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LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA

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JUAN CARLOS BARRIGA

on 18 October 2014

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Transcript of LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA

"Nuestro programa de Calidad no funciona"
1. Falta de un modelo mental compartido de calidad
La Capacitación como Aprendizaje
Aprendizaje en una empresa familiar
Raymond Corporation, empresa productora de camionetas elevadoras, cintas transportadoras y otras máquinas industriales.

Organización abierta al aprendizaje.

El 95% de las empresas estadounidenses son familiares

Una empresa familiar es aquella en la que la familia puede controla la sucesión del Gerente General

La compañía no puede mejorar a menos que mejoren las relaciones entre los miembros de la familia
SIGUIENTE Y ULTIMO TEMA
FRONTERAS
LA QUINTA DISCIPLINA EN LA PRACTICA
APLICACIONES PRACTICAS
Charlotte Roberts, Suzanne B. Thomson
STATUS QUO

"La calidad no es un problema en nuestra organización, solo contratamos gente y nuestros productos son muy buenos"
"Proceso de inspeccionar y detectar errores antes de que se despache la mercancia y nuestros clientes deban resolverlos"
CONTROL DE CALIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
"La Calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas cuanto antes y sin costo adicional"
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
"La Calidad consiste en utilizar control estadístico de procesos, reingeniería y otras herramientas para eliminar variaciones inaceptables en nuestros procesos, productos y servicios"
CALIDAD TOTAL
"La Calidad es una transformación en nuestro modo de pensar y trabajar juntos, en lo que valoramos y recompensamos, y nuestro modo de medir el éxito"
2. Carencia de valores compartidos y visión
"El mundo exterior quiere que tengamos un programa de calidad"

"Nuestros problemas de productos y servicios se están descontrolando"
"Todos necesitan hablar de calidad"
3. Acatamiento en vez de compromiso
Respaldarlo dócilmente

Hacer lo que se requiere

Motivar y manipular a la gente para alentarla
La gente opta por participar por que cree que es bueno para ella y la organización

La gente debe disponer de tiempo e informar para meditar y comparar

Debe creer que el esfuerzo es importante

Debe confiar en el resultado
A C A T A R
C O M P R O M I S O
Si existe compromiso de los miembros, el liderazgo para relacionar, medir, aprender y diseñar, surge de cada empleado.
La gente aprende y mejora continuamente
Sin un compromiso en la dirección, el proyecto de calidad fracasará
Deben estar comprometidos con el liderazgo de calidad: aprender aspectos técnicos y no técnicos, escuchar y respaldar experimentos
4. Paredes de Hormigón
Una de las metas de la organización de calidad es lograr que todos los esfuerzos confluyan hacia un todo eficiente y satisfactorio
Todos los departamentos deben colaboarar, teniendo en cuenta que todos deben compartir metas y procedimientos comunes
Solo es posible si se derriban las paredes de hormigón que separan una función de otra, de lo contrario los proyectos de calidad se estancan.
Si otras funciones no están dispuestas a colaborar, el proyecto pierde vigor, así el primer grupo puede ser tachado de prepotente y el segundo de renuente
Sugerimos:
Investigar y corregir las recompensas a las conductas divisorias y diseñar interacciones con el cliente.
Desarrollar mecanismos que alienten a examinar los procesos en conjunto
El nuevo modelo de trabajo en colaboración debe estar encarnado en el equipo de directivos
5. Un enfoque no sistemático de la ejecución
En las primeras etapas de un proyecto

de procesos, las funciones introducen
LOS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ESTABLECEN UN
ELIMINANDO PROBLEMAS CON LOS CUALES HAN LUCHADO DURANTE AÑOS
AL CABO DE UN AÑO EL PROYECTO SE TOPA CON
LAS MEJORAS DE UN SECTOR DE LA ORGANIZACION
EN OTROS SECTORES
OTRO SECTOR SE FRUSTRA ANTE LAS
POR SUS CLIENTES INTERNOS
LA GENTE DE UNA FUNCION ACUSA A LA GENTE DE OTRAS FUNCIONES DE
UN
PUEDE GUIAR EL PROCESO PARA QUE RESULTE MAS DURADERO, RECURRIENDO

A HERRAMIENTAS Y METODOS DEL PENSAMIENTO SISTEMICO
A MEDIDA QUE CADA EQUIPO INICIA SUS
SUS MIEMBROS TAMBIÉN DEBEN PREGUNTARSE QUÉ REPERCUSIONES TENDRÁN SUS MEDIDAS Y CÓMO AFECTARÁN A LOS DEMÁS
UNA
DE INTEGRACION DE LA CALIDAD EN TODA LA EMPRESA, AUMENTA LAS PROBABILIDADES

DE LOGRAR QUE LA CALIDAD PASE A FORMAR PARTE DE LA CULTURA
6. Liderazgo Transformador
7. Incapacidad para el aprendizaje colectivo
PERCEPCION
INTERPRETACION
DEL PENSAMIENTO A LA ACCION
¿Por qué ignoramos o negamos datos que no concuerdan con nuestros modelos ni expectativas?
¿Cuándo somos los últimos en saber lo que desean nuestros clientes y lo que sucede en nuestra industria?
¿Cómo hace nuestra organización para comprender los datos que compila?
¿Obtiene conocimientos a partir de los datos que recibe inesperadamente?
¿Qué hacemos para desarrollar nuestra capacidad para pensar?
¿Cómo hace nuestra organización para desarrollar su verdadera estrategia?
¿Cómo elaboramos nuestra teoría acerca de las mejores prácticas y nuestro conocimiento de qué es lo correcto?
El aprendizaje colectivo se afina si los individuos disponen de un modelo mental compartido de la organización:
Cómo convertir recursos y energía en productos y servicios,
y cómo deben servir esos productos a las necesidades del cliente.
un elemento clave del cambio cultural
Bill Brandt
REFLEXIÓN:
El cambio cultural requiere paciencia y perseverancia.

No hay soluciones rápidas

Cuanto mayor sea el movimiento hacia la dirección atinada, mayor resistencia habrá
Peter Senge
ARQ. JUAN CARLOS BARRIGA MIGUEL
George G. Raymond, hijo
CAUSAS DE DECADENCIA
CARACTERISTICAS
Luchan por el control y así ignoran las necesidades de la compañía, que comienza a deteriorarse

Alguna persona no participa directamente en la empresa.

Disputas entre directivos optan por "solución" que implica hablar con un abogado o un contador

Frecuentemente el patriarca busca profesionales para tramitar la herencia


OPCIONES PARA MEJORAR
Las relaciones forman parte de la estructura de la organización

Raymond buscaría a un consultor que pueda para ayudarlo a comprender tanto la dinámica psicológica de la familia como la dinámica del negocio
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