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PMI and SCRUM

Comparacion de PMI y SCRUM fortaleza y debilidades
by

rogelio gonzalez

on 27 July 2010

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Transcript of PMI and SCRUM

Administración de Proyectos
PMI y SCRUM
COMPDES 2010 Estándar Mundial de Buenas Prácticas
PMBOK Guía de los Fundamentos para la dirección de proyectos
Se ofrece una certificación mundial PMP
La certificación evalua ética, experiencia en proyectos y conocimiento
Capítulos Regionales Ciclo de vida del proyecto Es una definición de las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización ejecutante Un Ejemplo de Ciclo de Vida Construcción de un centro de transferencia tecnológica. Primera fase especificación de la viabilidad y justificación de la necesidad de construir un centro de ese tipo en la región huetar norte. Fase intermedia generar la planificación de las obras a realizar con puntos de control y entregas parciales de documentos y edificaciones que comprenden el centro. Fase final revisión de control de que los requerimientos iníciales se hayan cumplido en la construcción del mismo y que no falten edificaciones contempladas desde el inicio que arriesguen la usabilidad del centro para el fin creado. Áreas de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comuniciaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto BEneficios Conjunto de buenas prácticas generales para proyectos
Es un estándar orientado a procesos
Las lecciones aprendidas tienen un valor especial para la empresa
Se hace un estudio completo de skateholders
Al no ser una receta puede adecuarse a la metodología administración de proyectos de la empresa Limitaciones Es necesario capacitar al personal sobre administración de proyectos con enfasis en PMI
Fortalecer los conocimientos de administración que formenten una cultura de proyectos
No es una metodología
No establese ningún guión a seguir
El equipo de trabajo debe conocer la metodología y apropiarse de esta haciendola suya
No es fácil de implementar en proyectos cortos o microempresas MAP. Rogelio González Quirós
MSc. Gaudy Esquivel Vega
ITCR, Costa Rica SCRUM Elementos clave Productos Pila del Producto (Backlog Product)
Pila de Sprint (Sprint Backlog )
Incremento del Producto Reuniones Planificación del Sprint (Sprint Planning)
Monitoreo del Sprint (Sprint meeting)
Revisión del Sprint (Sprint review) roles Scrum Master: Coordinador
Scrum Team: Equipo de trabajo
Product Owner: Interesados del Proyecto Manifiesto ágil “Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, Trabajo de software sobre amplía documentación, Colaboración de clientes sobre negociación de contrato y Respuesta al cambio sobre seguir un plan, y que los elementos de la derecha de cada postulado tiene valor, pero más valor tienen los de la izquierda” Beneficios El trabajo se realiza en itereaciones y estas son definidas por la prioridad del cliente
Permite que funcionalidades ya desarrolladas pasen a producción sin finalizar todo el proyecto
Al avanzar el proyecto se pueden definir mejor los requerimientos
Fortaleza en comunicación cara a cara con los tres tipos de reuniones sugeridas
Se recortan los tiempos muertos al propiciar una alta comunicación e identificación de los proveedores de información Limitaciones Los contratos con montos fijos no son los mejores para la metodología
Se prefiere contratar aún equipo de trabajo para un grupo de iteraciones
Poca disponibilidad del cliente para atender consultas del equipo de desarrollo
Se basa en la confianza del cliente en el equipo de desarrollo y no en el conjunto final que se obtiene
No se adapta a procesos de desarrollo para entidades públicas por sus regulaciones
Se generá un documento a nivel de especificación y no de diseño Análisis SCRUM dentro de las áreas del conocimiento de PMI Gestión de la integración del Proyecto Iniciación: No se define acta Planificación: Se encuentra definida por la metodología dando los pasos a seguir Ejecución: Se ejecuta según lo planificado Monitoreo y Control: Las reuniones de seguimiento controlan los resultados estimados. Además estas permiten realizar cambios en los requrimientos del cliente Gestión del alcance del Proyecto Planificación:El backlog del producto define necesidades y funcionalidades del proyecto en componentes pequeños. El backlog sprint define a detalle el proyecto y producto. Monitoreo y Control: Las reuniones de sprint al final de la iteración cumple la función de validación con el cliente. Las reuniones diaras permiten dar seguimiento a las iteraciones y corregir problemas de ser necesario. Gestión del tiempo del Proyecto Planificación: Al definir el backlog sprint se definen tareas y tiempos a alcanzar. En las reunioes de sprint se definen las tareas con tiempos que se asignaran a un recurso. Los recursos estan establecidos al iniciar el proyecto y se mantienen durante el mismo Monitore y Control: En las reuniones diarias se realiza un control y seguimiento para determinar si el proyecto cumplirá su línea base Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los recursos humanos del Proyecto Gestión de las comunicaciones del Proyecto Gestión de los riesgos del Proyecto Gestión de las adquisiciones del Proyecto No se define nada al respecto Planificación: En el backlog se definen los criterios de calidad esperados Ejecución: Es responsabilidad del SCRUM Master validar la calidad definida en el backlog Monitoreo y Control: El SCRUM Master se encarga de controlar pero la metodología no indica un procedimiento No se define nada al respecto Se establece que se debe dedicar recurso desde el inicio Iniciación:Los skateholders son definidos en base a los roles establecidos por la metodología y estos colaboran en el backlog Planificación: El plan de comunicaciones esta definido por los tres tipos de reuniones que plantea el método Ejecución: Se utilizan reuniones cara a cara, teléfono o correo electrónico. Monitore y Control: Se realizan reportes de desempeño que son registrados para generar reportes de avance sobre las interaciones. No se define nada al respecto No se define nada al respecto ConcluSiones Una gran fortaleza de SCRUM es la comunicación la cual se realiza cara a cara PMI da un manejo integral del proyecto y no se centra solo en ciclo del producto. Contempla aspectos importantes como riesgos, adquisiciones y recursos humanos SCRUM basa su fortaleza en las victorias rápidas que permitan a los clientes ver productos terminados rápido sin esperar por todo un conjunto. Las metodologías ágiles presentan mucha libertad para ejecutar sin una estructura rígida por lo que favorece a las personas que no logran trabajar bajo un esquema de control fuerte. PMI no es una receta que uno sigue al pie de la letra para que los proyectos sean exitosos. Esto permite adecuarlo a nuestra metodología propia y tomar como ejemplo las buenas prácticas que se nos sugieren SCRUM esta orientado a agilizar el desarrollo de software para obtener resultados rápidos, en cambio PMI no se especializa en un solo tipo de proyecto, estas buenas prácticas pueden aplicarse a cualquier tipo de proyecto. SCRUM se centra en generar un producto rápido sacrificando muchos factores que pueden afectar todo el proyecto, dejando muchos vacios que deben ser complementados con otras metodologías A las personas con una certificación de PMP no solo se les califica por tener conocimientos, se les valora la ética la cual debe ser aplicada en todo en el proyecto en beneficio de todos los involucrados y del mismo proyecto. Preguntas???
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