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Ejecuciones Premium

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Mario Gerlo Sánchez

on 24 April 2013

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Transcript of Ejecuciones Premium

Un nuevo estilo de gestión Ejecuciones Premium 1. Introducción 2. Desarrollo de la Estrategia 3. Planificación de la Estrategia 4. Iniciativas estratégicas: como poner la estrategia en marcha 5. Alineación de las unidades organizacionales y los empleados 6. Planificación de las operaciones 7. Planificación de las operaciones: proyecciones de ventas, capacidad de recursos y presupuestos dinámicos 8. Reuniones de revisión de la Estrategia 9. Reuniones para probar y adaptar la Estrategia 10. Oficina de Gestión Estratégica Probar y Adaptar Desarrollar la Estrategia Controlar y Aprender Alinear la Organización Planificar la Estrategia Planificar Operaciones Sistema de Gestión: integrando la estrategia con las operaciones Misión, valores, visión
Análisis estratégico
Formulación de la estrategia Mapa/temas estratégicos
Indicadores/metas
Carteras de iniciativas
Financiamiento/STRATEX Unidades de negocio
Unidades de soporte
Empleados Mejoras claves a los procesos
Planificación de ventas
Planificación de la capacidad de los recursos
Presupuestos Revisión de la estrategia
Revisiones operativas Análisis de la rentabilidad
Correlaciones de la estrategia
Estrategias emergentes Planificación Estratégica Mapa estratégico
BSC
STRATEX Planificación Operativa Tableros de control
Proyecciones de ventas
Requerimentos de recursos
Presupuestos Indicadores de desempeño Indicadores de desempeño Resultados Ejecución 1. Introducción
2. Desarrollo de la Estrategia
3. Planificación de la Estrategia
4. Iniciativas estratégicas
5. Alineación de las unidades org. y los empleados
6. Planificación de las operaciones
7. Planificación de las operaciones, proyecciones de ventas
8. Reuniones de revisión de la Estrategia
9. Reuniones para probar y adaptar la Estrategia
10. Oficina de Gestión Estratégica Contenido: "La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota". Oficina de gestión estratégica Sistema de Gestión Líderes: necesarios y suficientes Execution Premium: Sistema integral para ayudar a las compañías a gestionar la estrategia y las operaciones, con el BSC como centro Dueña del Proceso Integradora Arquitecta Oficina de Gestión Estratégica Define y clarifica la filosofía de la gestión del desempeño y los procesos requeridos para ejecutar la estrategia Define, desarrolla y supervisa la ejecución de los procesos requeridos para gestionar la estrategia Garantiza que los procesos que pertenecen a, y son dirigidos por, otros ejecutivos funcionales estén relacionados con la estrategia quién implemente EP DEBE SER un líder de los procesos para desarrollar la estrategia y supervisar su implementación los procesos de gestión descritos en EP brindan a un líder eficaz un marco para la ejecución efectiva de las estrategias Gracias! Mario Gerlo Sánchez Desarrollar el Plan Traducir la Estrategia PLAN ESTRATÉGICO Desarrollar la Estrategia Clarificar la Visión Misión, valores
Declaraciones de visión
Cambios estratégicos
Marco estratégico Análisis estratégico
Formulación de la estrategia Mapas estratégicos
Indicadores y metas Iniciativas estratégicas
Financiamiento de la estrategia
Responsabilidad Brecha de valor
Agenda del cambio estratégico
Visión superior Puntos estratégicos
Declaraciones del rumbo estratégico Temas estratégicos
BSC Carteras de inversiones
STRATEX (Gastos estratégicos)
Equipos temáticos Proceso integral para clarificar la visión y desarrollar la estrategia texto breve que define la razón de ser de la empresa actitud, comportamiento y carácter objetivos a mediano y largo plazo y debería estar orientada al mercado compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con lo que ellos deben convertir en un lapso de 3 a 5 años Desde.. Hasta.. brinda un panorama integral de los factores que permiten alcanzar la visión incluyendo propuesta de valor al cliente, procesos claves y activos intangibles Externo Interno PESTEL
Cinco Fuerzas de Porter
Evaluación de competidores Análisis de la Cadena de Valor
ABC FODA Estrategias creativas
Utilizar ME para seleccionarla
Declaración de Objetivo, Ventaja y Alcance fin que debe alcanzar la estrategia diseñada el medio por el cual la empresa logrará su objetivo el nicho donde se propone operar es la declaración de visión de cada punto estratégico definiendo.. Objetivos estratégicos
Actividades imprescindibles
Indicadores preliminares resuelve problemas y define nuevos rumbos Actualización de la estrategia Incremental Transformacional si la estrategia todavía funciona de manera efectiva cuando la empresa ve que la estrategia completó su rumbo, experimenta un evento transformacional importante o comienza a fallar o Describe el proceso de creación de valor mediante relaciones de causa-efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del BSC Grupo de objetivos estratégicos relacionados dentro del mapa Selección de indicadores para objetivos estratégicos Selección de metas Lógica de causa y efecto Metas del benchmarking Traducción de la estrategia en un mapa estratégico, generado a partir de temas estratégicos, y un BSC asociado a indicadores y metas para cada objetivo estratégico del mapa. Subdividen la estrategia global en subestrategias lógicas, manejables y comprensibles El acto de medir reduce la ambigüedad inherente al lenguaje Asignación de la brecha de valor a los temas estratégicos Dividirla en submetas para cada tema estratégico Cada meta debe relacionarse con las metas definidas para los otros objetivos del tema en una cadena que presente una lógica de causa y efecto Utilizar parámetros comparativos externos para medir el desempeño interno Elección de iniciativas estratégicas Financiamiento de la estrategia Definición de responsabilidades Son los grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño deseado. Identificar, clasificar y seleccionar nuevas iniciativas estratégicas para cada tema estratégico, a la vez que se racionalizan las iniciativas existentes de acuerdo a las prioridades estratégicas Establecer un presupuesto para los gastos estratégicos (STRETEX) a fin de financiar las carteras de iniciativas estratégicas Seleccionar a los dueños de temas y los equipos temáticos para ejecutar las carteras de iniciativas estratégicas; revisar el desempeño de las iniciativas estratégicas (obtención de resultados deseados) Proceso de gestión de iniciativas: Alinear las unidades de negocio Alinear las unidades de soporte Alinear a los empleados Proceso de alineación Objetivo Herramientas habilitadoras Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de negocios Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que mejora el desempeño de las estrategias de las compañía y las unidades de negocio Todos los empleados comprenden la estrategia y están motivados para ejecutarla de manera exitosa Desdoblar los mapas estratégicos de las unidades de negocios
Alineación vertical y horizontal Acuerdos de nivel de servicios
Mapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte Programa de comunicación formal de la estrategia
Objetivos de los empleados con una línea de visión clara de los objetivos estratégicos
Prog. de incentivos y recompensas /desarrollo competencias Comunicación y educación sobre la estrategia Relación entre los objetivos e incentivos personales y la estrategia Desarrollo de las competencias del personal Motivación de los empleados: Planes de incentivos: premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmente para los objetivos personales de cada empleado; premio basado en la unidad de negocios del empleado junto con, quizás, un nivel de premio relativo al desempeño de la división de la empresa Conocimiento Habilidad Valores Mejorar los procesos claves Desarrollar el plan de capacidad de recursos Proceso de ejecución de la estrategia Objetivo Actividades representativas Garantizar que los cambios requeridos por los temas estratégicos se traduzcan en cambios a los procesos operacionales Garantizar que la capacidad de los recursos, los planes operacionales y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia Gestión de calidad total
Mejoras a los procesos de negocios
Factores claves para el éxito
KPI/tablero de control Rolling forecasts
Modelo ABC
Planificación de recursos
Presupuestos (OPEX/CAPEX)
Estados financieros pro norma Identificación de los procesos claves para las mejoras Procesos estratégicos versus procesos vitales Definición de prioridades para la gestión de procesos Uso de tablero de control Mejores prácticas compartidas Evaluación del BSC Estratégica Vital Evaluación de la calidad Necesita mejoras Excelentes Realizar mejoras para alcanzar niveles de excelencia en la calidad Mantener los altos niveles de calidad Realizar mejoras hasta alcanzar el nivel mínimo de calidad aceptable Potenciar para recortar la inversión actual Uso conjunto de la evaluación de calidad y el BSC Presupuesto Rolling Forecasts financieros BSC Control de costos fijos Gestión de la inversión Relacionando la planificación estratégica con el plan de capacidad de recursos y el presupuesto operativo Utilizar la planificación de los ingresos basada en impulsores para obtener las proyecciones de ventas Traducir las proyecciones de ventas de alto nivel en un plan operativo y de ventas detallado Incorporar el plan operativo y de ventas, así como las eficiencias proyectadas del proceso, a un modelo TDABC que proyecta la demanda de la capacidad de recursos Obtener proyecciones dinámicas para los gastos operacionales y de capital (OPEX) y (CAPEX) Estimar la rentabilidad financiera pro forma por producto, cliente, canal y región Los gerentes pueden generar proyecciones de ventas de diversas maneras: subjetivamente, sobre la base de tendencias históricas o recurrir a modelos analíticos de planificación basados en impulsores Especificar el volumen y mix de productos y servicios individuales vendidos, producidos y entregados, y la cantidad y mix de transacciones basadas en el cliente Incluye a los empleados relacionados con las ventas, producción, distribución y servicio al cliente, y a los recursos tangibles para la producción, procesamiento y almacenamiento de la información, del producto y distribución Sistema de gestión de Borealis Reuniones de revisión de las operaciones Reuniones de revisión de la estrategia Proceso de retroalimentación y aprendizaje Objetivo Actividades representativas Controlar y gestionar el desempeño operacional y financiero de corto plazo Controlar y gestionar las iniciativas estratégicas y el BSC Modelos de impulsores
Análisis de varianza
Revisión de los tableros de control de KPI
Resolución de problemas del equipo
Programa de seguimiento Control de temas
Control de la cartera de iniciativas
Equipos temáticos
Gestión de la agenda Reuniones para probar y adaptar la estrategia Evaluar periódicamente si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto están ocurriendo como se había anticipado Estudios analíticos
Estudios ABC de la rentabilidad de productos y clientes
Prueba y análisis de causa y efecto
Revisión de las estrategias emergentes La frecuencia depende del ciclo operativo del departamento y el negocio, de la rapidez con la cual la gerencia desea responder a los datos operativos y de ventas, así como a las innumerables cuestiones tácticas que surgen de manera continua. Los asistentes de la mayoría de las reuniones de revisión de las operaciones provienen de un solo departamento, función o proceso. Las reuniones deben ser breves, altamente focalizadas y orientadas a la acción. Se celebra en salas sin sillas, cuyas paredes están cubiertas con pizarras blancas y rotafolios. La mayoría de las reuniones se programan todos los meses, ayuda a establecer una nueva cultura a más largo plazo.
Las reuniones trimestrales ahorran tiempo de viaje a los equipos ejecutivos que están dispersos pero podría perderse de vista a la estrategia y pasarse por alto. Consejo estratégico: deben estar los miembros del comité ejecutivo, que son los líderes senior de a cargo de la gestión general de la empresa. Este grupo representa a todos los sectores de la empresa y tiene el poder de tomar decisiones importantes. Deben comenzar y finalizar con puntualidad, la asistencia es obligatoria para que los miembros puedan ganar confianza el uno con el otro y comprender que cada persona asiste porque tiene conocimientos y experiencias importantes para aportar. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables La retroalimentación operacional que prueba la estrategia Modelos ABC impulsados por el tiempo sobre la rentabilidad de los productos y clientes Pruebas estadísticas de las relaciones operacionales Prueba y adaptación de la estrategia Requisitos para la prueba estadística formal Incorporación de datos externos e información competitiva Estrategias emergentes Relación entre las operaciones y la estrategia El análisis externo constituye un input vital para las reuniones de prueba y adaptación de la estrategia, pero el equipo ejecutivo también necesita datos exhaustivos sobre el desempeño actual de la empresa. Herramientas Además del análisis de datos internos, las empresas deben incluir datos externos en las discusiones de sus estrategias. Limitaciones de la dirección estratégica de arriba hacia abajo, algunas de las mejores ideas provienen de los empleados dentro de la organización Los mapas estratégicos y BSC ayudan a las organizaciones a relacionar la estrategia con las operaciones Las estrategias son hipótesis sobre la creación de valor Gran cantidad de unidades homogéneas Procesos disciplinados para reunir datos Capacidad para el análisis Por qué las empresas necesitan una OSM La OSM: arquitecta, dueña de los procesos e integradora Posicionamiento y dotación de personal de la OSM A la OSM puede vérsela como un director de orquesta. No crea ni produce la música sino que mantiene alineados a todos los distintos instrumentistas de modo que puedan crear juntos una música bella mientras cada componente toca su parte distintiva La OSM diseña el marco y los procesos para un único sistema integrado, de circuito cerrado, de planificación y ejecución estratégica y operacional La ejecución de la estrategia puede implicar cambios que sólo un CEO puede autorizar, por lo que la OSM será más efectiva cuando tenga acceso directo a él La propuesta de valor que justifica la existencia de la OSM es que crea valor a partir de una ejecución exitosa de la estrategia y no que ahorra dinero mediante la reducción del personal de planificadores y recopiladores de datos. Alineación de los programas de mejoras a los procesos mediante el BSC se identifica la naturaleza crítica de los nuevos procesos y permite desplegar equipos de mejora para que diseñen y optimicen el desempeño de los procesos mientras más procesos sean más eficientes, rápidos y económicos, mejor le irá a una compañía los que son necesarios para el éxito de la compañía pero que no crean una diferencia estratégica los que contribuyen a la diferenciación de la estrategia de la empresa Las empresas pueden focalizarse en alcanzar los objetivos críticos de procesos que se indican en el mapa estratégico, así como los objetivos de aprendizaje y crecimiento que impulsan las mejoras a los procesos clave Las empresas optimizan las mejoras a sus procesos mediante el diseño y el despliegue de tableros de control operacionales locales, que brindan retroalimentación sobre el desempeño de los procesos locales Compartir formalmente el conocimiento permite que las innovaciones exitosas en los procesos se diseminen con rapidez a toda la organización. Más allá del presupuesto Actualmente el proceso de cálculo se ha convertido en un sistema de control costoso, inflexible y exigente en tiempo para recompensar y castigar a los gerentes. Reuniones de gestión para controlar, aprender, actuar y adaptar
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