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marketing

etude de cas intermarché
by

helene tc

on 11 December 2012

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Transcript of marketing

Diagnostic
Étude de cas: Intermarché STRENGTHS innovations

produisent eux-mêmes leurs mdd grde force logistique

communication entre les différents points de vente Problématique Comment Intermarché
peut-il gagner
des parts de marché ? Sources... Entrants potentiels
Analyse interne: forces : Faiblesses : Critères commerciaux :
Baisse de crédibilité a cause des nombreuses références

Le cycle de vie de l’activité :
Phase de maturité, pression concurrentielle forte

Critères techniques :
Le coût de production de certains produits (hygiène et beauté)
Faible rentabilité de certains secteurs (pêche)
Pas de division de Recherche et développement centralisé
Plan : Recommandations SWOT
schéma de porter Démarche marketing Analyse interne
Analyse externe Forces et faiblesses Opportunités et menaces SWOT Problématique Diagnostic Recommandations ! Critères commerciaux :
Produit 50% de ses MDD
Possède 60 filiales industrielles (aucun pouvoir de décision de ses fournisseurs)
Bon rapport qualité prix
Indépendance vis-à-vis des fournisseurs
1800 magasins Intermarché
12ème industriel français
CA = 3,2 milliards
Spécialisation dans de nouveaux secteurs (ex: épices)
Leader d’opinion (Christophe Lemaitre)
Fidélisation des clients (carte)
Le cycle de vie de l’activité :
Maturité
Innovations
Ne passe pas par des sous traitants pour ses MDD
Critères techniques :
60 filiales
Avantage concurrentiel (les usines sont misent en compétition avec les autres usines concurrentes)
Economies d’échelles
Réduction des coûts d’approvisionnement
Maîtrise de la production industrielle
Fournit ses concurrents
Bonne maîtrise des coûts logistiques
Réduction des coûts liés aux études de marchés
Le groupe Intermarché possède une grande force logistique donc elle peut jouer sur un effet volume.
Ressources Humaines (RH) :
Communication entre les différents points de vente (hiérarchie horizontale)

Analyse externe: Opportunités : Menaces :
L’environnement
Baisse du pouvoir d’achat


Les concurrents :
Intermarché est le 3ème de la grande distribution française

Les consommateurs :
Les clients sont volatiles
Forte dépendance a la demande

Le marché :
Plusieurs concurrents ont une meilleure notoriété (Auchan, Leclerc …)
La vente en ligne (e commerce)
le e commerce prend des parts de marchés
la grande distribution perd des PDM

Clients
Produits de substitution Fournisseurs Menaces des entrants faible
car marché très concurrentiel Pouvoir de négociation fort Menace forte Pouvoir fort
THREATS OPPORTUNITIES WEAKNESSES Objectif:
Gagner des PDM afin d'être 1er ou 2ème des GSA

Stratégies possibles: de coût ou de concentration

Stratégie à adopter: coût/volume

Privilégier le volume à l'effet marque


Le marché
60 millions de consommateurs
Forte demande
1 français sur 7 achète des MDD
Positionnement prix plus faible que ses concurrents

législation :
La loi Galland ou "Loi sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales
Elle empêchait notamment la prise en compte des marges arrières pour la détermination du seuil de revente à perte.


Les distributeurs
Mauvaise entente avec les distributeurs donc forme un

Les consommateurs :
Augmentation de la consommation des MDD
Ainsi que des produits biologiques

Technologique :
possibilité de développer par le biais de ses sites Internet le e-commerce donc gain de temps pour les clients et fidélisation
Juridique : cf loi Galland
Sociale : les clients vont au plus près pour que cela soi plus rapide donc possibilité de livraison à domicile
Ecologique : prise de conscience à propos de la pollution(importations polluantes)
Produire moins chers en France (référence à la loi Galland ainsi que les MDD)
Sensibilisation des individus à la notion écologique
Economique :
les clients sont sensibles aux mdd
Les influenceurs :
ONG
Le cycle de vie de l’activité :
Phase de maturité, pression concurrentielle forte

Faible rentabilité de certains secteurs (pêche)


Possibilité de créer par le biais de ses sites internet le e-commerce donc gain de temps pour les clients et fidélisation

Tendance du bio, prise de conscience ecologique des consommateurs

loi Galland les clients sont volatiles, difficulter à anticiper leurs comportements

Marché très concurrentiel, Inter à la 4eme place sur le marché

environnement économique difficile

Continuer à proposer des produits à bas prix, rapport qualité-prix (stratégie de volume)

Privilégier la production locale

Augmenter la communication via médias traditionnels et sponsoriser émissions culinaires

Fidéliser les clients : offres promotionnelles, événements pour les clients les plus fidèles (augmenter la valeur des points fidélité pour l'achat des MDD)

Nouvelle cible
Equiper plus de points de ventes avec le systeme drive et améliorer le drive avec des livraisons à domicile

Cibler les jeunes, 1/4 d'entre eux se considèrent comme pauvres dc MDD répondent à leurs besoins

Développer une gamme de MDD axée bio

Renforcer marketing

http://www.ledriveintermarche.com/Static/PremiereVisite.aspx

« Intermarché regagne du terrain », La Tribune, 18/04/2008

http://www.intermarche.com/intermarcheetvous_legroupement_racines.aspx

« Intermaché dévoile ses quatre nouvelles enseignes », LSA, article web du 09/06/2009

« On peut annoncer un raz-de-marée », Linéaires, article web du 10 juin 2009

Cours marketing

Cours distribution
Environnement concurrentiel fort
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