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Caso Harvard-Nissan Motor Co

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Gustavo Argueta

on 11 August 2016

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NISSAN MOTOR CO.
LA DÉCADA PERDIDA DE NISSAN
ALIANZA CON RENAULT E IMPLANTACIÓN
CARLOS GHOSN Y RETOS PENDIENTES
YUTAKA KUME
Cambiar las prácticas de diseño e ingeniería.
Reducir la capacidad cerrando fábricas.
Recortar el número de piezas en un 30%.
Racionalizar el número de modelos.
Alargar el ciclo de cambio de modelos.
INVERSIÓN
Hanawa empezó a buscar un socio extranjero.
Nissan se asoció con Renault el 27 de marzo de 1999.
Renault inyectó 585,700 millones de yenes.
Obtuvo el 44,4%
Se delega a Carlos Ghosn para que saneara Nissan.
EQUIPOS TRANSFUNCIONALES
Ghosn creó 9 ETF (De 10 miembros c/u).
Cada propuesta de los grupo debía ser respaldada por cifras.
Debían reducir gastos.
PLAN DE REACTIVACIÓN DE NISSAN
Plan exhaustivo basado en más de 400 recomendaciones por los ETF.
Ghosn develó el PRN el 18 de octubre.
Recorte de costes en 9,000 millones de dólares y reducción de la deuda en un 50% para el 2002.
LA IMPLANTACIÓN
Reducción de gastos de compras.
Deshacer el Keiretsu.
Cierres de fábricas.
La reconstrucción de la organización de ventas.
La creación de una organización global.
El sistema de personal.
Reforzar la colaboración con Renault.
Desarrollo de nuevos productos.
EL LIDERAZGO DE CARLOS GHOSN
Buen comunicador.
Era visionario.
Era exigente.
Era estratégico y objetivo.
Era emprendedor.
RETOS PENDIENTES
Aumentar las metas mundiales en 1 millón de unidades.
Llegar a un margen de explotación del 8%.
Eliminar la deuda neta de Automoción o llegar a la deuda cero.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
LA DÉCADA PERDIDA DE NISSAN
Pérdidas de Explotación.
Crecimiento desorbitado de la deuda y grave crisis de la economía japonesa.
LOS PRIMEROS TRES MESES
Orientación hacia los beneficios.
Enfoque en los clientes.
Orientación transfuncional y transfronteriza.
Sentido de urgencia y Visión participativa.
Estrategia a largo plazo.
YOSHIFUMI TSUJI
Falta de disciplina y de determinación por avanzar.
Poco sentido de responsabilidad.
Distribución deficiente.
Cultura dominada por la técnica.
Ausencia de orientación hacia los clientes.
Cultura que daba mucha importancia al consenso y a las soluciones de compromiso.
POSICIÓN DE NISSAN
Organización burocratizada y cultura hostigada por la política de la empresa.
Florece la demanda de coches con la entrada de Japón en la "burbuja económica.
La empresa invirtió 4,500 millones de dólares.
TSUJI
Reducir gastos totales.
Cierre de una fábrica importante.
Reducción de 5,000 empleados.
Reducción de las categorías y tipos de modelos en un 35%
Recorte del número de piezas un 40%.
Reorganizar los negocios de Nissan en EE.UU.
Consolidar la organización de ventas en Japón.
Reducir la deuda a 1 billón de yenes.
Reducir costes y mejorar la productividad.
Crear una organización con menos personal y con más capacidad de acción.
YOSHIKAZU HANAWA
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