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Contabilidad por áreas de responsabilidad

Costos III Auditoria, contabailidad de costos, contabilidad por áreas de responsabilidad
by

Donis Pérez

on 18 April 2013

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Transcript of Contabilidad por áreas de responsabilidad

El número de áreas de responsabilidad depende de la estructura de la compañía; habrá tantas áreas de responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo.
Cuanto más elevada se encuentre un área dentro del organigrama de la empresa, mayor será su radio de acción y, por tanto, su responsabilidad.
La Contabilidad por áreas de responsabilidad es valiosa en una compañía descentralizada Controlables No Controlables INGRESOS
Y COSTOS
CONTROLABLES
Y NO CONTROLABLES Son controlables en determinado nivel de responsabilidad

Se consideran controlables a un nivel dado de responsabilidad gerencial si el gerente tiene el poder de incurrir en dicho costo en un periodo dado.

Todos los costos son controlables por la alta gerencia debido a su amplio rango de autoridad.

Menos costos son controlables conforme se mueve uno hacia el nivel de responsabilidad inferior en el organigrama de la compañía debido a la decreciente autoridad del gerente.

En general los costos incurridos directamente por un nivel de responsabilidad son controlables a ese nivel. Son costos incurridos indirectamente y asignados a un nivel de responsabilidad a ese nivel Activos Circulantes y activos de planta usados en la operación del centro por el gerente. CONTABILIDAD POR
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Donis Fernando Pérez Cano
Victor Alfonso Recinos Cobón
Ángel de Jesús Rodas La Contabilidad por áreas de responsabilidad es una parte importante de la gerencia, es una parte esencial de cualquier sistema de control presupuestal efectivo, aplica tanto para entidades lucrativas como no lucrativas. En el caso de las entidades lucrativas busca maximizar las utilidades y en las no lucrativas minimizar el costo de proporcionar los servicios. Las áreas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organización son de muy diver-sos tipo y número. Por ejemplo, a niveles altos, una división o dirección de alguna función pueden ser un área de responsabilidad; a niveles bajos, un taller de mantenimiento o un grupo tecnológico de produc¬ción que se dedica a fabricar determinadas piezas para un producto, también puede ser un área o centro de responsabilidad. 1.Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre hay un responsable a cargo de cada área. 2.Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qué actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3.Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidades. 4.Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la producción a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es responsable. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se delectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Centro de Costos Estandar Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar ciertos dalos cualitativos, como rotación de personal, mo¬ral del grupo, etcétera. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN COMO FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD De acuerdo con este criterio, los principales tipos de centros de responsabilidad son: 1. Centros de costos estándar
2. Centros de ingresos
3. Centros de gastos discrecionales
4. Centros de utilidades
5. Centros de inversiones 2. Centros de ingresos Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la división Bienes de Capital. Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por ejemplo, la fijación de precios, la imagen del producto, etcétera, pero que deben analizarse para evaluar la actuación de los ejecutivos de dicha área. 3.Centros de gastos discrecionales Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centros de costos estándar o de ingresos. Estas áreas son las administrativas: contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finan/as, etcétera, cuya misión principal es servirá la línea. Claro está que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo, de la actuación de los ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo, ajustándose a él, Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado. 4.Centros de utilidades Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la uti-lidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos: es decir, el control se ejercerá tanlo en lo referente al manejo del área productiva como al área de mercados. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los msumos y resultados y las rela-ciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la interacción entre ellos; por ejemplo. las divisiones Enseres, Alimentos y Bienes de Capital. E 5.Centros de inversión Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía. Éstos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organización: sin embargo, la pregunta que falta contestar es: ¿cuál es mejor? Todos lo son: Lo interesante es aplicar el más adecuado en cada circunstancia. Es importante hacer hincapié que los diferentes reportes que se generen en los distintos centros de responsabilidad financiera, deben ser diseñados de acuerdo con la filosofía y marco conceptual que se ha estudiado en el capítulo 3, referente a costeo basado en actividades, es decir, que se muestre cada proceso haciendo énfasis en aquellas actividades que no agregan valor, de tal manera que se propicie el proceso de un continuo mejoramiento.
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