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Estrategia

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by

ANGELICA MORA

on 11 May 2014

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REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia
Por favor tome
Una gráfica de responsabilidad
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Handout
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
5.Periodo de tiempo

¿Fecha límite? Cómo validar fechas límite lo
Discutiremos después
S.M.A.R.T.E.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
4. ¿Realista?

¿Sueños V.S. Realidad?
¿Desafíos y riesgos?
¿Podemos pagarlo?
¿Presupuesto?
S.M.A.R.T.E.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
3. ¿Orientado a la Acción?

¿Cuáles son las prestaciones?
¿Cuáles son las actividades?
¿Quién hace que?
¿En qué orden?
S.M.A.R.T.E.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Specific = Clear Terminology
Use palabras con Con Alto Poder en el Destino y Bajo Poder en la Confrontación.
Las Metas Tienen que Ser ESPECÍFICAS
S.M.A.R.T.E
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Por Favor Lea la Definición.
Hay 2 pares de Metas Genéricas:

Clase I: Permanecer en las metas del negocio.
Clase II: Permanecer fuera de la cárcel
¿Qué es una Meta?
Por favor tome
La cuadricula de estrategia proyecto.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Herramientas del Proyecto de Planeación
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Alcance del proyecto: HUGS El Mandato de la Negociación
HUGS
Estructura y Herramientas
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Pre-readings
Review
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
¿Cuáles son los activos líquidos y fijos?
¿Cuáles son los pasivos de corto plazo y largo plazo?

Autoridad
Poder
Responsabilidad
Obligación
Hoja de balance
del gerente
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
1. Comprendamos la cadena de valor.
2. Las áreas grises.
Alcance el Proyecto
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Aceptable para los clientes, Consumidores Finales, Junta, Ejecutantes y Administradores.
Manejo de Percepciones de los Socios y otros Stakeholders.
Prueba
Subjectividad-Validez
NOTES
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Ejemplo: Mejor Sistema de Archivos
2. Medible = Expresada en los beneficios:
Sistemas integrados de los archivos
Elimina la duplicación
Búsqueda acelerada
Acceso desde lugares remotos
Reduce costos o espacio o riesgo de pérdida
Todo lo anterior
Las Metas Tienen que Ser MEDIBLES
S.M.A.R.T.E.
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.

Specific (Especifico): Terminología clara
Measurable (Medible): Expresado en los beneficios
Action-Oriented (Orientado a la acción)
Realistic with Manageable Risk (Realista con riesgo Manejable)
Time-Framed (Tiempo Determinado)
Ethical (Ético)
Operacional
o Validación Objetiva
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Validación Operacional (Basada en evidencia objetiva)
Validación Subjetiva (Basada en percepciones)
Pruebas de Validación
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.

Guía a tu equipo del diálogo al descubrimiento, para descubrir los motivos fundamentales y las inquietudes.
El trabajo sobre metas no válidas es a la vez un poco irrelevante a favor de nuestra organización y a su reputación.
La validación de las metas genera confianza, reduce el riesgo y mejora en última instancia el rendimiento general.
Como Validar Metas
Mejores Prácticas
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Este es el fundamento del éxito para negociadores y lideres de equipo.

Sin inteligencia,
Los negociadores están volando ciegamente.
Primera lección en Negociación:
Validación Implacable
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Características de las Metas

Ciclo de Vida Finito (A Diferencia de las Misiones)
Subjetivo: Sirve a una clientela específica
Propenso a Riesgos
Enfocado en el problema
¿Qué es una Meta?
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
En el teléfono, tu presidente ha compartido contigo el meta de tu proyecto antes de la primera reunión (30 minutos) seguida de una segunda reunión en una semana.
 
“Elabora ….”.
¿Cuál es la pregunta de debes preguntarle al cliente durante la primera reunión?
Alcance el proyecto y mandato
Herramientas del Proyecto de Planeación
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.

2. Delegar: Estrategia de la herramienta de lluvia de ideas
Por favor tome
la herramienta de definición del proyecto
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Proyecto de Planeación y Procesos para buscar Herramientas
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Alcance: El Mandato de la Negociación
Entregas: Proyecto de la Cuadrícula de Estrategia
Papeles: HUGS Gráfico de Responsabilidad
Ejecución del plan y Evaluación de Herramientas
Handout
Hoja de Ruta Maestra
-Funciones en desarrollo
-Funciones secuenciales interactivas

Hoja de Ruta detallada
Herramientas para un claro mandato
La Estructura
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Pre-readings
Review
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
1. Obligación general
2. Obligación profesional
3. Obligación gerencial
4. Obligación colectiva
Obligación
Pre-readings
Review
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¿Cuáles son los activos y obligaciones?

Autoridad
Responsabilidad
Poder
Responsabilidad
Obligación
Hoja de balance guía
Not in Workbook
2.Herramienta Virtual Rápida y Barata
Archive.org

3. Inteligencia Humana (Control de Seguridad, Contactos )

4. Recursos Secundarios (Archivos, PC, etc.)

3
Al menos revisar las manchas por Riegos Eticos.
Pistas de Comunicación: Lenguaje Cínico y Agresivo disminuye la integridad ética
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
S.M.A.R.T.E.:
Ethics Tests
Handout
Tareas Secuénciales interactivas

Tareas rojas
Tareas Amarrillas
Tareas Verdes
The Framework Harvard® Hoja de Ruta
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Hoja de la Ruta Maestra
Stakeholder relacionados a las tareas
Handout
Negociación
Comunicación
Manejo de conflictos
Manejo del tiempo
Valores y formas de harmonización
Selección, Conservación y Renovación de Talentos, Clientes, Vendedores y otros Aliados;
Cooperación con TODOS Los Socios.
Tareas Grises en Desarrollo
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Handout
Tareas
en
Desarrollo
Hoja de la Ruta Maestra
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Liderazgo , Administración del Tiempo, Comunicación
Inteligente
Negociación, conflicto
Implementación de procesos de control
5
Liderazgo , Administración del Tiempo, Comunicación
Inteligente
Negociación, conflicto
Planeación operacional
4
3
Liderazgo , Administración del Tiempo, Comunicación
Inteligente
Negociación, conflicto
Administración de riesgos y conflictos
Estrategia
2
1
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Handout
Tareas
en
Desarrollo
Hoja de Ruta
© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.
Harvard University Global SystemTM
Hoja de la Ruta Maestra
2. . Tareas en Desarrollo: Criterios requeridos
Stakeholder relacionados a las tareas
Tareas Grises
Handout
Visión, Misión, objetivos, Estrategias
Plan de Trabajo
Implementación
Operación día a día (Valor de entrega)
Evaluación del Impacto o Entradas
Tareas secuénciales interactivas
Dos grupos de tareas
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El cuadro “Red de Estrategia” es un instrumento de creatividad que ayuda a los administradores de proyectos a inventar y explorar el panorama completo de opciones estratégicas y resultados, con menos conjeturas.

Este cuadro de ruta permite que se pueda organizar el proceso de pensamiento creativo y derribar las barreras hacia la innovación, en toda la cadena de valor en del ciclo de vida del proyecto.



Aún cuando la estrategia es clara, su ejecución puede estar llena de peligros. Por eso, este cuadro también proporciona una estructura paso a paso para ayudar a reducir los riesgos de implementación y transición, convertir la resistencia al cambio en la participación constructiva y mitigar los riesgos residuales y daños colaterales.



El cuadro “Red de Estrategias” se enfoca en la utilización de una “red de lluvia de ideas” para encontrar las mejores opciones (de productos y servicios) para conseguir un objetivo determinado de acuerdo a lo planteado en el “Alcance del Proyecto”.


Asignación:
se menciona el nombre del proyecto
o política a trabajar

Objetivos del Proyecto:
se mencionan los diferentes
objetivos del proyecto

Aprobación del Documento:
quién aprueba el
documento

Página:
incluye el número de páginas del documento

Fecha:
se anota la fecha en que se elabora el
documento

© Alain Paul Martin, 2013. All rights reserved.

El cuadro se divide en las siguientes secciones:


Datos del Proyecto
Por cada objetivo planteado, el cuadro de "Estrategia de Red” ayuda a definir un conjunto de diez tipos de opciones genéricas a lo largo de dos dimensiones (vertical y horizontal).
No hacer nada, por temor a las complicaciones. Es válida cuando realmente no es una solución o cuando las consecuencias negativas del cambio (como resultado de las otras tres intervenciones) pueden ser mayores que sus beneficios.
0.-Dejar hacer Dejar Pasar
Aumenta el nivel de comodidad sin necesidad de erradicar la causa del problema.

Significa incluir intervenciones que generen y cultiven la confianza. Por ejemplo, si los clientes no están preparados para un cambio, una intervención relacional puede formar parte de una experiencia piloto, un seminario, una visita de campo, permitirían preparar al cliente, para que confíe en nosotros.

Una intervención relacional en paralelo puede ser apropiado para construir y consolidar su alianza, incluso cuando el cliente ya esta de acuerdo.
1. Intervención relacional o sintomática:
Es una intervención cuando se desea trabajar en la sustancia y/o proceso, aprovechar la oportunidad, responder a la necesidad o eliminar la causa del problema o conflicto.
2. Intervención de Fondo – Lógica - Sustantiva- Etiológica:
Es la integración de la intervenciones relacionales y etiológicas y el proceso, en un híbrido para obtener la máxima sinergia.
3. Intervención integral o mixta
Permanecer inactivos (no reactivos) aunque sólo sea temporalmente. La postura de esperar y ver que se hace es prudente cuando la información disponible es insuficiente para proyectar un resultado sin riesgo, por ejemplo puede ser prudente esperar los informes independientes de consumidores antes de comprar un producto nuevo complejo de un nuevo proveedor.
0. Opción esperar y ver
Primero veremos la dimensión vertical:
Ahora veremos la dimensión horizontal:
¿Es el mínimo necesario para salir adelante o defender su territorio?. Es lo mínimo para sobrevivir o dicho de otra manera, para permanecer fuera de la cárcel. Esta opción se justifica con frecuencia cuando los gastos para cumplir con la obligación no agregan valor a la misión. Un ejemplo de la aplicación de esta opción en una empresa es el pago de la nómina y/o de los impuestos.
1. Opción cumplimiento
Juega el juego de la mejor manera en la que se pueda respetar la norma; adoptar las mejores prácticas en el dominio, no lo que se espera o lo que se considera normal en su campo. En la formulación de estrategias, la mayoría de los gerentes ven esta opción como la única y a menudo pasan por alto las otras opciones.
2. Opción activa
Ir más allá de las mejores prácticas mediante la exploración de nuevas opciones, incluyendo el replanteo de las reglas del juego. Es redefinir las reglas del juego para aumentar los grados de libertad, crear y organizar las condiciones éticas para maximizar el valor y la ventaja competitiva.
Por ejemplo, considerar una tecnología de punta o un proceso y si es posible, “matar dos pájaros con un mismo tiro”.
3. Opción proactiva
A continuación mostraremos la integración de las dos dimensiones (vertical y horizontal. Las dos dimensiones generan 16 células, de las cuales solo 10 son aplicables a las empresas.




Nota:
Una línea base es el status quo, que involucra no moverse, no cambiar las practicas actuales.

Primero se generan tres conjuntos de
Opciones de relación:


Las opciones 1.1:
hacer lo mínimo en la relación.
Las opciones 2.1:
hacer lo que se espera o normal.
Las opciones 3.1:
dar tratamiento, sin abordar el problema en fondo, la redefinición de la relación y el marco de la intervención. Deleitar a la audiciencia objetivo.


Conjuntos
Posteriormente se generan tres conjuntos de
Opciones de fondo:

Las opciones 1.2:
representa hacer lo mínimo en cuanto a fondo del problema, el proceso o ambos.
Las opciones 2.2:
concentra lo que se espera que sea “normal” para hacer en la sustancia (problemática), proceso o ambas cosas. La mayoría se concentra exclusivamente en la identificación de estas elecciones como alternativas del status quo. El cuadro ayuda a los usuarios a considerar opciones fuera de esta “celda”.
Las opciones 3.2:
son opciones avanzadas respecto a la sustancia(problemática), proceso o ambos.

Del mismo modo se generan tres
Conjuntos integrales o mixtos

Las opciones 1.3:
es el mínimo sobre el fondo, el proceso y la relación
Las opciones 2.3:
representa lo esperado en el fondo, el proceso y la relación.
Las opciones 3.3:
son opciones proactivas sobre el fondo, el proceso y la relación.

Conjuntos
Conjuntos
Conclusión
El cuadro ‘Red de Estrategias” es un instrumento de intercambio de ideas diseñado para aumentar la conciencia de la gran variedad de opciones genéricas existentes, incluso en situaciones en las que se limita la libertad para actuar.
La misma no pretende sustituir el intercambio de ideas, sino que lo complementa. Con el pensamiento centrado, este marco permite descubrir más posibilidades de dirigir la atención a un tipo de elecciones generales a la vez.


Una estrategia central es un medio escogido con acierto para crear valor y lograr un conjunto de objetivos.
Una estrategia competitiva es la posición que establece su empresa para diferenciarse de la competencia y para maximizar la ventaja competitiva en el progreso.

Definición de una Estrategia Central

Formar un equipo de reflexión con diversos antecedentes educativos, culturales y jerárquicos.
Lluvias de ideas para cada objetivo
Crear grupos de opciones
Diferenciar las tácticas para maximizar el impacto positivo para las partes interesadas
Filtrar. Procesar cada elección a través de las lentes del tiempo, disponibilidad, costo, seguridad, imagen pública y otras limitaciones. Evaluar el riesgo. Desecha las opciones factibles.
Integrar las tácticas restantes en una estrategia basada en sus intereses, recursos y medios. Validar su estrategia.

¿Cómo formular una estrategia?

Cartera equilibrada de los objetivos
Decisiones tácticas para cada objetivo: la integración de 4 intervenciones y 4 opciones
Las pruebas de validez y los riesgos (en relación con la estrategia)
Plan de trabajo, Acción o Plan de Negocios

Elementos de una Estrategia
*Harvard(R) es una marca registrada por el Presidente y Seguidores del Colegio HARVARD (p.e. Harvard University). Harvard University Global System (tm) fue desarrollado por PDI independientemente de la Universidad de Harvard y se encuentra protegida por una licencia de marca. Los materiales de PDI utilizados han sido traducidos y adaptados por University Global System A.C., quien cuenta con los derechos de autor.
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