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Copy of CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

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Blender Concho

on 8 October 2015

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CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
Conflicto
Fuentes, 2011 (citado por Hernández y Mosquera, 2011), define un conflicto como “un proceso iniciado cuando una de las partes percibe que otra la ha afectado en forma negativa, en algo que la primera parte estima.”

FASES PRINCIPALES DENTRO DE UN CONFLICTO

nunca negociemos por miedo.
Pero nunca tengamos miedo de negociar.
-John f. kennedy

tipos de conflicto
Oposición o incompatibilidad potencial
Condiciones previas
Comunicación
Estructura
Variables personales
Conflicto
percibido
Conflicto
advertido

ETAPA 1
Cognición y peatonalización
ETAPA II
Intenciones en el manejo del conflicto:
Competir
Colaborar
Legar a un acuerdo Evitar
Transigir
Intenciones
ETAPA III
ETAPA IV
ETAPA V
Comportamiento
Conflicto Abierto
Comportamiento de las partes
Reacción del otro
Resultados
Mejor desempeño del grupo
Peor desempeño del grupo
ConCEPTO
La enciclopedia Larousse (Citado por Chalvin y Eyssette, 2002) define un conflicto como “una oposición de intereses entre dos o más partes, cuya solución se puede buscar bien mediante medios violentos, bien a través de negociaciones o bien por la apelación a una tercera persona”.
Los autores Chalvin y Eyssette (2002), “El conflicto es una realidad importante en la vida de la empresa. Es algo inevitable, fatal y nunca se podrá suprimir”
LOS CONFLICTOS

RANGO ACEPTABLE DE
TOLERANCIA

TIEMPO RELATIVAMENTE
CORTO

Constantino y
Sickles (1997)

Los Intrapersonales
Los Interpersonales
Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales
Funcionales
Disfuncionales
Ing.Maria Nuñez
Ing.Blender Concho
Stephen P. Robbins . Comportamiento organizacional decima edición (2004).

Ing.Henry Leal
PROCESOS PRINCIPALES
DENTRO DE UN CONFLICTO

ETAPA I
Conjunto de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de los conflictos:

La comunicación bien sea mala, nula o excesiva.

Sobre la estructura organizacional se da por el hecho de la ambigüedad que esta crea sobre las responsabilidades de cada individuo dentro de la organización.

Ciertos tipos de personalidad -por ejemplo, individuos muy autoritarios y dog­máticos- llevan a un conflicto en potencia. Así como los sistemas de valores y de características personales.

ETAPA II
Conflicto Percibido: cuando se reconoce el conflicto y se materializa el mismo.

Conflicto Sentido: involucramiento emocional en un conflicto.

Reducción de la confianza
Interpretaciones negativas del comportamiento entre ambas partes.


ETAPA IV
Se le conoce como un proceso dinámico de interacción.

Esta tapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes durante el conflicto.

PROCESOS PRINCIPALES
DENTRO DE UN CONFLICTO

ETAPA III
En las intenciones se evidencian los tipos de conductas y rasgos que adoptan los individuos ante la presencia del conflicto

- El competidor asume sus intereses por encima de los demás sin importar las consecuencias que esto conlleve.

La persona evasiva es la que recurre al deseo de querer terminar el conflicto lo mas antes posible o inclusive abandona el mismo sin afrontarlo

El acomodaticio cuya disposición es la de posicionar los intereses de la otra parte por debajo de los propios.

El conciliador cuando ambas partes están dispuestas a ceder intereses.

El colaborador propicia lo ideal, que ambas partes busquen satisfacer sus intereses de manera equitativa.

PROCESOS PRINCIPALES
DENTRO DE UN CONFLICTO

ETAPA V
Los resultados son funcionales cuando el conflicto es constructivo:

Mejora la calidad de las decisiones.

Estimula la creatividad y la innovación.

Fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo.

Es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

Los resultados son disfuncionales a la medida que:

- Se alienta el descontento.

Se disuelven los vínculos comunes.

Se retrasa la comunicación.

Exista una disminución de la cohesión del grupo.

- La subordinación de las metas del grupo vayan en contra a la prioridad de las luchas internas de los miembros.

técnicas DE MANEJO
DE UN CONFLICTO

“Se debe manifestar que ambas partes en conflicto
pueden salir ganando, también que estas se sientan
involucradas en el proceso en general, obteniendo
satisfacciones a nivel individual”

Para llegar a manejar un conflicto es evidente que las herramientas y enfoques a emplear dependerán de:

El tipo de conflicto.

La complejidad del conflicto.

La forma en cómo se ha manifestado.

La voluntad de las partes involucradas para resolverlo.

El nivel de colaboración dentro del equipo o organización.

Manuel J. García. Gestión de conflictos laborales (2011).

técnicas DE MANEJO
DE UN CONFLICTO

EN PRIMERA INSTANCIA

La actuación que se debe de llevar a cabo por parte del responsable del equipo es la realización de un proceso de comunicación con todas y cada una de las partes implicadas en el problema.

Es por consecuencia que se derivan una serie de consejos fundamentales para afrontar con eficacia diferentes tipos de situaciones complejas:

Evitar reprender el publico

Reprender el frío

Escuchar con atención

No perder el control

Limitar la reprimenda a la causa principal que motiva el conflicto

Evitar alusiones personales

Emplear la crítica constructiva

Solicitar un cambio de comportamiento ante futuros problemas

Llegar a una solución conciliadora

técnicas DE MANEJO
DE UN CONFLICTO

Sobre la comunicación efectiva

Se retoma a ahondar en la comunicación como herramienta necesaria para canalizar la mejor solución de un conflicto y se demuestran las diferentes maneras productivas de hacerlo:

PUNTOs DE VISTA
Ing.Franklin Castellano
PUNTO DE VISTA
TRADICIONAL

Robbins (2004), Creencia de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.

PUNTO DE VISTA DE
RELACIONES HUMANAS

Robbins (2004),Creencia de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo.

PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

Tuvilla (2004). “El conflicto, desde el punto de vista positivo, es el motor del cambio social y sus efectos siempre que sepamos gestionarlos bien permiten establecer relaciones cada vez cooperativas”.

Cascon, (2000), “Principal palanca de transformación social”.

Robbins (2004), Creencia de que el conflicto no es sólo una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe eficazmente. Este punto de vista propone dos tipos de conflictos: Conflictos funcionales y disfuncionales.

Para Marx (1858), el conflicto como motor de la evolución histórica. Los cambios en la evolución social de la humanidad han sido originados en las relaciones, intrínsecamente conflictivas, de las fuerzas que han ido conformando los distintos órdenes sociales.

Alzate (1998), “Los conflictos son inevitables, necesarios, y pueden tener aspectos beneficiosos, ayudan al desarrollo, a la identidad, a la reflexión y a la mejora, en general, del individuo y la sociedad”.


Jares (2001), “No significan una amenaza para la convivencia, más bien al contrario”.

Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estamos por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.

CONCLUSIONES

La Mediación
El Arbitraje
El Centro de Arbitraje y Mediación de la OMPI lo define: “El Arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia, por acuerdo de las partes, a un árbitro o a un tribunal de varios árbitros que dicta una decisión sobre la controversia que es obligatoria para las partes”.
El Juicio
El juicio es la última etapa y el método mas conocido para resolver disputas. En general no es la mejor opción debido a los altos costos que implica y los prolongados tiempos que lleva llegar a una sentencia.
TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Lcdo. William Pirela
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La Conciliación
Amado (2005), define la conciliación como el proceso mediante el cual se busca que las partes lleguen a un acuerdo. Está encaminada a obtener un acuerdo libre y pactado de los intereses y a evitar, por tanto, recurrir a instancias judiciales. En la conciliación un tercero, experto y neutral, asiste a dos o más personas a buscar soluciones negociadas a su conflicto. La conciliación basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy distantes que sean sus respectivas posturas; en este sentido, el conciliador propondrá a las partes, de ser posible, opciones para que lleguen a un acuerdo. Entonces significa que el rol del conciliador es mucho más activo que el del mediador.
Lcdo. William Pirela
Torrego y Col., 2003, definen la mediación como un método de resolución de conflictos en el que las dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a una tercera persona imparcial, el mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Se trata de un método alternativo, ya que es extra-judicial o diferente a los canales legales o convencionales de resolución de disputas, y es creativo porque promueve la búsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de las partes, e implica restringirse a lo que dice la ley. Además, la solución no es impuesta por terceras personas, como en el caso de los jueces o árbitros, sino que es “creada” por las partes.
Desventajas
Apelación
Jueces no expertos en el tema
Peritos técnicos
Lcdo.Juan Carlos Wilhelm

Davis y Newstrom 2006

Parte #2
parte #1
Ing.Alejandra Guerra.

Tara Depre (1982): Es la acción de discutir asuntos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo, así mismo es el arte de transformar un conflicto potencial en una asociación creativa.

Mario Sitnisky (1985): Es básicamente un intercambio de propuestas, constituye una alternativa a la fuerza de resolver conflictos y un medio de transformar la estructuras interpersonales, políticas, internacionales y económicas.

Roger fisher y William Ury (1986): Es la forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Por otra parte es una comunicación en dos sentidos, designada para llegar a un acuerdo cuando usted y otra parte tienen algunos intereses en común y otros opuestos.


NEGOCIACION.

DUROSCELLE, J (1994).



ESTRATEGIA DE PENETRACION.
LA OBJETIVACION DEL CONFLICTO.
LA IMPROVISACION.
UNA RETIRADA A TIEMPO.
CREACION DE OPCIONES.

ESTRATEGIAS DE NEGOCACION


EMOCIONES Y REACCIONES.


ESTRATEGIA DE PENETRACION.

ESTA ESTRATEGIA SE PUEDE MANIFESTAR EN LAS SIGUIENTES PREMISAS.


No retroceder si se tiene ganas de hacerlo, por lo contrario la actitud correcta es mantenerse firme.
No responder si s esta ansioso de hacerlo por lo contrario se debe controlar las ansias internas de expresión y seguir firme con la estrategia para derrumbar el temple del oponente, lo recomendable es seguir preguntando hastas ganar la confianza o empatía de la contraparte.
No contraatacar al oponente, lo pertinente es controlar las reacciones emocionales que pueden sobrevenir espontáneamente lo correcto es tener una posición objetiva y fría.
Escuchar atentamente lo cual puede despertar la sensación de interés del contrincante.


Reduce al máximo las interferencias emocionales.
Neutraliza los aspectos subjetivos que influyan en el conflicto.



La objetivación del conflicto.



El negociador y la otra parte (adversario) no se entienden es porque forman parte del problema. Por eso, se debe dejar a un lado la subjetividad de las partes para poder objetivar el conflicto.

Se deben buscar criterios e instrumentos de análisis y medición que permitan un enfoque más objetivo del problema.

Siempre es susceptible que se presenten argumento y circunstancias que por una u otra forma se verá obligado a improvisar para rebatir los argumentos de la parte contraria. Nunca ha sido aconsejable dejar las cosas a la pura improvisación, ya que los argumentos para rebatir situaciones concretas deben estar fundamentadas para cumplir su fin.


La improvisación


Se debe tener la situación controlada.

En aquellos casos donde existe la mas mínima duda respecto a la vialidad de acuerdo, se hace necesario seguir con el proceso de negociación hasta alcanzar la plena seguridad de que se ha formado en el adversario la convicción de un acuerdo satisfactorio.


UNA RETIRADA DE TIEMPO.


Una retirada a tiempo hoy es una victoria mañana.

Si por alguna razón, se cree imposible el acuerdo, no trate de obtener otras rentas o demostrar que es un gran negociador, llevando las cosas al límite. No pierda el tiempo ni se lo haga perder a los demás.
No desgaste a su equipo ni a sus interlocutores
La coherencia, la seriedad y el respeto abrirán más puertas en el futuro que la obsesión por el pequeño.
Debe saber retirarse a tiempo si llega el momento. recordar el lema: Una retirada a tiempo hoy es una victoria mañana

Se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Maubert 1995:Las opciones confieren al negociador una seguridad practica y una seguridad psicológica.

Supra 1992 : Las opciones son una especie capital que hay que saber constituir y preservar.

Maddux 1992: consiste en lograr poco a poco un objetivo en vez de con un solo paso gigantesco.


creación DE OPCIONES


negociación COMO HABILIDAD GERENCIAL
PIRAMIDE DE MASLOW

Busca una necesidad a resolver

negociación COMO HABILIDAD GERENCIAL
Ing.Samia Assabati
negociación COMO HABILIDAD GERENCIAL
Ofrece recompensas.


CONTACTO OCULAR.

SONRÍE Y USA EL SENTIDO DEL HUMOR.

TONO DE VOZ CAMBIANTE Y PAUSAS.

VELOCIDAD DEL HABLA.

MOVIMIENTO DE MANOS.

POSTURA.

negociación COMO HABILIDAD GERENCIAL
LA INFLUENCIA E IMPACTO DE NUESTRA COMUNICAIÓN ESTA DETERMINADA POR:


INDUSTRIAS BÁSICAS DE EJE INDUSTRIAL DE GUAYANA

CASOS DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

INDUSTRIAS PRIVADAS: CASO EMPRESAS POLAR

CASOS DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN

"
Multiplicando
 las 
cuatro
  habilidades principales que un gerente debe poseer organización, dirección, comunicación y conocimiento, podrá impulsarse en la plataforma de sus objetivos y solo así, ser capaz de iluminar, como si de un color  
amarillo
 se tratase, su camino al éxito"
Grupo 4, dos manzanas por 3 peras
Ing.Rubén Molina
Ing. Mayli Fuenmayor

El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una negociación, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para ésta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo..

Proceso de Negociación

Por: Arturo K. (2011) Robbins/Judge, 2009)

PROCESO DE negociación:

PREPARACIÓN:

Un negociador mal preparado no obtiene buenos resultados

Es imprescindible si se quiere llegar a una negociación satisfactoria.

Formular la estrategia general que se va a desarrollar

Determinar los objetivos y los límites de la negociación

Recoger información

Describir el problema

PREPARACION Y PLANIFICACION

PREPARACIÓN:

Elegir el equipo negociador

Palabras

Lenguaje

Acciones

Interpretación:

Informales

Formales

Preguntas:

ANALISIS DE LA CONTRAPORTE:

Preocupación

Respeto

Esfuerzo Común

INICIO DE LA NEGOCIACIÒN

Existencia de un conflicto.
Mayor desconfianza

PRESENTACION

Los primeros momentos en la negociación.

INICIO DE LA NEGOCIACIÒN:

ACUERDO

Oferta Elevada

(“yo te doy esto y tú me das esto otro”

“yo hago esto y tú haces esto otro”).

INTERCAMBIO

PROPUESTA / INTERCAMBIO:

Tácticas de negociación

El intercambio de propuestas y contrapropuestas. Concesiones y acercamiento gradual.

PROPUESTAS MAS ELABORADAS

PROPUESTA

Donde

CIERRE Y ACUERDO :

La última etapa del proceso de la negociación es la etapa del cierre o acuerdo.

Ultimas concesiones y contrapropuestas

El cierre en la negociación

Corresponde al momento culminante de la negociación.

Nuestra solución

Tu solución

Mi solución

Tu experiencia

Mi experiencia

Las partes deben estar Satisfechas en la Solución y hacer posible que la relación quede Consolidada, Mejorada y nunca Dañada.

Debe ser Eficiente tener un Método y llegar a un Objetivo.

Llegar a un Acuerdo donde las partes ganen o se beneficien en algo
El proceso de negociación debe cumplir con tres principios básicos:


“La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma”
Berlew y Moore (1987)

Fuentes
de los
Conflictos
conjunto de
calores distintos
Amenazas al
Estatus

Falta de
confianza
percepciones
contrastantes
choque de
personalidades
cambios
organizacionales
Formular un cronograma
Establecer costos
Resolver diferencias
Discutir el importe de la compra o venta de un producto o servicio
Definir las pautas de una relación laboral
discutir Los términos de  un  contrato
Ing.Samia Assabati
Conoce a las personas e infórmate de lo que quieren.
Elegir el momento adecuado.
Crea urgencia y escasez.
Afirma tus intenciones.
Provee pruebas.
Se persistente.
Cree en tu idea.
Lenguaje no verbal.
55% LENGUAJE NO VERBAL.
38% ELEMENTOS PARALINGUISTICOS.
7% CONTENIDO VERBAL.
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