIDADE E CONTROLE
texto IX
o ciclo de vida das organizações
texto VII
A GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES E SUAS PRERROGATIVAS: COMPREENDENDO O CONCEITO E O PAPEL DAS ESTRATÉGIAS (SOB A VISÃO EMPRESARIAL)
texto X
COMPREENDENDO A FERRAMENTA: ANÁLISE DE SWOT
texto XI
para a adoção de cenários
exercício 01
No texto
"O GRANDE DESACOPLAMENTO"
o autor e historiador israelense Yuval Noah Harari demonstra como as inovações tecnológicas, sobretudo aquelas conduzidas pela Inteligência Artificial (por meio da utilização de algorítimos), transformarão, de maneira intensa, o modo de vida do planeta, dos países, das organizações e, também, da Sociedade do Futuro.


Assim, tendo como base as informações apresentadas pelo autor (Textos IV e VI), acrescidas do Dossiê produzido pela Revista HSM Management (Texto V), dos vídeos/casos apresentados pela GloboNews (Vídeos I, II e III) e também por meio de outras fontes de pesquisa que julgar necessário,
crie cenários futuros
que afetarão a sua área de trabalho e, consequentemente, a sua organização (Aeronáutica). De que forma estará configurado o futuro?
o grande desacomplamento
texto VI
harari, Yuval Noah.
Homo Deus:
uma breve história do amanhã. São Paulo: Companhia das Letras, 2016
A NOVA AGENDA HUMANA
texto 1V
harari, Yuval Noah.
Homo Deus:
uma breve história do amanhã. São Paulo: Companhia das Letras; 2016, P.11-51
(1) inteligência Artificial
(2) internet das coisas
(3) realidade virtual aumentada

vídeos I, II e III
programa Mundo S/A GloboNews
"Em 1935 o tempo médio de vida de uma empresa listada na Bolsa de Valores de NY era de
90 anos.
Atualmente é de
15 anos".
(Domenic Barton - Economista Canadense e consultor da McKinsey)
(Revista Veja - Ed. 2548 - set. 2017)
"Apenas
1%
das empresas que pediu recuperação judicial no Brasil saiu do processo recuperada. Desde que a lei foi criada, em fevereiro de 2005.

No decorrer dos anos, só
23% delas tiveram seus planos de recuperação aprovados pelos credores".
(https://oab-rj.jusbrasil.com.br)
(independentemente do setor, porte ou natureza)
CASE STUDY:
exercício 02
Segundo a Revista Exame (2018),
a Embraer reiterou, em esclarecimento a notícias publicadas na imprensa, que não há garantia de que a pretendida combinação de negócios com a norte-americana Boeing venha a se concretizar e “tampouco é possível definir que estrutura ou desenho”, ainda que preliminarmente, virá a ser adotada.

Recentemente, o noticiário local sobre as conversas informava que as duas empresas estariam discutindo um novo modelo de negócios.

Como informado, a Embraer e a Boeing têm desenvolvido entendimentos preliminares na busca por uma estrutura de combinação de negócios que atenda o interesse comum de ambas e de seus acionistas, "respeitado, no caso específico da Embraer, as restrições legais e estatutárias, bem como o interesse da segurança nacional”
.

Segundo comunicado, as duas companhias e o governo brasileiro têm buscado se aprofundar na questão, registrando a Embraer o enfoque construtivo que vem adotando o governo brasileiro.

Diante de tal situação, amplie a pesquisa sobre o assunto e, a partir daí, crie potenciais CENÁRIOS e também as respectivas ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS para cada um deles.

Observação importante: independentemente da sua posição ser favorável ou não pela formalização do negócio, tente visualizar os vários lados e aspectos da situação (positivos e negativos).
(1) SOMOS A EMBRAER
(2) EMBRAER, A PROVA DE QUE O BRASIL PODE DAR CERTO
vídeos IV e V
a inteligência artificial e o futuro das coisas (dossiê hsm)
texto V
hsm management.
A I.A. e o futuro das coisas.
HSM Management. São Paulo, ed. 125, p. 27-51. São Paulo: HSM Publishing, 2017
GRANDES MUDANÇAS À FRENTE...
F.E.A.R.
has two meanings:
1.
F
orget
E
verything
A
nd
R
un
or
2.
F
ace
E
verything
A
nd
R
ise
The choice is yours!!!
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