Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Szabó Krisztina_A problémafeltárás művészete_Kürt Akadémia_2015_11_20

No description
by

Krisztina Szabó

on 25 November 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Szabó Krisztina_A problémafeltárás művészete_Kürt Akadémia_2015_11_20

Banki hitelezés: a rossz adós gyakran kap újabb és újabb mentő hiteleket.

Munkatársak megtartása: nehezebben küldjük el azt a munkatársat, akit mi vettünk fel.

Hosszú, baljós, vagy akár teljesen kudarcba fulladt projekteket nehezen állítunk le, ha mi kezdeményeztük.

Futunk az elsüllyedt költségek után.

Szabó Krisztina
A problémafeltárás művészete
Korlátozott racionalitás a problémák értelmezésében és a döntéshozatalban
kriszti.szabo@filozofia.bme.hu
Budapest, 2015. november 20.
BME GTK Filozófia és Tudománytörténet Tanszék
A racionális döntés
Döntési, ítéletalkotási heurisztikák
Csoportos döntéshozatali gyakorlatok
A véleményalkotást, döntést befolyásoló tényezők
megismerése
.

Eszközadás
a strukturált gondolkozáshoz.

Az ítéletalkotás, döntés, problémamegoldás
javítása
.
CÉLOK
KÉRDÉSEK
Köszönöm a figyelmet!
Normatív (értékelő) megközelítés:

Hogyan értékelhetők a döntések (vélekedések stb.), és ezek kialakításának módjai?

Deskriptív (leíró):

Hogyan hozunk döntéseket? Milyen körülmények befolyásolják a döntéshozatalt?

Preskriptív (előíró):
Hogyan javíthatók a döntéseink? Mit kell tennünk, hogy jobbak legyenek?
Filozófia (ismeretelmélet, tudományfilozófia)
Pszichológia
Közgazdaságtan
Matematika
Teoretikus (elméleti) racionalitás:
vélekedéseinkre, meggyőződéseinkre vonatkozik. Egy vélekedés racionális, ha (nagy valószínűséggel) igaz, helyes képet ad a világról.

Problémája:
Hogyan tehetek szert igaz, helyes vélekedésekre?

Praktikus (gyakorlati) racionalitás:
cselekedeteinkre (problémamegoldás, döntés, szándék, terv stb.) vonatkozik. Egy cselekedet racionális, ha eredményes a vágyaink kielégítése szempontjából.

Problémája:
Hogyan tudom a vágyaimat kielégíteni?




A rac. cselekedet a célok eléréséhez hasznos, a vágyak kielégítéséhez célszerű cselekedet.

Elvárásaink és lehetőségeink szempontjából legjobb döntés.
Példa:
autóvásárlás
Kia Cee'd
Peugeut 308
Renault Mégane
Hogyan döntene?
http://www.azauto.hu/2010/06/03/osszehasonlito-teszt-kia-ceed-sw-1-4-cvvt-lx-peugeot-308-break-1-4-vti-confort-pack-renault-megane-grandtour-1-6-16v-expression/
Döntési táblázat
Pascal játékelméleti modellje
Nem követjük el a hibákat!
A megfelelő szinten és NEM a megoldással, tünettel definiáljuk a problémát.
Nem felejtünk ki lényeges kritériumokat. Mindet felvesszük, csak legfeljebb s=0 lesz!
Szisztematikusan számba vesszük a lehetséges megoldásokat.
Szisztematikusan értékeljük őket.
Kérdés, hozzászólás?
DE: korlátozott racionalitás!
A probléma meghatározásából
A preferenciák (súlyszámok) működéséből
Megismerési korlátokból adódnak

A
racionalisták
szerint ezek elvileg javítható problémák, a
korlátozott racionalisták, irracionalisták
szerint viszont elvi korlátok!

Kösse össze a 9 pontot 4 egyenes vonallal úgy, hogy nem emeli fel a ceruzát a lapról, és nem halad át a pontokon többször!
A rac. döntés feltételezi, hogy a probléma és hozzá a lehetséges megoldások előre megadhatók. Hogy világos, hogy mi a probléma, és milyen kereteken belül keressük a megoldást.
Ez gyakran nem áll fenn.

Néha a problémát a lehetséges megoldások fényében
újraértelmezzük
, majd új megoldási lehetőségeket keresünk.
Nem adhatók meg előre
, a megoldástól függetlenül, a preferenciák (súlyszámok) Pl. házasság, radikálisan új technikai megoldás
Időben változnak
a súlyszámok és/vagy
nem jól rendezettek
(akaratgyengeség, szeszély, változunk). Pl. diéta
Időnként nem akarunk
szubjektív várható hasznosságot maximalizálni (nem ez a kérdés, vagy nem akarunk magunknak jót) Pl. házasság, önfeláldozás
Nem ismerjük
a saját preferenciáinkat.
Nem tudjuk feltárni
az összes kritériumot, az összes megoldási lehetőséget.
Nem tudjuk megmondani
, hogy válnak be az egyes megoldások. Nehéz megismerni plusz a világ bizonytalan!
Nem tudjuk minden kritériumot minden megoldási lehetőségre alkalmazva kiszámítani a szubjektív várható hasznosságot.
Döntési fa
Megjátssza-e a héten az ötös lottón az 1, 2, 3, 4, 5 számokat?

Lássa világosan, hogy a rac. döntés egy módszer, amellyel a saját maga számára legjobbat tudja biztonságosan kiválasztani, azt, amelyik az ön számára várhatóan a leghasznosabb lesz! (maximális szubjektív várható hasznosság)

Értse meg, tanulja meg és tartsa be a racionális döntési eljárás egyes lépéseit! Ügyeljen a sorrendre!

Használjon döntési táblázatot, ha sok tulajdonság szerint kell összehasonlítani alternatívákat, illetve, ha az eredményt későbbi események már nem befolyásolják lényegesen!

Ügyeljen a táblázat kitöltésének sorrendjére!

Alkalmazzon döntési fát, ha a döntés eredménye még más eseményektől is függ!

Derítse fel, milyen események, milyen valószínűséggel, hogyan befolyásolják az ön döntésének eredményét!

Határozza meg a lehetséges kimeneteket!

Figyeljen a rac. eljárás során elkövethető hibákra! Lássa a rac. eljárás korlátait! E kettő fényében gondolja át újra és korrigálja az Ön által alkalmazott rac. döntést mielőtt véglegesíti!

Gyakoroljon tét nélküli helyzetekben! Tétre menő helyzetben sokkal nehezebb rac. döntést hozni!

A rac.döntés sikere szempontjából meghatározó az ÖNISMERET! Tudnunk kell, mit szeretnénk, mi jó nekünk!
A döntések általában azért sikerülnek balul, azért térnek el a racionálistól, mert olyan döntési eljárásokkal rendelkezünk, amelyek bizonyos körülmények között rendszeresen hibát eredményeznek.

A
heurisztikák
olyan „automatikus” megismerési eszközök, amelyek általában a döntés egyszerűsítésére és gyorsítására szolgálnak (ökölszabályok).


Nem tudatosak, nem ismerjük fel őket, hanem „be vannak huzalozva” a gondolkodásunkban. Gyakran jó, gyors és erőfeszítés menetes döntést eredményeznek.
Bizonyos helyzetekben, bizonyos körülmények között viszont szisztematikusan rossz döntést eredményeznek.
Alapeloszlás figyelmen kívül hagyása
Valószínűségi torzítások
Lehorgonyzás és igazítás
A megerősítés keresése
Túlzott magabiztosság
Hozzáférhetőség
A probléma megfogalmazásából eredő torzítás
Az elköteleződés irracionális fokozása
Alaptalan optimizmus
Utólagos bölcsesség
Döntések javításának eszközei
Challenger-katasztrófa
A társas döntést befolyásoló egyéb tényezők
Argyris, C. 1966: „Interpersonal Barriers to Decision Making”, in: Harvard Business Review on Decision Making, Boston: Harvard Business School Press, 2001, 59-96. o.
Bálint S. – Erdős Gy. – Nahlik G. 1984: Csoportos szellemi alkotó technikák, Bp.: K.J.K.
Hewstone, M. – Stroebe, W. (szerk.) 2007: Szociálpszichológia európai szemszögből, Bp.: Akadémia.
Margitay, T. 2013: Problémamegoldás és döntés szervezetekben, BME GTK Filozófia és Tudománytörténet Tanszék, órai diasorok.
Plous, S. 1993: The Psychology of Judgment and Decision Making, New York: McGraw-Hill.
Smith, E.R. – Mackie, D.M. 2002: Szociálpszichológia, Bp.: Osiris.
Szabó, K. 2015: Érvelés, tárgyalás, meggyőzés, BME GTK Filozófia és Tudománytörténet Tanszék, órai diasorok.
Tanács, J. 2014: A Challenger-katasztrófa újragondolva. MKTT Konferencia 2014 diasor.
Szakirodalom
A racionális döntés modellje
(ami bármely kérdésben alkalmazható)
A probléma értelmezése: Tájékozódás, kutatás, a kontextus feltárása, a keretfeltételek rögzítése. A probléma újraértelmezése.

Rögzítse, hogy milyen kritériumok (szempontok, tulajdonságok) szerint keresi a megoldást!
Súlyozza a kritériumokat! (si -- az i-ik kritérium súlya, értéke számomra)

Tárja fel a megoldási lehetőségeket! (Hiba a lehetségesnél kevesebből kiindulni!)

Mérlegelje, hogy a megoldási lehetőségek milyen valószínűséggel felelnek meg a kritériumoknak! (pmi – az m megoldás beválásának valószínűsége az i-ik szempontból)

Számítsa ki az egyes megoldások szubjektív várható hasznosságát, és válassza a legnagyobb értékkel rendelkezőt!
(Hm -- az m-ik megoldás várható hasznossága: Hm= ∑ si * pmi)
Problémák
Van, ahol a rac. döntés nem alkalmazható, vagy csak aránytalanul nagy költséggel. De ahol alkalmazható, ott ez a mérce!
Hogyan tud fejlődni a racionális döntéshozatalban?
Hajlamosak vagyunk magunkat, jövőnket, lehetőségeinket, saját csoportunkat a reálisnál jobb színben látni, pozitívabban értékelni.
Különösen olyan esetekben, amikor nehezen ellenőrizhető a minősítés.

Saját nem mérhető készségeink megítélése: mindenki jobban vezet mint mások, mindenki jobb tanár, barát, kolléga, mint az átlag, mi jó emberismerők vagyunk stb..
Esélyeink megítélése: Velünk ez nem történhet meg! Mi tudunk vigyázni!

Azt hisszük, hogy jóval a realitásokon túl is képesek vagyunk a világot befolyásolni. Pedig nem!

Az utólagos bölcsesség hiba: Utólag eltúlozzuk, hogy mit tudtunk előtte. Utólag azt hisszük, hogy bölcsebbek voltunk előtte, mint amilyenek valójában voltunk az esemény előtt.

Miután megtudtuk, hogyan vannak a dolgok, azt állítjuk, hogy már korábban is így gondoltuk.


Általában úgy becsülünk meg egy értéket, hogy kiindulunk valamely kezdeti értékből, és azt módosítjuk.

Hiba akkor adódik, ha félrevezető értékből indulunk ki, és ha nem módosítunk eleget, részben azért mert készpénznek vesszük a kiindulási értéket – még akkor is, amikor teljesen esetleges, irreleváns a becsléshez.

Az egyik legáltalánosabb és legnehezebben elkerülhető hiba! Független a témától, a témára vonatkozó tudástól, gyakorlattól, figyelmeztetéstől stb.
Altalában megerősítő információkat keresünk, amikor el akarjuk dönteni, hogy igaz-e, amit gondolunk, és nem keresünk cáfoló adatokat. Előnyben részesítjük az igazolást a cáfolással szemben.
A hiba abból adódik, hogy az igazolás sok helyzetben logikailag nem elegendő!
Két pszichológiai erő működik itt:
Gyakran tudat alatt eldöntjük, hogy mit gondolunk/ teszünk, mielőtt megtudnánk mondani, hogy miért gondoljuk/tesszük azt. (Racionalizáció)
Szívesebben foglalkozunk azzal, amit kedvelünk, mint azzal, amit nem.
Hajlamosak vagyunk túlságosan megbízni az ítéleteinkben, különösen, ha közepesen nehéz vagy nagyon nehéz kérdésekről van szó! Ilyenkor feladjuk a kritikai hozzáállásunkat és a nyitottságunkat a cáfoló bizonyítékokra.

Ismerős kérdések esetén nincs túlzott magabiztosság, néha még túlságosan is bizonytalanok vagyunk.
Feltételezhető, hogy itt is a lehorgonyzás és igazítás heurisztika működik.

A túlzott magabiztosság nem tévesztendő össze az alaptalan optimizmussal! (Lásd később!)


Gyakoribbnak ítéljük azokat az eseményeket, amelyekre könnyebben találunk példát az emlékezetünkben.

Ez a mechanizmus általában segíti a jó döntést, hiszen a gyakoribb eseményekkel gyakrabban találkozunk, és így könnyebben találunk példát rá az emlékezetünkben.

Hibához vezet, ha egy eseménynek a memóriánkban való hozzáférhetősége valami okból nem tükrözi az esemény gyakoriságát, irreleváns az esemény bekövetkezésének valószínűsége szempontjából.
A kérdés megfogalmazása befolyásolja kockázatvállalási hajlandóságunkat.

Általában kerüljük a kockázatot, ha a problémát nyereség lehetőségeként fogalmazzák meg, és kockázatvállalók vagyunk, ha a problémát veszteség elkerülésének lehetőségeként fogalmazzák meg.
Hajlamosak vagyunk olyan döntéseket hozni, amelyek igazolják, megerősítik korábbi döntéseinket, még akkor is, ha a korábbi döntés a megváltozott helyzet miatt már nem tűnik tarthatónak, vagy már a legelső is hibás volt.
Valójában nem egyetlen döntés hibája, hanem egy rossz döntési sorozatról van szó!
Hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni az alapeloszlást, ha más, például leíró információk rendelkezésre állnak.

Bizonyos esetekben a reprezentativitás heurisztika is működik: gyakran az alapján ítélünk meg valószínűségeket, hogy A mennyire hasonlít B-re, mennyire képviseli, tükrözi B-t.



Hajlamosak vagyunk a túlbecsülni a konjunktív (egyszerre bekövetkező) események , és alábecsülni a diszjunktív események (legalább egyik bekövetkezik) valószínűségét az egyes események valószínűsége alapján
Megértés
Felismerés: Egy hiba figyelése, felismerése egy hétig.
Új rutinok begyakorlása:
Az egyes hibáknál tanult elkerülési módok rutinná alakítása.
Saját döntésünk korrekciója (fontos esetekben):
Az állásfoglalás, a döntés elemzése (tárgy, döntéshozó, kontextus, input adatok stb.)
A lehetséges torzító tényezők feltárása
A korrekciók meghatározása
Korrekció
Módszeres, racionális és korlátozottan racionális eljárások elsajátítása, és rutin szerű alkalmazása.

Azért alkalmazunk csoportos döntési eljárásokat, mert azt reméljük, hogy az egyének tudása, nézőpontja, érdekei egy kollektív bölcsességben összegződnek, amely több, mint a résztvevők tudásának stb. az „összege”.

A csoportos döntés alapproblémája, hogy
bizonyos körülmények között a csoportdöntés nemcsak nem lesz jobb, hanem kifejezetten rosszabb lesz
, mint ami a résztvevők egyéni tudása stb. alapján várható lenne.
Csoportpolarizáció
1986. január 28-án a 11:38-kor végrehajtott kilövés után 73 másodperccel az űrsikló felrobbant. A legénység 6 tagja és egy civil vesztette életét.
Fokozott médiafigyelem
a várakozás: jelenlévő amerikai alelnök
civil a pályán: jelentős PR esemény
CNN közvetít
elnöki beszéd során élőben kapcsolják a civil űrhajóst
Erős társadalmi megrázkódtatás
Elnöki vizsgálóbizottság: Rogers-jelentés

A gyorsítórakéta az ún. műleírás szerint -1 C –ig használható.
A leghidegebb indítás korábban 12 C-ban történt.
Január 27-én éjszakára rekordhideget (-10 C), a kilövés idejére pedig -1 C-ot várnak.
Korábban is voltak problémák az O-gyűrűkkel.
Konformitás
Ash-kísérlet
Milgram kísérlet
Társas serkentés és gátlás
Velem ilyen nem történhet meg! (pl. házassági szerződés: szeretjük egymást, ismerjük egymást, és figyelmen kívül hagyjuk, hogy a házasságok több mint 60%-a válás, pl. dohányzás)

Nagy üzleteket csinálunk! (pl. messze a piaci ár alatt veszünk használt autót)

Mindenki hülye, de mi tudjuk, hogy vannak a dolgok. (Pl. Van egy nagyon hatékony fogyókúra receptem! Az orvosok hülyék, de XY majd meggyógyít! Áthágjuk a szabályokat, mert mi jobban tudjuk, hogy mit kell csinálni.)

A munkatárs beválást az alapján valószínűsítjük, hogy a munkatárs mennyire reprezentálja (képviseli, tükrözi) azt a kategóriát (a szorgalmasokat, az értelmeseket stb.), akik emlékeink szerint beváltak, és figyelmen kívül hagyjuk pl. a pszichológiai teszt eredményét.
Új rendszer: Teljesen új informatikai rendszert fejlesztenek. A rendszer 50 újonnan fejlesztett modulból áll, amelyeket külön-külön teszteltek, és 0,99 valószínűséggel jól működnek. Mi a valószínűsége, hogy a rendszer elsőre jó fog működni? (Egy autó kb. 4000 alkatrész, egy űrsikló, egy rakétavédelmi rendszer, a magyarorszag.hu honlap…..részből áll.)

Találkozó: Önök negyvenen találkoznak, és busszal mennek egy rendezvényre. Nagyon kiszámított a busz menetideje, és csak akkor tud indulni, amikor mindenki ott van. Időben odaérnek a rendezvényre?

A diákok becslést készítenek, hogy mennyi idő alatt tanulják meg a vizsgára az anyagot, mennyi idő alatt készítik el a szakdolgozatot. Mégis általában kicsúsznak az időből.
Állásinterjú: a jelöltnek az előző munkahelyén kapott fizetésből indulunk ki.

A korábban kapott minősítések és az első benyomások beskatulyázzák az embereket.

Az első ötletek beszűkítik a gondolkodást!

Ártárgyalás: az első ajánlat jelenti a kiindulási értéket, ha független forrásból nem ismerjük a piacot, akkor félrevezet. De mindenképpen befolyásol!! Tegyen elsőnek ajánlatot!

Értékesítési trükkök:
Beetetés
Leárazás
Drága termékek elhelyezése a polcon
Tudatosan tájékozódjuk az ésszerű kiindulási értékekről!

Nézzük meg különböző szemszögből a problémát!

Kérdezzünk másokat! De amikor tanácsot kérünk, ne adjunk előzetesen információt saját álláspontunkról! Ha elmondjuk, jó eséllyel csak azt kapjuk vissza! Ne „horgonyozzuk le” a tanácsadóinkat!

Különösen vigyázzunk, nehogy tárgyalás során az ellenérdekeltek „lehorgonyozzanak” bennünket! Készüljünk fel a lehetőségeinkből!
Megtetszik egy autó (egy döntés, álláspont, megoldás), utána megismerjük, és indokokat gyűjtünk, hogy miért lenne az jó nekünk.

Szimpatikus a jelentkező, a beszállító, majd indokokat keresünk és találunk, hogy miért kell őt választani.
Tudatosan gondoljuk végig, milyen körülmények között derülhetne ki, hogy tévedünk? És keressünk cáfoló bizonyítékokat!

Játsszuk az ördög ügyvédje szerepét! Érveljünk az álláspont/döntés ellen! Vagy kérjünk fel erre valakit!

Legyünk őszinték a saját motívumainkkal kapcsolatban! Miért is akarom ezt csinálni/hinni?
Minden nem szűken szakmai vélekedésben, becslésben megjelenhet a hiba. Pl. biztosak vagyunk benne, hogy adott helyen nem érdemes szállodát nyitni, hogy az adott autómárka megbízhatatlan, hogy az adott kolléga követte el az indiszkréciót stb.

Vigyázat! Minden döntésben vannak nem szakmai kérdések!

Nézzük a szélsőséges értékeket először, hogy ne horgonyozzon le bennünket az első becslésünk.

Kérdőjelezzük meg a feltevésünket! Játsszuk az ördög ügyvédje szerepét!

Próbáljunk minél többet megtudni a témáról!
Ha a menedzser az év végi értékeléshez nem készít jegyzeteket, fejből csinálja, akkor az értékelésben nagyobb szerepet fognak játszani az élénk emlékek és az utolsó három hónap benyomásai.

Csoporttagoknak a csoportteljesítményhez való saját hozzájárulásukra vonatkozó becslése (pl. Házastársak házimunkája, munkahelyi közösségek kölcsönös értékelése.)

Hirdetések ismétlése

A média események (madárinfluenza, terrorizmus, szerencsétlenségek, bűncselekmények, atomkatasztrófa stb.) veszélyesebbnek tűnnek, mint amilyenek.

Személyes „statisztikák”: pl. egy autótípust megbízhatatlannak tartunk, mert emlékszünk, hogy a szomszédnak is ilyen van, és sokat bosszankodik vele.

Előítéletek kialakulása (Lásd a lehorgonyzást is!)
Feltesszük magunknak a kérdést: miért is könnyű felidézni bizonyos típusú esetet? Mert gyakori, vagy más oka van annak, hogy könnyen hozzáférünk ilyen esetekhez?

Milyen adatok támasztanák alá, illetve cáfolhatnák a becslésünket?

A hozzáférhetőség hiba számtalan komoly probléma forrása!
Befektetések, előrejelzések, tervezés, hitelezés stb. kapcsán kockázatosabb lépésekre lehet rávenni minket, ha veszteség elkerülésének észleljük a problémát, mint ha nyereség lehetőségeként.

Hasonló a helyzet, ha fenyegetés/jutalom van kilátásban. (pl. a juttatások csökkentésére kockázatvállalóan reagálnak az emberek, míg a nem növelésére nem.)

A veszélyes helyzet további kockázatvállalásra ösztönöz!
Próbáljuk meg megfogalmazni a problémát az eredetivel ellentétes, de azzal logikailag egyenértékű formában, és e két megfogalmazást egyszerre figyelembe véve döntsünk!
Vállalati kultúra, amely nem támogatja a kudarckerülő magatartást: Megkülönbözteti a jó döntést és az eredményes döntést, megengedi a véletlent, és azt, hogy jó döntések is lehetnek eredménytelenek, és ezért néha szégyenkezés nélkül vissza lehet vonni őket.

Adjuk át az ügyeket olyanoknak, akik nem vettek részt az eredeti döntésben!

Tekintsük úgy, hogy az életünket minden nap újra elkezdjük!
Amikor fontos kérdésről van szó, tekintsük magunkat úgy, mintha átlagosak lennénk! (Egészen addig, amíg megdönthetetlen bizonyítékkal nem rendelkezünk az ellenkezőjéről.) Vagyis alkalmazzuk magunkra is az alapeloszlást!

Ha jobbnak ítéljük magunkat, tegyük fel magunknak a kérdést: hogyan derülhetne ki, hogy mégsem vagyunk jobbak? Volt már ilyen lehetőség, hogy kiderülhetett volna, de nem ez derült ki?

Az alaptalan optimizmust erősíti a megerősítés keresése!
„Nincs ebben semmi meglepő, semmi új!”– mondjuk, mikor valami szenzáció felbukkan, valami újdonság megjelenik.

„Mindig is tudtam!”– mondjuk, miután tanulunk valami újat.

A válság (sikertelen projekt, piaci kudarc, baleset stb.) után úgy látjuk, hogy mindez előre látható volt. (És mindenki látja, hogy mi és miért vezetett ide).

A betegségben, öngyilkosságban elhunytak hozzátartozói úgy érzik, látható volt, hogy mi fog következni, és nem tettek ellene semmit.

Nehezen tanulunk, mert nem látjuk az infók súlyát, újszerűségét, fontosságát.

Nem vagyunk képesek tárgyilagosan értékelni mások döntéseit! Attól még lehet jó egy döntés, hogy nem válik be!
Jegyezzük föl a döntéseinket az esemény előtt, és később ennek fényében értékeljük őket!

Vegyük tudomásul, hogy a világ sokszor kiszámíthatatlanul viselkedik, a véletlen nem szűrhető ki! Ezért különböztessük meg a jó döntést és az eredményes döntést!

Az utólagos bölcsesség nem jelentkezik, ha rácsodálkozunk az eredményre, ha meglepődünk rajta! Alakítsuk ki a világra való rácsodálkozás képességét és szokását!
A jobb oldali vonalak közül melyik azonos hosszúságú a bal oldalival?
Figyelembe vesszük.

Ne százalékokban vagy valószínűségekben gondolkodjunk, hanem gyakoriságokban!
Full transcript