Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Gobierno Corporativo y Sucesión en la Empresa Familiar.

No description
by

Michelle Peña

on 17 September 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Gobierno Corporativo y Sucesión en la Empresa Familiar.

Gobierno Corporativo y Sucesión en la Empresa Familiar.
I. Objetivos
Distribuir y transferir el patrimonio familiar

Transmitir el control de la empresa, promoviendo que exista un liderazgo efectivo

Mantener y promover la armonía familiar


Obstáculos en el desarrollo del plan de sucesión
Los conceptos expuestos pueden resultar ambiguos e implicar cargas emocionales para la familia, lo que impide ver con claridad la objetividad y lo que es justo en las decisiones planteadas por la misma.
II. Diagnóstico Preliminar
Previo al proceso de sucesión se debe realizar un diagnóstico para ubicar en qué posición se encuentran los involucrados.
Paso 1
Éstas deben especificar requisitos como:
Sucesión
Es la permanencia, el crecimiento y la continuidad de la empresa a través del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio
Deben considerarse no sólo los intereses de la empresa
sino también aspectos relacionados con los lazos familiares como:
Situaciones emocionales entretejidas por los miembros

Valores

La historia familiar involucrada en la organización
en su conjunto
Genera conflictos, hiere sentimientos familiares y genera incertidumbre entre los empleados, proveedores, clientes y todos aquellos terceros interesados, dando como resultado la discontinuidad de la empresa
Proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad
¿El sucesor conoce los valores y la visión de la familia y la empresa y la comparte?
Averiguar si existe apertura y compromiso por parte del nuevo sucesor, si comparte los valores y la visión de la empresa y de la generación que se retira, de lo contrario es conveniente escuchar su punto de vista e inquietudes al respecto
Corroborar si existen o no incentivos y/o bonos a corto, mediano y largo plazo como parte de la compensación a ejecutivos clave no familiares, en función del desempeño y los resultados.
¿Existe un plan estratégico formal en la empresa? Y ¿son claras las expectativas y los objetivos de desempeño?
III. Pasos del plan de sucesión
Para desarrollar un plan de sucesión es necesario considerar lo siguiente:
¿Existe un plan de resolución de conflictos para solucionar aquellas diferencias que surjan entre accionistas y directivos que permita mantener una relación cordial al abordar temas relacionados con la empresa?
El proceso será completo en la proporción en la que la estructura de la propiedad y la administración lo sean.

Fragilidad
Muchos empresarios no consideran entre sus prioridades,
la debilidad y fragilidad del hombre. Su visión de que las cosas se mantendrán y nada va a cambiar con los años, así como la de no transmitir las estrategias de éxito a sus empleados o intentar conservar para sí las fortalezas de la empresa, puede convertirse en un grave error que sin un adecuado proceso de sucesión, puede poner en riesgo a la empresa y sus responsabilidades comerciales y sociales (CEGC,2010).

El plan de sucesión debe contemplar por lo menos los siguientes objetivos:
Los estilos de liderazgo del familiar que se retira o cambia de rol y del sucesor, en la mayoría de los casos son diferentes, lo que genera tensión entre ellos y dificulta la construcción de acuerdos
Un objetivo puede estar en conflicto con otro, por ejemplo, se busca ceder el
control de la empresa pero el planteamiento de cómo hacerlo es percibido
por una o varias partes como equívoco o injusto, lo que deriva en el rompimiento
de la unidad familiar (CEGC, 2010).

Los siguientes son ocho aspectos básicos que se sugiere inquirir
para revelar la disposición que existe para transferir el control
Identificar si existen o están en proceso de establecerse las políticas correspondientes a incorporación de familiares dentro de la compañía
Criterios de evaluación.
Grado académico profesional
Años y tipo de experiencia (ya sea dentro o fuera de la empresa)
¿Se han establecido y formalizado criterios que regulen la incorporación de miembros familiares como empleados en la empresa?
Existe un programa de aprendizaje para empleados familiares
Paso 2
Corroborar si en la empresa existe o está en proceso de desarrollo algún programa de aprendizaje, enfocado tanto a puestos operativos como a posiciones directivas
Investigar si el departamento o área en la que se desempeñará el familiar cuenta con un programa de aprendizaje específico para el puesto a ocupar y si existe un departamento de RH dentro de la empresa que se encargue de diseñar dicho programa o si se contratará a un tercero para llevarlo a cabo
Verificar si el puesto requiere de habilidades que el familiar desarrollará sobre la marcha o si es necesario que éste trabaje y se prepare en otra empresa y posteriormente se incorpore al negocio familiar para aplicar el conocimiento adquirido
¿Existen incentivos para ejecutivos clave no familiares?
Paso 3
Identificar si existen otro tipo de incentivos que tengan relación con la lealtad de los empleados. Por ejemplo, contratos que sirvan como mecanismo de protección
ante el futuro cambio de liderazgo. (Ibid)
En caso de que existan, analizar si el esquema de incentivos y/o bonos es claro
Es posible que existan una o más opciones de potenciales sucesores o si por el contrario son demasiado jóvenes y no es posible determinar aún si reúnen las habilidades y la experiencia requerida. En el caso de que ya se hubiera identificado al sucesor, es necesario comenzar a guiarlo y definir el momento o el tiempo adecuado para incorporarlo a la empresa
(CEGC, 2010: 22)
Paso 4
¿Se ha identificado a algún miembro de la familia que pudiera ser el sucesor y líder de la siguiente generación?
¿Se evalúa el desempeño de los empleados?
Paso 5
Verificar si existen y se llevan a cabo de manera objetiva, evaluaciones formales de tipo:

Cualitativo y
Cuantitativo.

Paso 6
Indagar si el sucesor conoce los valores y al visión de la empresa,
en caso contrario se deben transmitir. Se recomienda que se le
proporcionen por escrito o tenga acceso a los medios que han
sido diseñados por la empresa para su difusión general.

Verificar si la empresa cuenta con un plan estratégico formal, así como con proyecciones que estén alineadas a la visión y los objetivos de la empresa.

Investigar si existen análisis comparativos históricos y de ser posible con la industria de la empresa, o análisis de desempeño o rentabilidad del mercado que permitan establecer una comparación con los líderes y competidores en el mercado.

Posteriormente, asegurarse de que el sucesor entienda el plan estratégico y las proyecciones de la compañía, es conveniente realizar un ejercicio de análisis y evaluación de los mismos conjuntamente. (CEGC, 2010:23)

Paso 7
Paso 8
Investigar cómo es la interacción entre los miembros de la familia que son accionistas y los directivos, es decir, si se les permite asistir a las reuniones familiares para exponer asuntos relacionados con la empresa o para exponer asuntos relacionados con el negocio o si se han formalizado a través de un protocolo familiar los mecanismos para resolución de conflictos o si la familia prefiere considerar la mediación de terceros para ayudar en las disputas (Ibid).

Establecer un compromiso firme ya que se invertirá tiempo y trabajo en la planeación
El tiempo es crítico, puesto que durante el proceso de planeación los participantes se enfrentarán a dudas, estancamientos y retrocesos, pero a pesar de ello, lo más importante debe ser continuar con el programa.

Es importante que los accionistas estén de acuerdo y brinden su apoyo total para asegurar el éxito del proceso.

Formalización de la Sucesión

Conseguir el apoyo del o los accionistas según sea el caso, para desarrollar el plan de sucesión y llevar a cabo la transición del liderazgo a la siguiente generación.

Involucrar y consultar a los accionistas durante el proceso

Preparar los foros apropiados para lograr el consenso en temas clave.

Decidir si se desea continuar siendo accionista

Evaluar si la familia puede mantener el plan de sucesión de las siguientes generaciones
Desarrollar una visión clara del futuro de la empresa, de todos los actores clave y definir el rol de cada uno

Escoger al o los sucesores o posible candidatos para ocupar los puestos directivos, así como el programa de aprendizaje para cada uno.
Ayudar al sucesor a construir una imagen de respeto y autoridad ante la familia y la empresa.
Diseñar un plan que especifique cómo se va a distribuir la propiedad entre los miembros de la siguiente generación.
Lograr que los miembros de la familia entiendan los roles que deben asumir así como los derechos y responsabilidades que conllevan.

Informar a los accionistas, empleados, clientes, proveedores y demás personas interesadas que se está llevando a cabo el proceso de sucesión.

Desarrollar un plan de sucesión contingente
Características de un Plan de Sucesión Exitoso
E
STRATÉGICO
Debe contemplar un análisis futuro del o los mercado y las perspectivas de crecimiento de la empresa.
COMPRENSIBLE:
Debe mostrar la interacción de la familia, la propiedad y la administración.
FACTIBLE:
Debe basarse en la accesibilidad de la familia y de la empresa a través de una evaluación real y objetiva.

ADMINISTRADO
Debe ser diseñado e implementado para todos aquellos que toman decisiones críticas
IV. Implicaciones de la transferencia de control
La transferencia de control de la empresa, de la generación actual a la siguiente, es difícil de asimilar tanto para los que se retiran como para la familia y la empresa en general. Por tanto, es recomendable poner en práctica las siguientes iniciativas:
Formalizar en la empresa el criterio para la contratación de miembros de la familia, y definir de manera explícita cuál será la participación en el negocio de la generación que se retira, mediante un proceso responsable y claro para todos aquellos involucrados.

Es importante considerar la contratación de familiares bajo esquemas que permitan a la empresa no convertirse en el soporte económico indispensable de todos sus miembros, y sobre todo no dañen los lazos y la armonía familiar
Diseñar el programa de aprendizaje para preparar a los empleados familiares para dirigir en el futuro a la empresa

Monitorear y evaluar periódicamente el desempeño del empleado familiar y no familiar.
Establecer mecanismos para la retención de ejecutivos clave durante el desarrollo del plan de sucesión.
Identificar al líder de la siguiente generación. Esta es una de las situaciones más difíciles puesto que las evaluaciones de desempeño no siempre arrojan los resultados deseados.

Articular la visión y los valores de los sucesores futuros. Es probable que el sucesor busque hacer cambios, es decir poner su sello, lo cual no es grave siempre y cuando anteponga siempre el respeto por la familia (Ibid).
Bibliografía:
Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (2010). Sucesión en la empresa familiar. Guía fundamental en la definición e implementación de un plan de sucesión exitoso. México: LID Editorial Mexicana.

Dr. Edgar Ramírez Solís
Full transcript