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EL OCEANO AZUL

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by

Johana Flores

on 11 October 2014

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Transcript of EL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
JORGE BARRERA
FERNANDO COLOCHO
DANIELA FLORES
JOHANA FLORES
KAREN GOMEZ
A principios de 1980, en Baie-Saint-Paul, un encantador pueblito, al este de la ciudad de Québec. Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (‘Los caminantes sobre zancos de Baie-Saint-Paul’), una compañía de teatro fundada por Gilles Ste-Croix, caminaban sobre zancos, hacían malabarismos, bailaban, lanzaban fuego y tocaban música.

Estos jóvenes artistas, entre los que se encontraba el fundador del Cirque du Soleil, Guy Laliberté, asombraban e intrigaban permanentemente a los residentes de Baie-Saint-Paul.

En 1984, durante las celebraciones realizadas en Québec, la provincia buscaba un evento que permitiera acercar las festividades a todos los quebequences. Guy Laliberté convenció a los organizadores de que la respuesta era una gira provincial de los artistas del Cirque du Soleil, una gira que no se ha interrumpido desde entonces.

Desde ese momento, la leyenda del Cirque du Soleil establece un lazo maravilloso entre los artistas y espectadores en todo el mundo. Y han sido estos últimos los que han avivado el fuego sagrado del Cirque du Soleil.


Barrera de percepción:
consiste en crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio estratégico

Barrera de recursos limitados:
Consiste, al haber un cambio estratégico grande más grandes serán los recursos necesarios para ejecutarlo.

Barrera de motivación:
consiste en motivar a los actores implicados para poder agilizar los procesos.

Barrera política:
Siempre hay intereses de por medio.

5to. Principio: VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES
¿Como superar las barreras?
Barrera de percepción:
experimentando la real situación de la empresa.

Barrera de recursos:
concentrarse en multiplicar los recursos.

Barrera de motivación:
a través de personas claves, gestión transparente y automatización.

Barrera política:
apalancando ángeles, silenciando demonios y conquistar a consejeros para las filas de alta gerencia.

6to. Principio: Incorporar la ejecución a la estrategia:
• Crear una cultura de confianza y compromiso.

• Realizar un proceso equitativo.

• Reconocimiento intelectual y emocional.

• El proceso equitativo y la estrategia del océano azul.
Los
océanos rojos
representan a todas las industrias existentes en la actualidad tratando de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existente .

los
océanos azules
representan a todas las industrias que no existen actualmente, la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todavía no existen.
La
estrategia del océano azul
hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia
se basa en alinear todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos.
Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
La curva de valor es la que refleja el desempeño que la empresa presenta ante las variables del mercado incluyendo la competencia, la idea central está en enfocarse en las alternativas que presenta el mercado y ya no tanto en la competencia misma. Orientando estrategias hacia los clientes que difieren de lo ya establecido.
Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:
FOCO
DIVERGENCIA
MENSAJE CONTUNDENTE
Identificar las oportunidades comercialmente atractivas. A través de 1 método de esquema de las 6 vías, ayudan a encontrar el camino hacia nuestro océano sin importar el giro de la empresa:
PRIMERA VIA:
“Explorar industrias alternativas”.

SEGUNDA VIA:
“Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector”.

TERCERA VIA:
“Explorar la cadena de compradores”.

CUARTA VIA:
“Explorar ofertas complementarias de productos y servicios”.

QUINTA VIA:
“Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores”.

SEXTA VIA:
“Explorar la dimensión del tiempo”.

Muy pocas personas dentro de las organizaciones conocen cual es la estrategia a seguir para cumplir los objetivos, no tienen una estrategia bien definida, solo ideas sueltas.
Elaboración del cuadro estratégico:
1°paso “Despertar visual”
2°paso “Exploración visual”
3°paso: “Feria visual de la estrategia”
4°paso “Comunicación visual”
VISUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:

• Utilización del cuadro estratégico.

• Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos.

• Cómo vencer las limitaciones de la planeación estratégica.
3er. Principio: Ir más allá de la demanda existente
Cuestionar 2 estratégicas convencionales:

1) fijar la mira en los clientes existentes .

2) Búsqueda de una segmentación cada vez más fina.


No solo convirtió a los no clientes en clientes sino que también complació a los clientes existentes y ofreció un Salto cualitativo en valor al grueso de los clientes y no clientes.
Callaway Golf
Ofrece oportunidades de océanos azules, a fin de convertir esa enorme demanda potencial en demanda real.
Los tres niveles de los no clientes
Abandonan
tan pronto con sede la
oportunidad
, sin embargo de
ofrecérseles
un salto cualitativo en valor, no solo se quedarían sino que multiplicarían la frecuencia de COMPRA.
Personas que no utilizan o no se pueden dar el lujo de utilizar lo que el mercado ofrece ya que les parece
inaceptable o fuera de su alcance
.
- El cual
atrajo
hacia su mercado a la masa de no clientes que rehusaban formar parte de él.

- Elimino
carga asumida
por las ciudades de mantener el Mobiliario Urbano por que obtuvieron el derecho exclusivo para exhibir anuncios Publicitarios.
Resolvió problemas comunes:

- Almorzar rápidamente,

- Comer algo fresco y sano

- Pagar un precio razonable.
Jamás han contemplado como alternativa lo que el mercado ofrece. No se consideran como clientes en potencia o como clientes objetivo.

Segmentos:
- Armada,
- Infantería de Marina
- Fuerza aérea.

Elementos costosos:
- Sistemas de Control (Software)
- Turbinas

Construyo una sola Aeronave para los 3 segmentos y redujo Costos.
Utilidad Excepcional:
Elimino dos obstáculos a la utilidad:
- Automóviles finamente construidos
- Mantenimiento costoso

Modelo T, era confiable y durable diseñado para viajar sin problema por
todo tipo de terreno
.
Política estratégica de precios:

-
El volumen

genera hoy unos rendimientos mayores que antes

-
El valor
de un producto o servicio p
uede estar estrechamente relacionado con el número total de personas que lo utilizan.
Fijación de costos mínimos.

El costo a la adopción:
razón puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados.
- Los empleados




- Los aliados comerciales




- Público en general
La creación de océanos azules no es un logro puntual estático sino un proceso dinámico:
¿Qué tan difícil es imitar una estrategia de océano azul?
Existen considerables barreras en contra de la imitación, las más importantes son:

1.) El ridículo de atreverse a buscar un nuevo segmento de mercado

2.) Conflicto con la imagen de la marca

3.) Monopolio natural de la industria

4.) Patentes o licencias legales

5.) Volumen de costos de una innovación en valor

6.) Externalidades de la red

A pesar de eso, con el tiempo todas
las estrategias de océano azul terminan siendo imitadas
, sin embargo es importante resistirse a la tendencia de enfocarse en los competidores y dejar en segundo lugar al cliente. De otra manera, se intensifica tanto la rivalidad y el exceso de oferta que provoca que el océano se torne rojo.
Industrias estadounidenses que, desde el punto de vista de la oferta de productos, decidirse abrirse nuevos espacios en el mercado:

 Industria Automovilística
FORD

 Industria Informática
IBM



Industria Cinematográfica
NICKELODEON
En contraste a la práctica de la innovación tecnológica, incrementa radicalmente el valor de un bien desplazando la curva de demanda de la empresa.


Básicamente existen dos puntos de vista diferentes sobre la relación entre la estructura de una industria y las actuaciones estratégicas de la misma:


La visión estructuralista
propone un paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeño.

La estructura de mercado forja la conducta de los vendedores y compradores lo que determina el desempeño final.

Cualquier cambio afecta al sistema en su totalidad y son provocados por factores externos en su mayoría.



La visión reconstruccionista
se apoya en la estrategia del crecimiento endógeno. Apoyado en las investigaciones de Joseph A. Schumpeter dictamina:

Las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama mundial pueden provenir del interior del sistema mismo considerando como su fuente principal al empresario creativo.

Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento dentro de la empresa.
La innovación en valor
La empresa, al construir un
reconocimiento de marca
como consecuencia del valor sin precedentes ofrecido en el mercado
junto al esfuerzo de reducir costos
hace que la competencia pierda prácticamente toda su importancia,
dificultando el camino a nuevas empresas.
GRACIAS
Big Bertha
Primer Nivel:
PRET
Secundo Nivel:
JCDecaux
Tercer Nivel:
Aeronave F-35
Centro su atención en variables decisivas y reducir todas aquellas variables de los 3 segmentos del diseño a la MEDIDA.

F-35:
- Facilidad de Mantenimiento
- Durabilidad
- Equipos de Defensa
- Capacidad de Despegue corto y
- Aterrizaje Vertical
4to. Principio: Aplicar la secuencia estratégica correcta
Extractar y validar las ideas para oceanos azules a fin de garantizar su viabilidad Comercial.
Ford
1er. Principio: Reconstrucción de las fronteras del Mercado
2DO. Principio: Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras.
La innovación de valor en el mercado
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