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El actor y el sistma

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by

Leonor Soria Jimenez

on 3 October 2014

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Transcript of El actor y el sistma

El actor y el sistema
Crozier y Friedberg
introducción
La organización crea poder simplemente por la forma en que organiza la comunicación y los flujos de información entre sus unidades y entre sus miembros.
La primera gran fuente sostiene la posición de una competencia o de una especialización funcional difícilmente reemplazable.
La segunda gran fuente de poder que encontramos en una organización está ligada a todas las incertidumbres que se desarrollan alrededor de las relaciones entre la organización y su medio
La organización como problema
Desarrollo
DE LA ORGANIZACIÓN AL SISTEMA . EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS DE ACCIÓN COMO PLANTEAMIENTO SOCIOLÓGICO.
SISTEMA DE ACCIÓN CONCRETO Y ANÁLISIS SOCIOLÓGICO
Puntos importantes
DE LA
ORGANIZACIÓN
AL
SISTEMA
“Efectos perversos”
o
efectos contraintuitivos
en los
asuntos humanos
EFECTO SISTEMA.
Producto de un conjunto
constituido, como
un campo estructurado,
no neutro cuyos diferentes
elementos
presentan conductas
coordinadas
e interdependientes.
La organización nos ofrece una
especie de modelo
experimental del
efecto sistema
en un caso particular
DOS MODOS COMPLEMENTARIOS DE
RAZONAMIENTO DEL ANÁLISIS
DE LAS ORGANIZACIONES.
Razonamiento
estratégico.

Razonamiento
sistémico

La noción del sistema es muy ambigua:





Noción sociológica Sistema cibernético
SISTEMA DE
ACCIÓN
CONCRETO
Sistema
político-administrativo
del departamento Francés.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA
- La interdependencia de los
actores del sistema
- Compromiso aceptable (acuerdos
en común entre los jugadores)
Regulación del sistema:
importancia de los
intermediarios en las
tomas de decisiones
Funcionamiento de un
sistema:
juego cerrado y secreto
Ventajas del sistema para
el individuo: Se basa en la
pasividad y la dependencia,
no hay sanción porque las
responsabilidades no son directas
Cambio
Aprendizaje de nuevas capacidades colectivas
Postulados inválidos
Coherencia: Los sistemas están plagados de contradicciones
Interdependencia y jerarquización: Sistema con múltiples entradas
Homogeneidad de campo: El sistema puede absorber incoherencias
No es externo al hombre, es un problema sociológico entre sus interrelaciones y su organización social. Cambio en las reglas del juego
Evolucionar: adaptarse al medio
y cambiar a los hombres que la integran.
La decisión como fenómeno de cambio
y como fenómeno sistémico
El sistema
constituye
decisiones
Sistema de
decisión
Existen limitaciones
del sistema que se
quiere reformar
y del sistema de gobierno del que forman
parte.
Tomar en cuenta:
Las estructuras,
las regulaciones
y los problemas .
Distinguir entre
lo racional
y lo no racional
para delimitar
el problema
El problema de los misiles en cuba
No hacer nada
Una ofensiva diplomática
Negociar con Castro
El intercambio entre las instalaciones soviéticas en Cuba y las instalaciones estadounidenses en Italia y Turquía.
La invasión
Ataque aéreo a un punto específico
El bloqueo Naval

Dinámica y la decisión como cambio y sistema
La utilización de las
reglas organizativas
Conclusiones
La contingencia, es la consecuencia del carácter no dominado de los sistemas humanos y de la libertad de acción de los actores.
REGULACIÓN Y SISTEMA
Un sistema de acción es un conjunto en el que todas sus partes son interdependientes, posee un mínimo de estructuración y dispone de mecanismos llamados "mecanismos de regulación"
Responde tanto a un sistema humano, como a un sistema físico.
El sistema humano tiene:
Permanencia
Se transforma
Se adapta
SISTEMA HUMANO
No obedece reglas precisas
Se regula en la medida en que tiende a volver
No es un sistema dominado
2 Grandes tipos de regulación
La costumbres
Mecanismos automáticos como los del mercado
La regulación opera mediante mecanismos de juego donde los actores están integrados en función de un modelo estructurado.
NO son los hombre los que están regulados y estructurados, sino los juegos que se les ofrecen.
Un sistema de acción concreto no es más que un conjunto de juegos estructurados.
SISTEMA DE ACCIÓN CONCRETO:

CONJUNTO HUMANO ESTRUCTURADO, QUE COORDINA LAS ACCIONES DE SUS PARTICIPANTES MEDIANTE MECANISMOS DE JUEGO RELATIVAMENTE ESTABLES Y QUE MANTIENE SU ESTRUCTURA, ES DECIR, LA ESTABILIDAD DE SUS JUEGOS Y LAS REGULACIONES QUE EXISTEN ENTRE ÉSTOS, MEDIANTE MECANISMOS DE REGULACIÓN QUE A SU VEZ CONSTITUYEN OTROS JUEGOS.
Organización
Conjunto racional estructurado y acabado
Reglas semiconscientes
SISTEMAS DE ACCIÓN CONCRETO Y TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Control cruzado
Regulación por la excepción
Los sistemas de acción concretos como instrumento de control social
Kurt Lewin
George Homans
Planteamiento decisional
3 ventajas psicológicas:
Punto de vista del actor
Fuera de las restricciones
Halaga ilusión de libertad de su cliente
Planteamiento decisional
Análisis de sistema
Simplicidad
Gran fuerza
Atenido a:
Complejidad
Matices
No se compromete con sentimientos ni con pensamientos malintencionados de cada quien
3 posibles soluciones:
Primera:
Empírica
Acepta lógica racional de la decisión
Reconoce los límites de validez
Segunda:
Nuevos métodos de análisis de las opciones enfocados a:
Integrar la comprensión del problema
Delimita el campo
Define el problema y sus parámetros
Tercera:
Delimitar la decisión y el mito del decisor
Encontrara medios racionales para dar el paso de la racionalidad del sistema a la racionalidad del actor
Políticas públicas
Charles Lindblom
1. Ningún administrador puede aplicar en forma seria el método racional que en aquella época estaba representado por la investigación operacional
2. Practica instintivamente un método de comparación al margen entre dos ramas de alternativa empírica en el que confunden los fines y los medios
3. Es bueno y sabio que actúe de esa manera, pues este método lleva consigo menos riesgos y se revela como algo mucho más claro que el método racional
2 opiniones críticas del modelo racional:
ALBERT O. HIRSHMAN
JAMES G. MARCH
1. Los hombres y los decisores nunca saben bien a bien lo que quieren.
2. Descubren sus objetivos, aveces nuevos, a través de su experiencia, es decir, de sus decisiones.
ORGANIZACIÓN Y CULTURA
I.- La estructura del medio:
los "relevos organizativos"
¿Cómo y en qué condiciones una crisis puede ser el
principio de mecanismos de innovación y no de regresión?
Para un cambio se necesitan capacidades cognoscitivas relacionales y modelos de gobierno.
Todo conjunto humano puede absorber cualquier cambio formal que mantenga sus características esenciales.
Nos encontramos ante juegos desiguales y estructurados en torno a vehículos de poder
El actor debe comprender la naturaleza de las limitaciones
a las que esta sometido, la
libertad
y los recursos que posee
A nivel teórico el método de análisis y experimentación
Estrategia
Organización burocrática:
Cuanto mas rígida sea mas difícil pero necesaria seria la movilización
PODEMOS FUNDAR NUESTRA
ACCIÓN ES UN CONOCIMIENTO SUFICIENTE
DE ESTOS CONTEXTOS PODEMOS ACTUAR CON EL SISTEMA Y NO CONTRA ÉL
Las relaciones no son sujeto activo a pasivo, son de
NEGOCIACIÓN
Construyendo una sociedad que no sea represiva,
el hombre desenajenado al fin, podrá responsabilizarse
de la realización de sus deseos
Relaciones de Poder
Son inevitables
Debemos seguir viviendo en el conflicto
Una sociedad armoniosa es imposible
Entrar a éstas con mayor autonomía,
libertad y posibilidad de opciones
Luchar por reavivar el cuerpo social y disminuir el elitismo.
Alternar liderazgos
EL ACTOR Y SU ESTRATEGIA
El hombre es una cabeza y un corazón, es decir, una libertad. Es un agente autónomo capaz de calcular y de manipular que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de sus agremiados.
El hombre es una cabeza y un corazón, es decir, una libertad, es decir; un agente autónomo capaz de calcular y de manipular que se adapta e inventa en función de las circunstancias y de los movimientos de sus agremiados.
Chris Argyris
Permite concebir mucho mejor que el modelo racional, la complejidad de los comportamientos humanos dentro de una organización que engañan siempre a las más sabias construcciones motivadoras a priori.
- Acción organizada
-El sistema no cuestiona su eficacia y solo se puede considerar
su forma marginal, y su carácter opresor.
El hombre siempre conserva un mínimo de libertad y nunca dejara de valerse de ella para combatir el sistema

Sistema económico mercado
Hace posible a la vez tomar en
cuenta los objetivos más comunes
del individuo, y proyectarlos
sobre un modelo de negociación.
Relación individuo y organización
Ignoraba la existencia de los grupos
La mayor parte de los análisis que suscita son en realidad reflexiones sobre los comportamientos de grupos definidos, según los casos por marcos de referencia, por sus objetivos y tratado como un fenómeno natural evidente. Estos explican la génesis y la existencia de grupos de una organización
Las diferencias de comportamientos pueden parecer, después de todo, relativamente racionales si se toman en cuenta tres elementos:
La situación estratégica en el ciclo de producción
El grado de calificación profesional, por lo menos en la medida en que maneja la libertad de la autonomía dentro del quehacer.
El grado de interacción de los miembros del grupo

Grupos erráticos: Capaces de acción intermitente y explosiva. Tienen oportunidad, pero les cuesta aprovecharla.
Grupos apáticos: Ni oportunidad ni capacidad. Pueden descubrir una oportunidad y
desarrollarla, pero nada es para siempre.
Grupos conservadores
Grupos estratégicos

- Buena comunicación.
-Organizadores
- Coherentes
Grupos conservadores Status quo
Grupos estratégicos
Tienen oportunidad
y son ofensivos.
Generan oportunidad
y aprovechan las
que existen.
La organización debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta manera permiten resolver los problemas de la cooperación.
Los actores tienen libertad restringida y sólo son capaces de una racionalidad limitada. Los actores (su libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus “necesidades” o, si se quiere su afectividad) son constructos sociales y no entidades abstractas.
Estrategia
El actor tiene objetivos claros y menos todavía proyectos coherentes, cambiará a mitad del camino y rechazará algunos, descubrirá otros sobre la marcha, no sea más porque existen consecuencias imprevistas e imprevisibles de su acción que le obligan a “reconsiderar su posición”.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.
Capítulo 2. El poder como fundamento
de la acción organizada.


El poder según los actores, es una
relación y no un atributo de los actores.
Intercambio de los actores comprometidos en una determinada relación pues en la medida que toda relación entre dos partes supone intercambio y adaptación entre ambas el poder está inseparablemente ligado a la negociación
Relación no transitiva
A
B
C
Es una relación recíproca pero desequilibrada. Es reciproca porque quien dice negociación, dice intercambio.
Podemos decir que el poder es una relación de fuerza de la cual uno puede sacar más ventaja que el otro, pero en la que del mismo modo, el uno no está totalmente desvalido frente al otro
¿Cuál es la fuente y cuáles son los fundamentos del poder?
Son naturalmente, los triunfos, los recursos y las fuerzas de cada una de las partes involucradas. El poder reside, pues, en el margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes comprometidos en una relación de poder, es, en su mayor o menor posibilidad de rehusar lo que el otro le pida.
1.- En la primera fuente de poder es la que sostiene la posición de una competencia o de una especialización funcional difícilmente remplazable.
.-
2.- La segunda gran fuente de poder está ligada a todas
las incertidumbres que se desarrollan alrededor de
las relaciones entre la organización y su medio.
3.- La tercera fuente menciona que para poder
cumplir convenientemente con la tarea o la función
asignada a su puesto, necesitará información
proveniente de otros puestos que desempeñan los individuos.
4.- La cuarta fuente es la utilización de las reglas organizativas, es como un constructor de las otras, y se puede comprender como una respuesta de la dirección al problema que plantea la existencia de las otras fuentes de poder.
Las reglas están destinadas a suprimirlas fuentes de incertidumbre
La regla se convierte en un medio de protección para los subordinados, que se podrán refugiar en ella, contra el árbitro superior, si la saben aplicar bien.
El jefe ero sabe que no se puede propasar, pues entonces los subordinados le tomarán la palabra, es decir, tomarán las reglas al pie de la letra y las volcarán contra él protegiéndose de ellas.
El poder del superior es a fin de cuentas el poder de crear reglas con las cuales pueda juzgar para obtener de sus subordinados los comportamientos que él juzga convenientes.
Hirschman
La acción del hombre no está guiada únicamente por una mano invisible sin la cual no podría lanzarse a las grandes empresas.
Para aprender es preciso tomar un riesgo sin hacer un cálculo de costos y beneficios.
james.g. March
Parte del tema de la ausencia o de la poca consistencia de las preferencias del decisor
RELACIONES EN EL MEDIO COMO PROCESO
DE PODER Y DE INTERCAMBIO:
LAS TRANSACCIONES EN LA FRONTERA
El medio no es un conjunto de variables independientes
sistemas o subsistemas estructurados de diversas maneras

problemas
especificos actores organizativos

resolver
Organización:
-funcionamiento "interno":
conjunto articulado de juegos
REGLAS:
restringen a los actores que participan
integración parcial de sus estrategias divergentes

-relaciones en el medio:
juegos que traspasan las fronteras formales
LÓGICA Y REGLAS:
las posibilidades y las capacidades de acción
la mediación de las influencias del medio.
DIMENSION



ORGANIZACION Y SU MEDIO


EL ORIGEN, EL MANTENIMIENTO Y LOS MECANISMO DE REGULACION

JUEGOS

SU ARTICULACION CON LOS JUEGOS PROPIAMENTE ORGANIZADOS

Fuentes de incertidumbre
Controlar
Dirigir

ESTABILIZAR Y PERSONALIZAR UNIVERSOS ABSTRACTOS Y MOVEDIZOD

ASEGURA SU MANTENIMIENTO Y DESARROLLO
*CREACION DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS

*RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS Y TENDENCIAS



INFORMAR Y PROPONER ESTRATEGIAS
POSIBLES RESPUESTAS AL PROBLEMA
Herbert Simon
Lawrence y Lorsch:
diferenciaciOn interna de las organizaciones
que surge de las necesidades de relaciOn en el medio.
RELEVO
Para lograr afectar el segmento del medio :
Constitución de un cierto número de redes más permanentes
interlocutores o RELEVOS
privilegiados e indispensables para su acción

Proveedores...banqueros...maquiladores...sindicatos...minoristas...etc

Cualquiera que sea su función frente a la organización siempre tendrá dos aspectos:
1.- Representar el segmento del medio:
-Informar
-Contribuyen a su funcionamiento
Estableciendo reglas explicitas y formalizadas
regirán y regularán los intercambios de la organización con su medio pertinente.

2.- Representante de la organización y de sus intereses en sus segmentos de medio
-Deben imponer respeto a las reglas establecidas con la organización.
-Prolongación del medio frente a la organización
inseparables y complementarios

Estructuralmente dos facetas


contradicciones

-conciliar y cumplir las dos funciones
fuerza frente a la organizacion,
funcionara como reductores de incertidumbre

-Lograran poder de chantaje ventajas

negociaran su capacidad de reducir la incertidumbre


Estructuracion de los juegos entre segmentos organizativos y relevos:
La logica del monopolio

*Libertad mas grande que goza cada uno de los socios o adversarios para abandonar la relacion...

*La posibilidad de sustitucion ser uno de los envites de toda la relacion
ORGANIZACION Y SUS RELEVOS
* una de las dos Acapara una funcion social determinada en un conjunto:

-poco estructurado
-pesado
-Dificil de conocer y transformar
Relevo:
*Representa una demanda social:

Organización:
*Satisface una demanda social:
CONSTRUYE
ORDENA
OPERA
YA EXISTE

CONTRIBUYO A CREAR
GRADO DE MONOPOLIO
ZONAS DE INCERTIDUMBRE CONTROLANDO
JUEGO CON INTERLOCUTORES + DIVERSIFICADOS
Situaciones y equilibrios
SISTEMA DE NEGOCIACIONES

ESTABLECIMIENTO DE MONOPOLIO
a favor de las organizaciones en situación de monopolio
por uno o varios relevos

representación de diferentes segmentos de medio frente a organizaciones (funciones similares)
LA AUTONOMIZACION DE LAS RELACIONE ENTRE SEGMENTOS ORGANIZATIVOS Y RELEVOS
*PERMANENCIA se conserva a pesar del circulo de relevos que rodea la organización

-Las negociaciones nunca constituyen sucesos precisos:
INSCRIBEN en un proceso durable de INTERCAMBIO

-Mantener un mínimo de estabilidad
PODER que aumenta su CAPACIDAD para conseguir sus OBJETIVOS
EL JUEGO COMO INSTRUMENTO DE LA ACCIÓN ORGANIZADA
Otorgar SATISFACCIÓN al otro constituye un MEDIO cómodo para aumentar su propia capacidad de ACCIÓN
Influencia de un "MONOPOLIO" de relación lógica

Segmentos organizativos

Sus relevos
En las organizaciones el juego siempre es de cooperación y el producto del juego será el resultado común que busca la organización ya que es el instrumento esencial de la acción organizada y ese resultado no se obtendrá por la solicitud directa de sus participantes, sino por la orientación que se les haya dado.
IMPONERSE frente a otro
ÚNICO interlocutor
VEDADO- CHANTAJE-CORTOCIRCUITAJE
unos y otros
"JUGAR EL JUEGO"
acumulativo
recíproco
refuerzos del PODER
actores
RELACIÓN BINARIA
organización
relevo
embrión de acción
características PROPIAS
obedece SUS mecanismos
PRODUCE sus propias reglas

La Organización es un universo de conflicto y su funcionamiento el resultado de los enfrentamientos entre las racionalidades contingentes, múltiples y divergentes.

• Los objetivos particulares (conflictos de interés)
• El poder sobre otros actores, según la división del trabajo
• Funciones del puesto
• Las estrategias autónomas de los miembros que conservan su libertad


TIPOS DE DE ESTRATEGIAS:
OFENSIVA: Cada actor tratara de limitar a los otros miembros para satisfacer sus propias exigencias

DEFENSIVA: Son para escapar de la limitación que se le imponga y cuidar de su propia imagen de libertad
SISTEMA DE ACCION RELATIVAMENTE autOnomo
AUTOMATIZACIÓN MAYOR

SITUACIÓN QUE LES ASEGURE MÁS ESTABILIDAD
MÍNIMA AUTONOMÍA:



MÁXIMA AUTONOMÍA:
Tanto la organización como los relevos están en situación de competencia, existe una técnica de medida que permite apreciar los resultados de unos y otros.
La organización dispone de un monopolio frente a los relevos y viceversa, los resultados de acción de unos y otros no son mesurables, la estabilidad del juego se encuentra inscrita en los hechos.
CUALQUIERA QUE SEA SU ° DE AUTONOMÍA
-Siempre representaran una limitación propia que pesará sobre el funcionamiento interno de una organización y su capacidad de desarrollo y de cambio
-FACTOR DE COMPLEMENTARIO DE RIGIDEZ
-Solo podrá:
*redefinir objetivos y estrategias
*cambiar el equilibrio de las relaciones
*tejer nuevas redes de solidaridad hacia el exterior
El poder depende de la estabilidad de las estructuras a las que tienen acceso:
-CONSERVAR estabilidad
RELACIoN CON EL MEDIO
NO se reduce a una influencia externa...adaptación unilateral
PROCESO permanente de intercambio
se abre SELECTIVAMENTE al poder más amplio
INTEGRAR partes + o - permanentes
ADAPTARLAS a sus exigencias
Los límites de una teoría de la contingencia estructural

La teoría de la contingencia estructural es un planteamiento de las organizaciones basada en los procesos internos a través de estudios cualitativos y cuasi etnológicos

- La tecnología o las tendencias de un determinismo tecnológico
- El contexto organizativo” o los peligros de un determinismo multivariado
*Contingencia de los fenomenos
*INDETERMINACION DE LOS COMPORTAMIENTOS Y ACCION DE LOS INDIVIDUOS
Nuestro análisis:
Autonomía del fenómeno organizativo
*Proceso de integración de comportamientos estratégicos de actores sociales "autónomos"

¿?

FUNDAMENTO Y LA SIGNIFICACIÓN DE LA AUTONOMÍA
EL PROBLEMA: MODO DE ORGANIZACIÓN Y CULTURA
LA CULTURA COMO CAPACIDAD
COMPRENDER
*escogido, instituido y mantenido determinadas estrategias
FENÓMENO ORGANIZATIVO como constructo
POLÍTICO y CULTURAL
Actores sociales
¨regulan sus intensiones
obtener mínimo de cooperación
objetivos colectivos
SIN PERDER SU AUTONOMÍA
ORGANIZACIONES COMO
CONSTRUCTOS DE JUEGO
*Capacidades relacionales de sus miembros:
ELEMENTO CULTURAL
BUROCRACIA FRANCESA
base de la autonomía
.- REGLAMENTACIÓN IMPERSONAL:
tareas y puestos organizativos
conductas de quien los ocupan
.- MARCADA CENTRALIZACIÓN DEL PODER DE DECISIÓN:
aleja a quienes toman decisiones de los que se verán afectados
.- ESTRATIFICACIÓN DE LOS INDIVIDUOS:
grupos homogéneos y separados x barreras infranqueables
.- PODERES PARALELOS
zonas de incertidumbre NO previstas, codificadas ni reglamentadas
CENTRALIZACIÓN
PODERES PARALELOS
APOYAN y REFUERZAN mutuamente
se perpetúan a través de CÍRCULOS VICIOSOS
*respuesta "funcional" a la RIGIDEZ y FALTA de comunicación

PERMITEN ajustes parciales necesarios
*rigidez de mecanismos impersonales
conflictos, frustración y descontento
aumentará la
REGLAMENTACIÓN y la IMPERSONALIDAD
ESTRUCTURA
*Elementos coherentes
*Disponenen de su propia lógica:
"Lógica de la impersonal y del aislamiento de los individuos"
*Individuos NO se comprometen en grupos informales
FORMAL: -protección y defensa de autonomía
-capacidad de acción individual
*Combinan aspectos:
-OFENSIVOS: acción individual
-DEFENSIVOS: grupo formal
reglas implicitas
ANALISIS CULTURAL
*tales reglas, tales arreglos y tales constructos de juego PREVALEZCAN más que otros
*las estructuras y el funcionamiento NO están determinados por los VALORES y los RASGOS CULTURALES

ACCIÓN HUMANA PROCESO ACTIVO

individuos preveen para sobrepasar dificultades

CONSTANTEMENTE APRENDEN a servirse de los
INSTRUMENTOS MATERIALES Y CULTURALES


resuelven problemas: restricciones y oportunidades
LA CULTURA ES:
INSTRUMENTO Y CAPACIDAD
ADQUIEREN, UTILIZAN Y TRANSFORMAN LOS INDIVIDUOS
CONSTRUYEN Y VIVEN SUS RELACIONES Y SUS INTERCAMBIOS
NORMAS y las ACTITUDES forman parte de los valores
*NO son más que elementos que estructuran las capacidades de los individuos y de los grupos

*CONDICIONAN pero NUNCA DETERMINAN las estrategias individuales y colectivas
REDEFINICIÓN = DOBLE VENTAJA
1.- PERMITE CENTRAR EL ANÁLISIS EN EL FENÓMENO SOCIOLÓGICO DE LA ACCIÓN COLECTIVA

2.- ARTICULACIÓN MÁS OPERATIVA PARA EL ESTUDIO DE LOS LAZOS: MODO DE ACCIÓN COLECTIVA, DESARROLLO CULTURAL Y CONTEXTOS CULTURALES
ELECCIONES: -objetivos
-triunfos
-capacidades
a)FACTORES PSICOLÓGICOS Y ESTRUCTURALES
(descubre oportunidades + o - evidentes)
b) CAPACIDADES RELACIONALES DE LOS INDIVIDUOS (asume y sostiene dificultades y riesgos a cada estrategia)
LA COMUNICACIÓN TOTAL ES IMPOSIBLE

*Toda relación es estratégica
*Trae consigo una componente de poder
por más reprimida o sublime que sea
*Interviene la "CULTURA" de los individuos:
-el aprendizaje familiar y social
marcado con la vida afectiva y social

Existen diferencias entre:
*culturas nacionales
*culturas de los grupos profesionales, categorías o clases sociales que componen una determinada sociedad

**estructuran los campos de aprendizaje y las posibilidades de experimentación de los individuos**

CAPACIDAD COLECTIVA DEL GRUPO:
CAPACIDAD de organizarse para llevar a cabo una ACCIÓN o para ENCONTRAR su identidad con miras a EXISTIR de una manera coherente.

ADQUISICIÓN DE UNA CAPACIDAD COLECTIVA PROPIA:
MEJOR organización, definir y controlar MÁS adecuadamente su acción, logran un margen de maniobra MÁS GRANDE que otros grupos

CAPACIDAD COLECTIVA PROPIAMENTE ORGANIZATIVA:
RACIONALIDAD de acción PROPORCIONA e IMPONE instrumentos de acción
*Aspectos contradictorios:
1.-Permite FUNCIONAR a los medios de la organización
2.- BARRERA COGNOSITIVA
APERTURA AL ANÁLISIS CULTURAL
Segunda lógica de funcionamiento:
-Orden afectivo y cultural de los conjuntos organizados
-Funda la autonomía del fenómeno organizativo como proceso de integración de conductas humanas
-Permite comprender las reglas formales e informales que rigen las relaciones entre los individuos y los grupos
*Constructos políticos y por ende culturales...

Son INSTRUMENTOS cuyo desarrollo está limitado por las características de la situación dentro de la cual se utilizan.
PARA AMPLIAR EL RAZONAMIENTO
DEL ANÁLISIS DE LA RELACIÓN CON EL MEDIO:
los constructos humanos:
serán más "políticos": relaciones de poder y de dependencia

cuanto más difícil sea medir los resultados de la acción
UNA ORGANIZACIÓN
:

*un conjunto de relaciones HUMANAS y de PODER
*plantea problemas específicos:
-se pueden y deben analizar individualmente
-la solución que se les dé condiciona los resultados de manera muy profunda.
estas capacidades y su desarrollo:
El análisis cultural se considera:
-FACETA del análisis estratégico
-HARÁ posible su utilización efectiva
-ESTRUCTURACIÓN diferente de problemas
-PROPONE un campo de investigación...
*EXPLORACIÓN indispensable:
¨apreciar posibilidades de cambio
¨preceptos normativos
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