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Planificación y Gestión de las Relaciones Públicas

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Andrés Ponce de León

on 13 May 2014

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Planificación y gestión de las Relaciones Públicas

Temario:

Metodología de investigación en Relaciones Públicas
Metodología de Lesley
Método RACE
Método Compass
Importancia de la investigación metódica

La naturaleza multidisciplinar de las Relaciones Públicas y la necesidad de "acudir" a las ciencias sociales.

Grunig y Hunt (2000) consideran que las relaciones públicas son una ciencia social aplicada, y que los profesionales de las RRPP deben utilizar teorías de las ciencias sociales, sin que ello los convierta en científicos.

Los relacionistas públicas tratan con intangibles. El problema o la cuestión de fondo es cómo medir datos cualitativos y cuantitativos a través de estudios empíricos que impliquen la recolección de datos y su interpretación sistemática.
Método RACE
Método clásico: las 8 fases de Lesley
Philip Lesley escribió en 1981 el libro "Nuevo manual de las Relaciones Públicas, un nuevo planteamiento de la obra maestra y fundamental de las relaciones públicas"
Rossi y Freeman (1982) parten de la premisa que la investigación en relaciones públicas es una actividad política y de gestión. Un input del que surgen las decisiones para llevar a cabo los programas de relaciones públicas.
Cutlip Center (2001), escriben que "la investigación es la recogida sistemática de información para describir y comprender las situaciones y comprobar las hipótesis sobre los públicos y sobre las consecuencias de las relaciones públicas". El propósito, en definitiva, es aumentar la certeza en la toma de decisiones.

Plantea 8 fases secuenciales de un programa o plan de Relaciones Públicas:


1. Análisis de clima general de actitudes y relación de la organización con su universo o entorno.

2. Definición de la actitud de cualquier grupo hacia la organización (públicos internos y externos)

3. Análisis del estado de opinión

4. Previsión de los problemas potenciales, necesidades u oportunidades

5.Formulación de una política (un plan)

6.Planificación de los medios para mejorar la actitud de un grupo

7. Ejecución de las actividades planificadas.

8.Retroacción, evaluación y ajuste
Las relaciones públicas enfocadas sistémicamente involucran un conjunto de acciones o cambios que desembocan en un resultado.

Una forma de ver este proceso es el método RACE, que proviene por John Marston, en 1963, tras escribir su obra The nature of public relations.

RACE compone de cuatro elementos:
— Investigación: ¿cuál es el problema o la situación?

— Acción (planificación de un programa): ¿qué se va a hacer
al respecto?

— Comunicación (ejecución): ¿cómo se informará al pú
blico?

— Evaluación: ¿se ha logrado llegar al público? ¿Cuál ha
sido el efecto?

Este método se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo
como a los proyectos puntuales de relaciones públicas.
Método Compass
Este método fue creado por Hill & Knowlton , una prestigiosa red internacional de agencias de relaciones públicas. Su objetivo fue orientar a sus consultores en la estructuración de los programas de relaciones públicas que proponen a sus clientes.

El principal propósito es asegurarse que se genere un marco de análisis riguroso de forma continua para el desarrollo de la planificación y en la ejecución de las campañas.

La metodología COMPASS está conformada por seis campos que plantean las siguientes cuestiones: NOW, WHAT, HOW, SHOW, EXECUTE y EVALUATE.
Now
"La investigación es indispensable para toda acción de relaciones públicas. Es la primera etapa de un plan sólido. Ante todo, debemos saber cómo comprender las características de los hechos y de las causas de una situación".


"Esta etapa pretende esclarecer las dinámicas subyacentes en términos de riesgos y oportunidades. Si el trabajo de investigación ha sido bien conducido, seremos capaces de responder a las siguientes preguntas":

En el plano institucional:

• ¿ Cuáles son los principales objetivos perseguidos?
• ¿ Cuáles son los mensajes institucionales actualmente emitidos?
• ¿ Cuáles son las principales partes interesadas?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
• ¿Cómo percibe la organización sus partes interesadas? (internas y externas)
What
Teniendo clara la situación y ubicación de la organización, debemos establecer claramente los objetivos de la organización, y la distancia entre el estado actual de la misma, diferenciando el estado actual del deseado.

Aquí definimos las aspiraciones de gestión en pos de construir objetivos de comunicación claros y medibles.

En esta etapa se definen las orientaciones estratégicas y el plan de acción con las tácticas que permitirán satisfacer los objetivos anteriormente definidos. En este estadio, conviene:

• Definir el abordaje estratégico: posicionamiento de marca, plataforma de mensajes...
• Imaginar el abordaje creativo: una campaña o una acción de relaciones públicas tiene tanto más impacto cuando se apoya en una “gran idea”

• Organizar el dispositivo táctico, teniendo, para cada táctica, una descripción precisa de la acción, del o de los objetivos a los que se apunta específicamente, de las modalidades de la puesta en marcha, de resultados esperados y de los medios para evaluar los resultados del impacto de la táctica

En lo que hace a la estrategia y al plan de acción, las preguntas que deben plantearse son:

• ¿Las decisiones estratégicas están al servicio de la estrategia de la empresa?
• ¿Las decisiones estratégicas fueron aprobadas por el top management?
• ¿La estrategia se apoya en una “gran idea” cualquiera sea su forma (por ejemplo un medio, un evento o un mensaje que resonará particularmente en un momento dado)?
• ¿Las acciones planificadas son solo pertinente en función de los objetivos establecidos pero también, viables, realistas desde el punto de vista financiero y portadoras de impacto?
En esta sección se definen los medios que permitirán medir el impacto. Estos indicadores de éxito deben contener dos niveles de resultado: por un lado, los resultados directos de las acciones conducidas, como la cobertura de prensa, por ejemplo y por otro lado, el impacto de la acción sobre los indicadores de rendimiento de la organización , como un incremento de las ventas o del número de candidaturas espontáneas recibidas, o un alza en bolsa, o un mejor lugar en la clasificación Interbrand , que mide cada año el valor de las 100 mejores marcas mundiales, si esto resultara pertinente para la organización.
En este sentido, debe ponerse especial atención en definir los criterios y las herramientas de medición respondiendo a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los criterios de medición del impacto pertinentes: influencia, modificación de las opiniones, comportamiento y actitud de los públicos meta, pero a su vez la fidelización de los clientes, los sectores del mercado y también, según el caso, los asuntos reglamentarios?
• ¿Cuáles son los medios más adecuados para efectuar la medición?
• ¿Qué indicadores pertinentes son ya usados en la organziación?
• ¿Para qué indicadores es necesario encargar estudios específicos?

Esta parte de la planificación, esencial para proporcionar a la estrategia y al plan de acción los medios de producir el mejor impacto, consiste en:

• Estimar los recursos, tanto humanos como presupuestales, que serán necesarios para ejecutar la campaña o la acción.
• Movilizar, más allá del equipo de comunicación, a todos aquellos que dentro de la organización puedan jugar un rol para la buena ejecución de la acción y/o a aquellos que tengan que evaluar los resultados. Según el caso, la movilización tomará la forma de una simple presentación o de la asociación total o parcial al proceso.


Esta reflexion debe permitir responder a las siguientes preguntas:

• ¿El plan de acción y el presupuesto disponible son coherentes?
• ¿La asignación de los recursos es adecuada?
• ¿Una parte del presupuesto fue reservada para hacer un estudio de impacto?
• ¿La organización dispone de los recursos humanos suficientes o debe tercerizar determinadas funciones?
• ¿Se previó asociar a las partes interesadas internas en el momento oportuno?


Todo plan de relaciones públicas finaliza con la rendición de los resultados obtenidos. Esta etapa, a menudo olvidada o mal preparada, debe medir los resultados obtenidos así como la forma en que el plan fue ejecutado, para obtener de ello un valioso aprendizaje que permitirá ganar en eficacia en el futuro.


Abordamos mejor esta fase crucial si anticipamos las siguientes preguntas:

• ¿Sobre qué resultados debe apoyarse la demostración de que los objetivos planteados fueron alcanzados?
• ¿Cuál es el impacto del plan de relaciones públicas sobre los asuntos clave de la organización?
• ¿El plan fue ejecutado con eficacia, economizando al máximo en medios y en energía?
How
Show
Execute
Evaluate
En lo que tiene que ver con el mercado y con el sector:
• ¿Cuál es el estado del mercado?
• ¿Cuál es el estado específico de los segmentos del mercado sobre los que opera la organización?
• ¿Cuáles son las dinámicas de ese mercado?
A propósito de las marcas y de los productos o servicios:

• ¿Bajo qué marca(s) la organización opera y con qué productos?
• ¿Qué tipos de necesidades satisfacen esos productos?

En términos de comunicación:

• ¿Qué actividades de comunicación (de toda índole) desarrolla la organización actualmente?
• ¿Esas acciones están integradas? ¿Cuál es el grado de coherencia entre ellas?
• ¿Cuál es el presupuesto adjudicado a las actividades de comunicación y cómo es adjudicado?
En este punto tenemos que ser capaces de responder estas cinco preguntas:

• ¿Cómo visualiza la organización sus logros de aquí a un año?
• ¿Cómo se proyecta la organización de aquí a cinco años?
• ¿Qué resultados la organización desea alcanzar, in fine?
• ¿Cómo se reflejarán esos resultados en los indicadores de rendimiento utilizados por la organización?
• ¿Qué objetivos de comunicación deben asociarse a estos resultados?
Investigación: el conocimiento y la comprensión del entorno de una organización en materia de actitudes y de desafíos tal y como son expresados por las partes interesadas, son condiciones indispensabes para la elaboración de un programa eficaz de RRPP
Toda operación de RRPP debe comenzar por una identificación exhaustiva y por un análisis psicosociológico de los públicos de la organización.


La investigación se apoya en herramientas como las encuestas, las auditorías de comunicación, análisis de contenidos mediáticos


Analizar para poner en claro las dificultades y las oportunidades
El análisis es la etapa de evaluación de las opciones posibles, de poner en la balanza los beneficios y los riesgos, de los costos y la eficacia de tal o cual solución
Analizar debe permitir tomar decisiones

Esta es la etapa de poner en marcha las acciones de RRPP
Todos los medios son válidos, los más usados son los de carácter relacional: encuentros, conferencias, coloquios, eventos.
Usa herramientas de comunicación adaptadas: al periodista se le envía dossier de prensa, al parlamentario un dossier de información, etc

El trabajo de investigación debe permitir:
- determinar la manera en que el programa de RRPP puede modificar las opiniones y las actitudes
- identificar los puntos de convergencia y los puntos de bloqueo entre la organización y las partes interesadas
- aislar los factores claves para sacar provecho de las opiniones favorables e influenciar las desfavorables

Todo programa de RRPP debería definir el sistema mejor adaptado para su evaluación.
La evaluación de RRPP aún no está del todo sistematizada en las organizaciones
La mayor dificultad de la evaluación reside en la naturaleza misma de las RRPP. A menudo, se evalúa la acción y no el resultado final
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