Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Leidinggeven in deze tijd dat is andere koek.

De visie van Jan Dijkman op veranderingen in de samenleving en de gevolgen voor gemeentelijke organisaties. Over de tranformatie naar een netwerksamenleving, andere verhoudingen tot de burgers en wat je hier als leidinggevende mee aan moet.
by

Arjan Klein Nibbelink

on 5 June 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Leidinggeven in deze tijd dat is andere koek.

Nieuwe trends en de gevolgen voor de gemeentelijke organisatie De visie van Jan Dijkman op veranderingen in de samenleving en de gevolgen voor de manier waarop wij leidinggeven. Hierbij wordt ingegaan op overheidsorganisaties. Jan Dijkman is gemeentesecretaris in Oost Gelre. Ontwikkeling sociale netwerken. Kennis is overal beschikbaar,
deskundigen en managers
verliezen hun traditionele
voorsprong. Waarom oude organisatiestructuren
niet meer voldoen. Oude structuren zijn gericht op het managen van processen. Ze zijn gebaseerd op hiërarchie (piramide vorm). Kenmerk trage en complexe
kenniscirculatie. Oude structuren zijn weinig gericht op innovatie. Steeds meer wens tot werken vanuit
vertrouwen en verantwoordelijkheid. Wens om vanuit doelen zelf te bepalen hoe die worden gehaald/zelf organiseren van het werk. Functie is uitgangspunt maar geen keurslijf. Communicatie is eenvoudig
en snel. Samenwerking is meer dan ooit nodig. Werknemers willen hun enthousiasme en passie kwijt in hun werk. De wens om te werken in een omgeving met intellectuele uitdaging. Medewerker geeft zelf vorm aan zijn eigen professionele en persoonlijke ontwikkeling. Centrale begrippen: humor, feedback,
directheid, zichtbare inzet. Afnemende toegevoegde waarde van de werkgever Medewerkers schaffen soms zelf hun telefoon, tabletcomputer of laptop voor het werk aan). Een andere carrièrecurve Kennisdeling leidt tot het gevoel dat we anderen nodig hebben om onze bijdrage te vergroten Weerstand is normaal bij nieuwe ontwikkelingen Ontwikkeling zet uiteindelijk door! Het Nieuwe Werken. Gevolgen voor hiërarchie:
andere rol leidinggevenden (niet “bovenin” de organisatie maar middenin). Rol in de organisatie niet meer gebaseerd om functie, maar op toegevoegde waarde Functie ligt veel minder vast, welke waarde kan ik toevoegen? Steeds wisseling, niet vooraf stuurbaar. Geen vast carrièreplan, steeds sparren. Continue aandacht voor balans tussen wat de medewerker wil en wat de organisatie wil. Geen “gelijke monniken, gelijke kappen” (maatwerkafspraken). Routinematige klussen worden uitbesteed. Van piramide naar pannekoek. Een ander soort leiderschap is nodig: Dienend leiderschap
met karakter. Bereikbare leidinggevenden. Leidinggevenden hebben visie en dragen die consequent uit. Leidinggevenden zijn inhoudelijk goed op de hoogte. Ze zijn een goede gesprekspartner voor professionals. Leiders hebben het vermogen om gevarieerde teams samen te stellen en die te faciliteren. Ze hebben de kracht om te verbinden
(intern en extern)
en vervolgens los te laten
(vertrouwen). leidinggevenden zorgen voor voortdurende strategische communicatie. Gooi geen oude schoenen weg…
(balans tussen huidige situatie
en nieuwe horizon) Hoe begeleiden we het proces? Realiseer je dat HNW meer is dan
thuiswerken en het opleuken van
een gebouw. Stappen zetten!
(vasthouden motivatie medewerkers)

Strategische Personeelsplanning
is het goede middel. Blijf er over communiceren. Durf te experimenteren! Aanjagers Ontstaan van “collectief leiderschap” (machtsverschuiving die o.a. samenhangt met toenemend gebruik social media). Gemeenten veranderen van uitvoeringsorganisaties richting
regieorganisaties:
Van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie Welkom De komende minuten leer je: over fundamentele veranderingen in de samenleving; waarom oude organisatiestructuren
niet meer voldoen; welke aanjagers de verandering in de samenleving versnellen; over de invloed van trends; welke weerstanden er zijn als organisaties zich aanpassen en hoe je daar het beste mee om kunt gaan; de gevolgen voor organisaties en leidinggevenden; hoe je dit
proces
begeleidt. Weerstand kan ontstaan doordat:
- medewerkers bang zijn voor het onbekende,
kan dit wel? durf ik dit wel?
durf ik dat wel te zeggen? Ook ontstaat weerstand omdat:
- sommige veranderingen niet
leiden tot verbeteringen;
- niet iedereen altijd voordeel heeft
bij een verandering;
- (machts)posities afbreken. De leidinggevende moet de dialoog voeren daar waar weerstand ook energie met zich meebrengt:
- intelligente kritiek helpt je om de plannen beter te
maken;
- een gesprek helpt om het begrip voor
veranderingen te vergroten.
- creëer een hiervoor een veilige omgeving. - Aan mensen die niets willen hoef je niet zoveel
aandacht te schenken
(dat zijn er vaak maar weinig) Of:
- omdat mensen iets als een hype beschouwen;
- omdat medewerkers de verandering niet
begrijpen. Organisatieontwikkeling wordt een collectief proces. Sturing op resultaten (output). Dus: leidinggeven in deze tijd dat is andere koek..

Bedankt voor je aandacht. Veranderingen Waarom
niet meer voldoen. Trends Weerstand voor organisaties en hun leidinggevenden Hoe Jan Dijkman over competenties
van leidinggevenden Jan Dijkman over weerstand
bij organisatieveranderingen Jan Dijkman over wat deze tijd anders maakt Jan Dijkman over hoe de nieuwe organisatie eruitziet in de samenleving oude structuren begeleiden we het proces? Gevolgen
Full transcript