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Enfoque americano y enfoque japonés

Enfoque americano y enfoque japonés
by

Edward Roa

on 2 September 2010

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Transcript of Enfoque americano y enfoque japonés

ENFOQUE AMERICANO

Y

ENFOQUE JAPONÉS ENFOQUE AMERICANO Principales
Exponentes W. Edwards Deming Ciclo Tradicional
PRODUCCION Y VIDA
de un Producto Joseph M. Juran Philip B. Crosby Shigeru Kobayashi Kaoru Ishikawa William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U.
Desde el inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad.
La entrada de E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado.
Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar.
Japón asumió y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional.
En 1950 W. Edward Deming visitó Japón dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad.
A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas.
De allí la base para crear el Premio Deming otorgado a instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
Creador del Concepto Cero Defectos (CD)

hilip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.
Comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), enseñó a su gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos.
En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Falleció en agosto del 2001. Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului.
En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota.
Sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas.
Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
Se graduó de la Escuela Secundaria del Sur de Minneapolis en 1920.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control.
Fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística.
Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.
En 1926, se casó con Sadie Shapiro, y que posteriormente tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Ellos habían estado casados por más de 81 años cuando murió en 2008.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe de división.
Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería Mecánica en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York. Vender
Vender
Vender Plan
Planear Do
Hacer Checking
Controlar Analize
Analizar

Act
Actuar Ciclo Deming . Planear Proyectar un producto con base en
una necesidad de mercado. Principios de Calidad 1. Crear y difundir entre los empleados una declaración de la misión 2. Adoptar la nuev filosofía de la calidad, la alta dirección y todos como parte de la cultura organizacional 3. Re-definir el propósito de la inspección y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos. 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras solo sobre la base de la meta del precio 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y servicios 6. Instituir el entrenamiento con base en un sistema y unas necesidades. 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. 8. Expulsar el temor. Crear confianza. Crear un clima para la innovación. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y áreas de staff hacia las metas y propósitos de la compañía. 10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas de producción. 12. Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura 13. Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida 14. Emprender la acción para lograr la transformación Frase "Se lo dije a los japoneses y se lo digo
a ustedes ahora: No veo razón alguna para
que las organizaciones colombianas no
puedan llegar a ser las mejores altamente
competitivas en el mundo, lo tienen todo.
Nuevo equipo no es la solución, sino
aprender a mejorar la calidad y la
productividad con lo que se tiene". ENFOQUE JAPONES Principales
Exponentes Generalidades de su vida Generalidades
de su
vida Considera que todo programa de calidad
debe tener: 1. Educación (capacitación) masiva y continua.
2. Programas permanentes de mejora.
3. Liderazgo participativo para la mejora continua. Propone 10 pasos para mejorar la Calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2. Determinar metas de mejoramiento.
3. Organizarse para lograr estas metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6. Reportar los problemas sin ocultar los errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, sub-sistemas y procesos de la compañía.
Resalta La diversidad de contactos
o interconexiones
entre la empresa y sus clientes ya que deben considerarse como claves.
Generalidades de su vida Componentes básicos para establecer programas
de Solución de problemas de mejoramiento de la Calidad: 1. Fundamentos de Calidad Pleno involucramiento de la dirección.
Administración profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento
2. Principios de la dirección por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto, no es elegancia, no es lujo, belleza o solo un precio alto.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La única medida de desempeño es el costo de calidad.
El único Standar de desempeño es de Cero Defectos (CD) 3. Pasos para un programa de mejoramiento de la Calidad 1. Compromiso de gerencia con la calidad.
2. Formación de equipo de mejoramiento de la Calidad con miembros de c/area.
3. Determinar nivel actual de calidad.
4. Estimar costo de incumplimiento de normas de calidad.
5. Difundir entre el personal los problemas de mala calidad.
6. Detección de oportunidades de mejoramiento.
7. Establecer comité para implementar programa CD.
8. Capacitar a los lideres formales.
9. Llevar a cabo el día CD.
10. Convertir compromisos en acciones.
11. Busqueda de las causas.
12. Implantar programas de reconocimiento periódicamente.
13. Reuniones periódicas con responsables del proceso.
14. Iniciar nuevamente el ciclo completo. Generalidades de su vida Japonés autor de la Administración Creativa
Director de Sony Senior High School
Gracias a él la Sony fue una de las primeras organizaciones japonesas
A medida que la posición de
un individuo es más alta,
más se aleja de la realidad del
mundo de sangre y sudor.
Frase Mientras más alta sea la posición de un grupo en X
organización, más dificil será convertirlo en equipo. Fue uno de los primeros en lograr que en las empresas japonesas, se identificara la necesidad del concepto de equipos de trabajo. Del éxito del pasado depende la facilidad con la que logre obtener respuestas a los problemas actuales. Si gerentes y subordinados escuchan con humildad las
voces de la objetividad y las obedecen, se disminuirán
los obstáculos para la generación de equipos. Creador del concepto de Calidad Total Proceso: Planear
Hacer
Verificar
Actuar 1. Etapas 2. Qué puede fallar. William Ouchi 1. Confianza

2. Atención a las relaciones humanas

3. Relaciones sociales estrechas


La confianza es la piedra angular de la cultura Z


7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
PASOS PARA TRANSFORMAR
LA ORGANIZACIÓN EN UNA EMPRESA Z PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LA TEORIA Z GRACIAS..... EDWARD ROA.... WILSON SANDOVAL... ADMINISTRACION DE EMPRESAS COMERCIALES Hacer Ejecutar el proyecto. Controlar Verificar producto conforme a indicadores de calidad durante fases del proceso de producción y comercialización. Analizar y Actuar Interpretar reportes y registros, para identificar errores y pendientes para actuar y generar cambios buscando lograr la mejora continua. 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.


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