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Mémoire Riel (2011)

C’est à travers les préoccupations des gestionnaires intermédiaires et leurs rôles que nous avons découvert cinq dynamiques qui ouvrent la voie à une plus grande compréhension de leurs rôles de changement à l’intérieur de leur organisation
by

Benoit Riel

on 3 November 2015

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Transcript of Mémoire Riel (2011)

design by Dóri Sirály for Prezi
Ordre du jour
Mon mémoire de recherche 1 km
Les défis du gestionnaire intermédiaire 5 km
Les cinq dynamiques du
gestionnaire intermédiare 15 km
Conclusion 45 km

Objectifs
Définir le concept de préoccupations de gestion
Comprendre l'importance des gestionnaires intermédiaires et la complexité de leur environnement
Fournir des pistes de solution pour aider les gestionnaires intermédiaires à devenir de meilleurs agents de changement dans leur organisation
1980
1990
2000
Aujourd'hui
Les org
anisations se transforment afin de s'ajuster

à l
a crise financière (transformation majeure et drastique : coupures, restructuration)
Les organisations se transform
ent afin d'adopter
de nouvelles technologies

ERP (SAP, PeopleSoft,

"bogue de l'an 2000"
)
Les organisations se transforment afin d'être plus flexibles, agiles et innovantes
Nouvelle terminologie : capacité à changer
Mémoire 2011 (425 pages)
Quelles sont les préoccupations des gestionnaires intermédiaires face à leurs rôles en contexte de changement organisationnel?
Création d'un modèle dynamique ralliant plus de 50 auteurs (académiques et professionnels)
Secteurs: Télécommunications, Manufacturier, Santé, OBNL, Finance

Entrevues avec 18 gestionnaires intermédiaires, et collaboration avec 8 organisations canadiennes (313 questionnaires collectés)
Identification de 12 rôles du gestionnaire intermédiaire et observation de 120 prépoccupations de gestion

Préoccupations VERSUS résistance
Une préoccupation est une
activité mentale
nourrie par une crainte / souci / inquiétude qui occupe l'esprit. Les préoccupations sont légitimes et donnent généralement lieu à des questions et des commentaires reliés au changement.
Préoccupation du destinataire VERSUS
préoccupation de gestion
La résistance est révélée par des
comportements spécifiques
tels que: le sabotage, le silence ou l'évitement.
Une préoccupation reflète une crainte / souci / inquiétude sur des
éléments spécifiques au changement
tels que: l'impact du changement sur ​​eux, la capacité et la legitimité de leur organisation à livrer le changement, le processus de mise en œuvre du changement ou bien la pérennité du changement.
Une préoccupation de gestion reflète une crainte /souci / inquiétude d'un gestionnaire relativement à
leurs rôles de changement
(par exemple, possibilité d'obtenir des ressources supplémentaires pour soutenir le changement).
La clé pour développer la capacité à changer d'une organisation réside dans le personnel qui la compose
Les organisations évoluent si rapidement que les gestionnaires doivent composer avec des objectifs qui n'existaient pas il y a trois ans.
Les structures organisationnelles aplaties augmente le pouvoir des gestionnaires, mais rends leurs actions plus visible et mesurables.
Au centre de leur organisation, les gestionnaires sont les mieux placés pour fournir de l'information stratégique à la direction.

Cependant, l'environnement turbulent demande une gestion efficace de l'immense flux d'information.
La nouvelle génération d'employés requiert une nouvelle approche de leadership (davantage centrée sur le coaching et le développement personnel).
Que faire maintenant?
Agir sur les préoccupations
avant qu'elles deviennent des comportements de résistance
Riel, B. (2011). Les préoccupations des gestionnaires intermédiaires face à leurs rôles en contexte de changement organisationnel. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.
MERCI!
Les cinq dynamique du gestionnaire intermédiaire
Évaluateur
Évaluer les impacts du changement
et définir les besoins et les conditions préalables pour le changement (niveaux de compétences requises, ressources, etc)
Interprète
Développer un
message du changement significatif
et un plan de projet pour soutenir la mise en œuvre
10/120 Préoccupations (8%)
Préoccupations typiques
Impact du changement versus les ressources disponibles et le rythme du changement
Temps et soutien pour compléter une analyse d'impact de qualité
7/120 Préoccupations (6%)
Préoccupations typiques
Difficulté à élaborer un message clair, convaincant et motivant
Préoccupé par le temps, les compétence et les ressources nécessaire pour développer un plan de projet solide
La dynamique d'appropriation
La dynamique de mise en oeuvre
Gère les opérations quotidiennes
et met en oeuvre le changement
Préoccupation typique
: Priorités conflictuelles entre la gestion des opérations quotidiennes et la mise en oeuvre du changement
13/120 Préoccupations (11%)
Navigateur
Entrepreneur
2/120 Préoccupations (1%)
Innover pour faciliter le changement
Préoccupation typique:
Peu de temps et de ressources pour innover
La dynamique d'influence stratégique
Démontrer, diffuser, synthétiser et expliquer
les enjeux et impacts du changement à la haute direction
17/120 préoccupations (14%)
Préoccupations typiques:
Sentiment que la haute gestion n'est pas réceptive à leurs enjeux
Difficulté à amener leurs enjeux au niveau stratégique et à attier l'attention de la haute direction
Doute du pouvoir de décision de leur supérieur immédiat
Diffuseur Stratégique
Négociateur
Négocier les ressources nécessaires
et le rythme de changement avec leur supérieur immédiat
Préoccupation typique:
Se sent incapable d'obtenir les ressources adéquates et/ou la flexibilité nécessaire pour mettre en oeuvre le changement
5/120 préoccupations (4%)
La dynamique d'influence
formelle
Leader-Visionnaire
Leader-Mobilisateur
Coach
Communiquer la vision
du changement à leur équipe
Mobiliser leur équipe
envers le changement
Soutenir leur équipe
à travers le changement (formation, mentorat, outils, etc.)
Préoccupations typiques
Difficulté à communiquer une vision ralliant les objectifs de leur départment à ceux du changement
Préoccupé par la façon de gérer les leaders négatifs
Préoccupations typiques:
Difficulté à maintenir un niveau de mobilisation élevé pendant le changement
L'énergie requise pour encourager les employés envers le changement
Préoccupations typiques:
Difficulté de prendre le temps nécessaire pour écouter et guider leurs employés à travers le changement
Ne sais pas comment aider les employés plus vulnérables (ex. proche de la retraite)
13/120 préoccupations (11%)
13/120 préoccupations (11%)
14/120 préoccupations (12%)
La dynamique d'influence informelle
Implementation Dynamic
Manage day-to-day operation and implement change
Priorities conflicts between managing day-to-day operation and fostering changes
13/120 concerns (11%)
Navigator
Entrepreneur
2/120 concerns (1%)
Innovate to facilitate changes
Not enough time and resources to innovate
Agent de réseaux
Développe une
coalition
d'acteurs afin de promouvoir le changement et de faciliter sa mise en oeuvre
11/120 préoccupations (9%)
10/120 préoccupations (8%)
Gère les conflits interdépartementaux
Médiateur
5/120 préoccupations (4%)
Rechercher
proactivement
des informations (internes et externes) afin d'approfondir leur compréhension du changement
Observateur proactif
Les cinq dynamiques du
gestionnaire intermédiaire
Riel, B. (2011). Les préoccupations des gestionnaires intermédiaires face à leurs rôles en contexte de changement organisationnel. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.
Appropriation
Mise en oeuvre
Influence formelle
Influence stratégique
Influence informelle
Les cinq dynamiques du gestionnaire intermédiaire
Préoccupation typique:
Temps pour écouter et recueillir des informations
Préoccupations typiques
Difficulté à maintenir la cohérence entre les gestionnaires (ex. communication)
Préoccupé par le niveau de collaboration interdépartementale
Préoccupations typiques
Impact des conflits sur le climat de travail/clients/progression du changement
L'habileté de leurs employés/superviseurs à gérer leurs propres conflits
Faciliter le changement en
s'appuyant sur les dynamiques fortes
et en améliorant les dynamiques plus faibles
Comprendre les préoccupations de gestion des gestionnaires afin de
cibler vos interventions
Créer des opportunités
de gérer le changement plutôt que de se concentrer sur la formation des gestionnaires
Impliquer les gestionnaires intermédiaires
tout au long du processus de changement, puisqu'ils sont les meilleurs pour fournir un évaluation de la capacité à changer de leur organisation
Questions?
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